감성능력의 80%는 시각… 보여줘라!

최근 경영환경의 불확실성이 커지면서 혁신의 요구가 더욱 첨예해지고 있다. 이러한 상황에서 현재 경영의 의사결정 체계를 실질적으로 보완할 수 있는 것 하나를 꼽으라면 디자인적 사고(Design Thinking)를 들 수 있다. 기존의 경영이 정보분석을 토대로 한 논리적 사고에 기반하고 있다면 디자인적 사고는 이와 더불어 직관적 사고의 균형까지 추구하는 것이다.

 

아래 문장을 읽어보자.

 

“눈과 입 사이의 수직 거리가 전체 얼굴길이의 36%, 눈과 눈 사이의 수평 거리가 얼굴 폭의 46%일 때가 여성 얼굴의 황금비율이며 이때가 가장 매력적으로 보인다.”

 

몇 년 전 어떤 미국 대학이 여성 얼굴의 황금비율이라고 발표한 자료다. 그러나 대단한 상상력의 소유자가 아니고서야 이 정보가 미인을 묘사하고 있는 것인지 판단하기가 쉽지 않다.

 

다음으로 <그림1>을 보자.  

이번에는 다른 설명 필요 없이 그림만 봐도 미인인지 아닌지 결론을 낼 수 있을 것이다. 이런 일상에서의 많은 문제를 우리는 일일이 따져보지 않고도 순식간에 직관을 사용해 판단하곤 한다. 경영현장에서는 여러 가지 문제를 대할 때 실제 미인이 아닌 미인의 황금비율을 놓고 고민하는 것과 같은 일들이 많이 생긴다. 이러한 반성에 대해 답변을 제시하는 것이 바로 디자인적 사고다.

 

디자인적 사고의 기초는 다음의 4가지로 요약할 수 있다.

 

인간 가치를 최우선으로 고려하기

 

혁신이라고 하면 기술적 해결안에 있어 돌파구를 먼저 떠올리게 된다. 그러나 어떤 상품 또는 서비스에 대해 가치를 인식하고 결정하고 대가를 치르는 주체가 인간이라는 점을 상기해보면 결국 현상에 대한 판단은 특정한 논리가 아니라 인간이 기준인 것을 알 수 있다. <혁신기업의 딜레마>라는 베스트셀러를 저술한 클레이튼 크리스텐슨 하버드 경영대 교수는 기술혁신에 대해서도 동일한 맥락으로 설명하고 있다. 예를 들어 스마트폰의 등장으로 휴대폰 스크린이 커지면서 제조업체들은 화질전쟁에 들어가고 선도업체들은 이 강점을 지속적으로 개선하면서 우위를 굳히려 한다. 그러나 일정 수준의 화질을 넘어서는 순간 일반 소비자들은 차별성을 느끼지 못한다. 그런데도 선도업체들은 소비자 기대치 이상을 넘어서는 개발을 멈추지 못한다. 이때 후발주자는 화질전쟁은 끝났다고 보고 엔터테인먼트나 교육 등 사람들이 더 큰 즐거움을 찾을 수 있는 것에 집중해 시장을 선도업체로부터 빼앗는다. 이 이야기는 기술적 성취자체가 항상 성공으로 이어지지 않는다는 것을 보여준다.

 

말하기보다는 보여주기

 

가치는 인간에게 좋은 느낌을 주는 그 무엇이다. 내 게으름을 충족시킬 편리함 같은 낮은 수준의 가치든 자기실현과 같은 고급 가치든 간에 결국 인간이 어떤 가치를 안다는 것은 감정에 긍정적 동요가 있어야 가능하다. 그 감정적 동요를 우리는 감성이라는 도구를 통해 감지한다. 말하기보다 보여주기의 원칙은 서두에 이야기한 바와 같이 언어-개념보다는 감각경험-직관에 호소하는 방법을 문제해결에 활용함으로써 기존 의사결정을 더 완전하게 하고자 하는 것이다. 디자인 프로세스에서 동원되는 판단을 위한 수단은 감각기관에 최대한 호소할 수 있는 형태를 갖춰야 한다. 그중에서도 특히 시각은 인간 감성능력의 80% 이상을 차지하기 때문에 시각화(visualization)는 디자인적 사고의 가장 핵심적인 도구 중 하나다.

 

실패를 반복하라

 

경영은 끊임없는 학습의 과정이다. 계획하고 실행하고 결과를 평가하고 보완하는 순환과정이다. 그런데 많은 기업들은 끊임없는 가설 논쟁을 벌이다가 상황에 떠밀려 실행을 하거나 아예 포기하기도 한다. 얼마나 많은 컨설팅 보고서가 문서창고에서 잠자고 있는지 검토해보면 알 수 있다. 디자인적 사고 프로세스는 의사결정에 작은 실행(다양한 프로토타이핑)을 통한 실패를 권장한다. IDEO의 설립자인 데이비드 켈리는 “완벽한 지성의 계획도 현명한 시도와 오류를 이길 수 없다”고 멋지게 표현했다. 즉, 빨리 자주 실패할수록 궁극적으로 리스크를 포함한 비용은 낮아진다. 의사결정자가 제품출시 이전의 프로토타이핑을 통한 안전한 실패의 과정에 동행하고 이를 학습의 기회로 간주한다면 더 크고 안전한 혁신을 이끌 수 있을 것이다.

 

다양한 사람들과 협력하기

 

정말로 새로운 결과를 보고자 한다면 둘 이상의 이질적인 요소를 선택하고 그들이 조화할 수 있는 조건을 갖춰주는 방법에 대한 연구가 필요하다. 효과적인 팀빌딩은 필수 요건이다. 그런데 개발과정의 편리성만 강조하다 보면 R&D 부서는 R&D 부서끼리, 마케터는 마케터들끼리의 팀 구성이 된다. 소금끼리 섞어서는 소금밖에 나올 것이 없다. 이 다양성의 요구는 기능 수준 이상의 것을 필요로 한다. 개인의 성향이나 태도가 비슷한 사람들끼리 모인 팀에서 창의적인 대안이 나오기 어렵다.