인소싱, 아웃소싱 정답은 없다 4단계 프로세스로 최적 옵션 찾아라

기업들은 조직의 생산이나 서비스 활동 가운데 어느 부분을 내부에서 조달하고 어느 부분을 외부 거래를 통해 조달할 것인지에 대한 고민하는, 이른바 ‘Make or Buy’ 의사결정 상황을 자주 맞게 된다. 전략적 선택에 따라 아웃소싱 등을 통해 경영혁신과 구조조정을 추진하는 한편 그 결과로 조직의 경계가 결정되기도 한다. 특히 IT 부문에서는 그룹 내 계열 IT 서비스 기업의 성장과 함께 급속하게 아웃소싱이 확대돼 왔으며 이에 따라 인소싱과 아웃소싱을 어떻게 결정할 것인가에 대한 고민과 논의가 활발하게 이뤄지고 있다.

IT 아웃소싱 시장은 지난 20여 년간 장기계약과 토털(Total) 아웃소싱 방식을 기반으로 지속적으로 성장해 왔다. 최근에는 대규모 토털 아웃소싱에 대한 IT 유연성 저하 이슈가 제기되면서 이에 대한 해법으로 ‘베스트 오브 브리드(Best Of Breed) 방식’에 의한 멀티소싱(Multi-Sourcing)이 등장해 대세로 자리매김했다. 복수의 공급사를 통해 IT 영역별 특화된 업무들을 나누어 수행하는 방식이다. 이를 통해 비용 절감 및 리스크 완화의 효과를 누릴 수 있으며 궁극적으로는 복수의 공급사 간 협력을 기반으로 기업 혁신의 가속화를 도모할 수 있다.

한편 금융위기 이후 기업들은 ‘아웃소싱=비용절감’이라는 막연한 기대에서 벗어나 아웃소싱의 진정한 효과에 대해 재고하게 됐다. 또 인도 최대 IT 아웃소싱 서비스 공급사가 회계부정 사태에 휘말린 이른바 ‘제2의 엔론사태’를 겪으면서는 아웃소싱의 리스크에 대해서도 재평가하게 했다. 이에 따라 아웃소싱에서 인소싱으로의 회귀(Repatriation) 현상이 점차 증가하기 시작했다.

글로벌 사무기기제조사인 A사가 대표적인 사례다. A사는 일부 비즈니스 수익성 악화로 인해 주가가 침체돼 있어 단기적 대안 중 하나로 IT 아웃소싱을 결정했다. 따라서 서비스 공급사 B사와 체결된 IT 아웃소싱 계약은 그 다른 어떤 목적보다 낮은 비용을 강조할 수밖에 없었다. A사가 비용을 쥐어짰기 때문에 B사는 일정 이익을 확보하기 위해 투입 인력을 감축하고 가능한 한 표준환경을 적용하려 했다. A사는 저비용 아웃소싱 계약으로 인한 비즈니스 유연성 손실에 대한 대비책을 전혀 가지고 있지 않았고 나중에는 변화하는 비즈니스 요구사항을 IT 서비스가 제대로 지원하지 못하는 상황에까지 이르렀다. 결국 A사는 계약을 해지하고 인소싱으로 회귀하는 이른바 ‘백소싱(Back Sourcing)’을 결정했다.

IT 인소싱, 아웃소싱, 어느 쪽을 선택해도 리스크는 존재한다

IT 인소싱과 아웃소싱 중 어느 한 방향이 절대적인 성과를 보장한다고 보기는 어렵다. 한쪽의 장점만을 보고 추진하다가는 반드시 한계에 부딪히게 된다. IT 인소싱을 활용하고 있는 기업들은 일반적으로 다음과 같은 이슈를 해결하기 위해서 전면적, 혹은 부분적 IT 아웃소싱 추진을 고려하게 된다.

● 비용관리의 비효율성 존재 (Inefficiency of Cost Management) 내부 IT 운영 조직을 통해 인소싱을 하는 기업은 공급자인 IT 조직과 수요자인 현업 부서 간의 비효율적 관리 요소(Over-Configuration/Under-Utilization/Poor-Tensioning)로 인해 IT 비용의 손실(Leakage)이 발생할 수 있다. 상호 적정한 IT 비용 수준을 합의하고 관리해나가기 위해서는 PC나 서버 등의 도입 비용뿐만 아니라 업그레이드나 유지 보수, 교육 연수 등을 포함한 IT의 총비용인 TCO(Total Cost of Ownership)의 파악이 제대로 이뤄져야 한다. 그러나 TCO를 정교하게 파악하고 각 IT 구성요소들의 비즈니스 영향도를 측정해 비용절감에 활용하는 노력과 투자를 할 수 있는 조직은 많지 않다. 뿐만 아니라 최적화된 관리체계와 엄격한 약속(서비스 기준), 표준화된 시스템이 갖춰져야 하지만 내부 조직 간 거래에서 이러한 계약관계를 설정하기는 어렵다.

● 서비스 품질 혁신의 한계 (Limits on Service Quality Innovation) 조직 내에서 IT 부문은 존재의 목적이 현업 업무에 대한 지원에 국한될 수밖에 없어 기능 교차적(Cross-Functional) 협업체계의 지원이나 비즈니스 선도 역할 등을 수행하기 어렵다. 오히려 IT 부서는 비용 절감의 대상으로만 초점이 맞춰지게 돼 자연스럽게 서비스 향상보다는 최소 인력이 값싼 외부업체를 활용하는 방향으로 업무 영역이 조정된다.

● 인력 생산성 및 역량의 정체 (Stagnated Labor Productivity & Competency) 전사 조직의 일부로서 내부 IT 조직은 소속된 IT 운영 요원들의 스킬 수준과 역량 개발의 정체라는 문제를 맞게 된다. 이는 기업 내 IT 조직의 위상이 낮은 사례가 많아 고급 직무로 여겨지지 않는 것과 관련이 있다. 직무와 역할을 세분화하고 그에 맞는 교육과 평가를 통해 자기계발의 동기 부여와 성과 향상을 유도해야 하지만 IT 조직의 위상이 낮고 전문 IT 업체에 비해 인력 규모도 적기 때문에 체계적인 역량강화 정책을 시행하기 어렵다.

그렇다고 이러한 IT 인소싱 이슈를 해결하기 위해 아웃소싱을 추진한다고 해서 반드시 성공으로만 귀결되는 것은 아니다. Compass ITO Report는 그 이유를 크게 3가지로 분석한다.

● 초기 아웃소싱 의도와 추진 과정에서의 방향 간의 불일치(Discordance between Client & Provider’s value proposition) 한 기업이 시장점유율을 늘리고 새로운 유통채널을 확보하는 데 필요한 새로운 어플리케이션(Application)과 운영체계를 갖기 희망하면서 아웃소싱을 의뢰한다고 하자. 그러나 이 회사는 실제로는 아웃소싱을 맡게 된 공급사가 추진하고자 하는 방향을 제한하는, 즉 비용 협상에만 수개월을 낭비하게 될 공산이 크다. 공급사가 제공하는 가치와 고객이 기대하는 가치 간 불일치가 나타나는 것이다.

● 서비스 품질 향상 없는 비용상승(Cost escalation without Service quality improvement) 고객은 아웃소싱을 통해 비용절감과 서비스 품질 향상을 기대한다. 그러나 아웃소싱 계약이 비용 관점에서만 이뤄짐으로써 공급사는 일단 시행 초기 년도에는 무리한 가격으로 서비스를 시작하지만 이후 계약기간 동안 단가를 추가로 높이기 위한 다양한 노력을 경주하게 된다. 이에 서비스 품질 향상을 위한 노력은 상대적으로 소홀해질 수밖에 없다. 이를 해결하기 위해서는 효율화 서비스 영역과 고품질 서비스 영역을 분리해 대가체계를 적용하고 관리하려는 노력이 필요하다.

● 고객과 공급사 간 신뢰 부족(Credibility Barrier between Client & Provider) 

성공적 아웃소싱을 위해서는 고객사와 서비스 공급사가 상호 신뢰를 바탕으로 관계를 형성하는 것이 필수적이다. 고객이 무조건적으로 비용절감과 서비스 품질 향상을 요구하거나 공급사가 대가를 지속적으로 상향 조정하고 서비스 품질은 적정 수준에서 유지하려는 입장을 보인다면 고객사는 아웃소싱을 통해 가치를 얻고 있지 못하다고 생각하게 되고 서비스 공급자는 그들이 제공하는 가치가 제대로 평가받지 못하고 있다고 여기게 된다.