마이클 포터의 경영학: 최고는 없다, 경쟁과 전략이 있을 뿐

경영인들에게 마이클 포터(Michael Porter)는 전략 개발 분야에서 부정할 수 없는 모범적 인물이다. 그가 1980년과 1985년에 출간한 두 권의 책, <Competitive Strategy>와 <Competitive Advantage>는 비즈니스에서 가장 중요한 두 가지 질문을 본격적으로 다뤘다.

● 경쟁이란 무엇인가?

● 전략이란 무엇인가?

이 질문에 대한 마이클 포터의 답을 연구하고 이해한다면 오늘날과 같은 기업 여건에서 매우 유용하고도 확실한 전략적 사고를 떠올릴 수 있을 것이다.

경쟁이란 무엇인가?

포터는 경쟁이 없었다면 전략도 필요 없었을 것이라고 주장한다. 만약 경쟁이 없다면 고객들은 당신이 만드는 것이라면 무엇이든 구입할 것이고 당신이 원하는 금액이라면 얼마든지 지불할 것이다. 하지만 그런 일은 없었고 앞으로도 없을 것이다. 따라서 전략에 대해 생각하기 전에 경쟁을 이해하고 활용해 목적을 달성하는 편이 훨씬 낫다. 그렇다면 경쟁이란 무엇인가?

첫째, 경쟁은 ‘최고’가 되기 위한 경주가 아니라 유일무이한 존재가 되기 위한 경주다. 유일무이한 존재가 되면 조직은 지속적으로 우수한 실적을 달성할 수 있다. 비즈니스에서는 경영자들이 경쟁을 전쟁에 빗대는 경우가 흔하다. 그들은 최고만이 승리할 것이며 따라서 경영자의 핵심 과제는 제로섬 게임에서 모든 사람들을 이기는 것이라고 생각하기 십상이다. 하지만 이러한 추정은 여러 가지 이유에서 잘못된 생각이다. 비즈니스 분야에서 ‘최고’와 같은 것은 없다. 절대적인 것은 존재하지 않는다. 누군가 어떤 분야에서 최고라 여기는 것을 다른 취향을 가진 또 다른 사람은 상당히 낮게 평가할 수도 있다. 최고가 된다는 것은 자신이 이루고자 하는 바에 달린 것이지 다른 사람보다 더 나은 존재가 되는 것이 아니다.

둘째, 경쟁은 언제나 업계가 만들어내는 가치에서 가장 큰 몫을 차지하기 위한 분투다. 이는 누가 가장 몸집이 큰가에 대한 것이 아니라 누가 가장 많은 수익을 올리느냐에 대한 것이다. 성공하려면 ‘최고’가 돼야 한다는 널리 알려진 오해는 경쟁이란 한 산업에 속한 다양한 기업들 사이에서 이뤄지는 직접적인 다툼이라는 개념이다. 사실은 그렇지 않으며 이런 사고방식은 지나치게 편협하다. 경쟁의 진정한 핵심은 판매를 하는 것이 아니라 수익을 올리는 것이다. 그리고 수익 창출에 있어 당신의 회사는 동종업계의 다른 회사들을 상대로 정면으로 맞서는 것이 아니라 고객들이 돈을 소비할 수 있는 다양한 방법을 활용하면서 경쟁하는 것이다.

셋째, 경쟁 우위는 자신이 잘하는 분야에 관한 것이 아니다. 경쟁 우위는 남들보다 더욱 우수한 가치사슬과 우수한 손익계산서를 보유하는 것이다. 현재 ‘경쟁 우위’라는 용어는 조직이 잘하는 일을 막연히 설명하는 데 사용된다. 포터에게 그 용어는 훨씬 더 좁혀진 의미였다. 포터는 경쟁우위란 경쟁자를 물리치는 몽둥이가 아니라 경쟁상대와 비교했을 때 다음 요소를 갖췄을 경우에만 존재하는 것이라고 주장했다.

● 보다 저렴한 비용으로 운영

● 프리미엄 가격 부과

● 혹은 두 가지 요소를 모두 갖췄을 경우

즉, 경쟁우위는 우수한 실적이며 경쟁우위를 평가하는 유일한 논리적 방법은 장기적인 투하자본이익률(ROIC·Return On Invested Capital)을 분석하는 것이다. 저렴한 비용, 높은 가격 혹은 두 가지 요소 모두의 결과로 인한 우수한 실적은 결국 경쟁자들이 성취할 수 있는 것보다 더 높은 투하자본이익률이 될 것이다.

몇몇 기업들이 다른 기업보다 더 많은 수익을 거두는 이유를 이해하고 분석하기 위한 포터의 방식은 ‘가치사슬’을 살펴보는 것이었다. 가치사슬은 연구개발(R&D), 공급망 관리, 운영, 마케팅 및 세일즈, 판매 후 서비스의 요소로 시각화할 수 있다. 포터는 기업이 경쟁 우위를 가졌는지 아닌지 판단하려면 이 요소들을 정량화하고, 분류하고, 비교해야 한다고 말했다. 각 분야의 활동을 업계 표준과 비교하고 자신의 회사가 업계 표준보다 좋거나 좋지 않은 이유를 파악하는 것이다. 실제로 이 기본적인 경제 관계를 이해하는 것이 중요한 이유는 전략이 이런 요인들을 장기적으로 자신에게 유리하게끔 구체화하는 것이기 때문이다.

전략이란 무엇인가?

현실적으로 말하자면 전략은 경쟁에 대한 치료제다. 바람직하고 확고한 전략은 뛰어난 다른 어떤 것보다 경제적 성과를 가져다줄 것이다. 훌륭한 전략은 5가지 테스트를 통과하는 능력에 따라 정의된다.

1. 고객에게 독특한 가치를 제공하는가?

비즈니스 전략을 세우기 위해서는 고객에게 독특한 가치 제안을 전해야 한다. 가치 제안은 다음과 같은 3가지 근본적인 질문에 대한 답으로 정의된다.

- 어떤 고객을 응대할 것인가?

- 그들의 어떤 니즈를 충족시킬 것인가?

- 어느 정도의 가격을 부과할 것인가?

즉, 가치 제안은 외견상으로 고객을 또는 비즈니스의 수요 측면을 보는 전략 요소다. 이들 3가지 질문에 대한 당신의 답은 전략을 전개하는 방식에 있어 필수불가결하다.

2. 차별화된 활동을 하는가?

가치 제안은 전략을 본격적으로 설명하는 것으로 이는 사실 시작에 불과하다. 독특한 가치 제안은 이것을 전달할 경영 능력이 더해지지 않는다면 그냥 무용지물일 것이다. 또한 실행 가능한 전략으로 만들기 위해서는 경쟁자와는 차별화된 방식으로 최대한 활용하고 수정할 수 있는 가치 체인을 가지고 있어야 한다. 전략과 경쟁 우위의 본질은 경쟁자와 다르게 전하기로 선택한 활동에 있는데 그에 따라 가치 체인을 맞출 수 있기 때문이다.

월마트는 창업주 샘 월튼(Sam Walton)의 직접 체험을 통해 지방 고객들의 니즈를 알고 있었다. 가장 가까운 도시가 자동차로 4시간 거리에 있는 소도시 지역에 투자하고 도시 물가에 부합하거나 그보다 저렴한 가격으로 판매한 월마트는 그곳 지역민들의 구매력을 사로잡았다. 시장에서 1인자가 된 샘 월튼은 경쟁자들이 동일한 시장으로 들어오지 못하게 진입 장벽을 만들었다. 그런 다음 월마트는 전략이 효과를 발휘하도록 상당히 인상적인 공급체인 효율성을 높이는 데 집중했다.

실용성 있는 전략이 되기 위해서는 각각의 가치 제안이 회사가 할 일과 하지 않을 일에 대한 결정이 이뤄진 ‘맞춤화된 가치 체인’에 의해 전달돼야 한다. 제한이 없다면 회사는 모든 사람들을 대상으로 모든 일을 하려 할 것이고 그렇게 되면 경쟁자의 것과 구분되는 가치 체인을 개발할 수 없을 것이다. 맞춤화된 가치사슬을 필요로 하는 가치 제안은 탄탄한 비즈니스 전략을 위한 기반 역할을 할 수 있다.