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Is Your Company Ready For Open Innovation?

두려워 마, 개방형 혁신은 우리 적이 아니야

울리히 리히텐탈러(Ulrich Lichtenthaler),미리엄 뮈텔(Miriam Muethel) | 94호 (2011년 12월 Issue 1)
 
 
 
편집자주
이 글은 2011년 가을 호에 실린 만하임대 경영학·조직 교수 울리히 리히텐탈러, WHU-오토 바이스하임 경영대학원 리더십·인적 자원 관리 교수 마틴 회글, 동 대학원 리더십·인적 자원 관리 부교수 미리엄 뮈텔의 글 ‘Is Your Company Ready For Open Innovation?’을 번역한 것입니다.
 
어려운 경제 상황과 나날이 치열해지는 세계 시장에서의 경쟁에도 불구하고 많은 기업들이 자사의 기술에서 좀 더 많은 가치를 찾아내기 위해 노력하고 있다. 특히 많은 기업들이 혁신의 전() 과정에서 외부 파트너와 적극적으로 협력하는 개방형 혁신을 통해 이윤을 창출하기 위해 노력한다. 현재 많은 기업들이 내부 혁신 과정을 강화하고 혁신의 속도를 높이기 위해 외부에서 기술을 확보한다. 필자들은 이 같은 접근방법을 ‘내향적 개방형 혁신(inbound open innovation)’이라 부른다. 다양한 금전적·비금전적 이익을 얻을 목적으로 라이선스 등의 방법을 통해 자사가 소유권을 보유하고 있는 기술을 다른 기업에 전수하는 기업도 점차 증가하고 있다.1 필자들은 이 같은 접근방법을 ‘외향적 개방형 혁신(outbound open innovation)’이라 부른다.
 
P&G, 다우케미컬(Dow Chemical), IBM, 휴렛팩커드(Hewlett-Packard) 등 몇몇 선진적인 기업들은 개방형 혁신 전략을 추구해 그동안 많은 돈을 벌어들였다.2 관리자들은 이 같은 성공 사례를 모방해 외부 파트너와의 적극적인 협력을 바탕으로 하는 개방형 혁신 전략을 수립할 필요가 있다는 점에 주목했다.3
 
하지만 많은 관리자들이 이런 전략을 실행할 때 직면하게 될 문제점에 대해서는 충분히 고민하지 않는다. 성공적인 실행 과정이 없으면 개방형 혁신 전략이 갖고 있는 장점이 실현되지 않는다. 뿐만 아니라 기술적인 경쟁 우위 중 일부를 잃게 될 수도 있다.4
 
내부 혁신을 선호하는 직원들의 태도가 개방형 혁신 전략 실행에 방해가 될 때도 있다. 직원들의 이 같은 태도는 오랜 기간에 걸쳐 발전해왔으며 직원 행동에 막강한 영향을 미칠 가능성이 있는 기업 문화에 그 뿌리를 두고 있다. 좀 더 구체적으로 설명하자면 많은 기업에서 외부에서 개발된 기술을 외면하는 ‘NIH(Not-Invented-Here)’ 성향이라는 말로 표현되는 기업 문화가 관찰된다. 다시 말해 내향적 개방형 혁신에 대해 부정적인 태도를 보이는 기업이 많다. ‘NIH’ 성향을 갖고 있는 직원들은 외부에서 개발한 기술을 사내로 들여오기를 원치 않는 반면 내부에서 개발된 새로운 기술 지식에 집중하기를 원한다. 외부의 기술을 내부로 들여와 본 경험이 충분치 않았거나 부정적이었던 탓에 NIH 태도를 갖게 될 수도 있고 적절한 인센티브 시스템이 마련되지 않은 탓에 NIH 성향을 갖게 될 수도 있다. P&G는 직원들 사이에서 NIH 태도를 완화시키기 위해 인센티브 시스템을 도입, 내향적 개방형 혁신 전략을 성공적으로 실행할 수 있었다.5
 
‘NSH(Not-Sold-Here)’ 성향이란 자사의 기술을 외부로 전수하는 문제와 관련해 수많은 기업 문화에서 발견되는 직원들의 부정적인 태도를 일컫는다. 외향적 개방형 혁신에 대해 이 같은 태도가 나타나는 것은 ‘왕관의 보석(crown jewel)’, 즉 경쟁의 측면에서 의의가 있는 기술을 매각하면 경쟁업체의 입지가 더욱 강화될 수도 있다는 두려움 때문이다.6  외부로 기술을 전수해 본 경험이 충분치 않거나 기술 지식 시장이 비효율적일 경우 NSH 태도가 더욱 강화될 수 있다. P&G는 외향적 개방형 혁신을 좀 더 수월하게 실행하기 위해 직원들의 NSH 태도를 완화시키는 데 도움이 되는 다양한 접근방법을 활용했다. 가령 라이선스 기회를 포착한 직원의 공로를 높이 사기 위한 보상 시스템을 마련했다.7
 
NIH 태도 및 NSH 태도는 선의에서 비롯된 경우가 많다. 직원들은 내부 혁신만을 추구하는 방식이 좋다는 확신을 갖는 경우가 종종 있다. 하지만 사내에서 관련 있는 모든 기술 지식을 개발할 수 없는 경우가 많다. 마찬가지로 자사에서 개발한 기술을 사내에서 활용하는 데만 집중하면 기업 기술 포트폴리오를 제한적으로 활용하는 결과가 초래될 수 있다.
 

 
개방형 혁신에서 직원들의 태도가 어떤 역할을 하는지 알아보기 위해 대규모 벤치마킹 연구를 진행했다. 경영 서적 및 학계 논문을 샅샅이 훑어본 후 25개의 국제 기업에서 근무하는 45명의 개방형 혁신 전문가를 상대로 탐색 인터뷰를 진행했다. 그런 다음 개방형 혁신 관리자들을 상대로 질문지를 바탕으로 하는 벤치마킹 연구를 실시했다. 이 연구에서는 다양한 질문을 던져 NIH 태도 및 NSH 태도의 수준을 측정했다. 이 수치들을 통합해 NIH 태도 및 NSH 태도와 관련된 직원들의 태도 수준을 산출했다. 질문지를 바탕으로 한 연구에서 획득한 데이터는 데이터베이스에서 확보한 객관적인 기업 성과 데이터와 연결시켰다. 그런 후 10개 기업에서 추가 인터뷰를 실시해 대규모 연구에서 찾아낸 내용을 구체화했다. 구체적으로 설명하자면 자동차/기계, 화학/제약, 전자/반도체 부문 등 3개의 산업 부문을 대상으로 연구를 진행했으며 독일의 각 산업 부문에서 활동하는 300대 기업을 중심으로 개방형 혁신 관리자의 태도를 살펴봤다. 따라서 총 900개의 기업을 상대로 연구를 진행한 것이다. 그중 211개 기업에서 활용 가능한 답을 얻어 23.4%의 응답률을 기록했다. 최종 표본에서 각 산업이 차지하는 비중은 자동차/기계 부문이 36.5%, 화학/제약 부문이 35.1%, 전자/반도체 부문이 28.4%다. 표본 기업의 평균 직원 수는 1만6645명이며 연평균 매출은 56억3900만 유로다.
 
 
 
네 부류의 개방형 혁신 문화
필자들은 대규모 벤치마킹 연구를 진행한 결과 개방형 혁신을 통한 기술 전수에 대해 서로 다른 태도를 보이는 4개 그룹을 찾아냈다. (‘연구 내용’ 참조.) 상대적으로 규모가 큰 첫 번째 그룹은 필자들이 ‘기술 고립자(Technology Isolationists)’라 부르는 그룹으로 본 연구의 표본 기업 중 36%를 차지한다. 기술 고립자 그룹의 특징은 NIH 태도 및 NSH 태도 수준이 높다는 것이다. 기술 고립자 그룹에 속하는 기업들은 개방형 혁신을 위한 노력에 특별한 관심을 보이지 않은 채 폐쇄적인 혁신에 집중한다.
 
두 번째 그룹인 ‘기술 분수(Technology Fountains)’ 유형은 전체 표본 기업 중 26.6%를 차지한다. 이 기업들은 기술 지식의 원천이며 자사에서 개발한 기술 지식 중 일부를 다른 기업에 전수한다. 하지만 여전히 이 기업에서도 강력한 NIH 태도가 나타난다. 기술 분수 그룹 가운데 상대적으로 규모가 큰 화학 기업이 있다. 이 기업은 강력한 내부 기술 포트폴리오를 바탕으로 자사 기술 중 일부에 대해 외부 파트너와 적극적으로 라이선스 계약을 체결한다. 하지만 이 기업 또한 상당한 수준의 NIH 성향을 드러내 보이며 이로 인해 내향적 개방형 혁신 실행이 커다란 제약을 받고 있다.
  
 
필자들이 ‘기술 스펀지(Technology Sponges)’라 부르는 세 번째 그룹은 표본의 21.3%를 차지한다. 기술 스펀지 그룹의 기업들은 외부의 기술을 적극적으로 받아들이지만 자사의 기술을 외부 파트너에게 전수하지는 않는다. 일례로 내향적 개방형 혁신에 적극 의존하는 제약업체를 생각해 보자. 이 제약업체는 다른 제약업체, 소규모 생명공학 기업, 여러 연구소, 대학 등과 협력한다. 뿐만 아니라 이 제약업체는 상대적으로 개방적인 외향적 전략도 추구한다. 하지만 NSH 성향이 외향적 개방형 전략 실행에 상당한 방해 요소로 작용한다. 그 결과 이 제약업체는 현재 직원들의 NSH 태도 완화를 위해 다양한 접근방법을 평가하고 있다.
 
마지막 그룹인 ‘기술 브로커(Technology Brokers)’는 그 규모가 상대적으로 작아 전체 표본에서 차지하는 비중이 16.1%에 불과하다. 기술 브로커 기업은 내향적 개방형 혁신과 외향적 개방형 혁신 모두를 적극 추진한다. 뿐만 아니라 기술 브로커 기업에서는 NIH 성향과 NSH 성향이 매우 제한적인 수준으로 나타난다. 기술 브로커 기업의 직원들은 이미 개방형 혁신 노력의 긍정적인 효과를 경험한 적이 있기 때문에 혁신 과정을 개방했을 때 얻을 수 있는 이점을 인정한다. 기술 브로커 그룹에 속하는 기업 중 혁신 과정을 적극 공개하는 중소 전자업체의 사례를 생각해 보자. 이 기업은 외부 파트너와의 협력을 위해 동맹, 라이선스 거래, 상호 라이선스 계약 등 다양한 계약 방식을 활용한다. 기술 브로커 기업의 협력 노력에는 적극적인 내적·외적 기술 전수도 포함돼 있다.
 
성과에 미치는 영향
앞서 설명한 4개 그룹에 속하는 기업들은 각기 다른 재무 성과를 보여준다. 구체적으로 설명하자면 벤치마킹 연구 결과 각 그룹의 평균 매출이익률이 상당한 차이를 보인다는 사실이 밝혀졌다. 평균 매출이익률이 가장 낮은 그룹은 기술 분수 그룹이었다. 기술 분수 그룹에 속하는 기업들은 외부 기술 확보보다는 사내 기술 개발에 집중하지만 자사에서 개발한 기술 일부를 적극 전수한다. 이처럼 외향적 개방형 혁신에 전념하는 태도와 내향적 개방형 혁신 실행을 상당히 주저하는 태도가 재무 성과에 악영향을 끼치는 것으로 보인다. 특히 이 같은 연구 결과는 외향적 개방형 혁신에 위험이 내포돼 있음을 보여준다. 기업의 중요한 자산을 다른 기업에 전수하면 경쟁업체의 경쟁 우위가 강화될 수 있기 때문이다. 기업이 혁신을 추구하는 과정에서 외향적 개방형 혁신만을 용인한다면 내향적 개방형 혁신을 통해 이윤을 얻을 수 없다. 따라서 내향적 개방형 혁신과 외향적 개방형 혁신 간의 균형을 고려치 않고 외부로 기술을 전수하는 방식의 개방형 혁신만을 추구하는 방법은 자칫 위험할 수 있다.
 
 
개방형 혁신에 거의 의존하지 않는 기술 고립자 그룹은 기술 분수 그룹에 비해 평균 매출이익률이 높다. 하지만 기술 스펀지 그룹이나 기술 브로커 그룹에 비해서는 평균 매출이익률이 낮다. 기술 고립자 그룹에 속하는 기업은 개방형 혁신을 통해 얻을 수 있는 이익의 상당 부분을 포기한다. 하지만 이들이 오랫동안 택해온 폐쇄형 혁신 접근방법은 외향적 개방형 혁신에만 집중하는 접근방법보다 나은 것처럼 보인다.
 
반면, 기술 스펀지 그룹의 매출이익률은 기술 분수나 기술 고립자 그룹의 매출이익률보다 높다. 기술 스펀지 그룹은 내향적 개방형 혁신이 주는 이익은 취하지만 외향적 개방형 혁신을 추구하는 것은 매우 꺼린다. 이 같은 연구 결과는 많은 기업에 내향적 개방형 혁신이 필수조건임을 의미한다. 내향적 개방형 혁신을 추구하면 제품 개발의 위험이 낮아지며 제품 개발 속도가 빨라질 수도 있다. 이와 같은 장점이 잠재적인 악영향을 능가하는 것으로 보인다.
 
가장 높은 수준의 평균 매출이익률을 자랑하는 그룹은 기술 브로커 그룹이다. 기술 브로커 그룹에 속하는 기업은 개방형 혁신을 추구할 때 균형 잡힌 접근방법을 취한다. 기술 브로커형 기업에서 근무하는 직원들은 내향적 개방형 혁신 및 외향적 개방형 혁신에 개방적인 태도를 취한다. 또한 적극적으로 외부의 기술을 받아들이고 내부의 기술을 외부로 전수한다. 기술 브로커형 기업들의 매출이익률이 높다는 것은 곧 내향적 프로세스와 외향적 프로세스를 결합한 개방형 혁신 전략을 실행하면 중요한 이익을 얻을 수 있음을 의미한다. 특히 내향적 개방형 혁신과 외향적 개방형 혁신을 동시에 활용하면 시너지 효과가 발생할 수도 있다. 예를 들어, 개방형 혁신을 성공리에 추진하고 있는 일부 기업들은 필자들과의 인터뷰에서 내향적 개방형 혁신 과정을 통해 찾아낸 추가적인 외향적 혁신 기회(및 외향적 개방형 혁신 과정을 통해 발견한 추가적인 내향적 혁신 기회)를 강조했다.
 
 
직원들의 태도를 변화시키기 위한 노력
필자들이 실시한 벤치마킹 연구 결과는 관리자들이 개방형 혁신 전략 실행을 목표로 한다면 직원들의 태도를 변화시켜야 한다는 점을 강조한다. 필자들은 개방형 혁신을 통해 이익을 얻는 여러 선구적인 기업의 사례를 통해 NIH 태도 및 NSH 태도가 나타날 가능성을 낮추기 위한 다음과 같은 5단계 절차를 발견했다.
 
1. 관리자는 회사 전체에 개방형 혁신에 관한 내용을 알려야 한다.많은 기업에서 개방형 혁신을 위한 노력은 전통적인 형태의 폐쇄형 혁신 전략과 대조된다. 따라서 혁신과 관련이 있는 모든 직원에게 개방형 혁신 전략을 공개하고 내·외향적 프로세스에 특히 중점을 둔다는 사실을 전달하는 게 중요하다. 특히 관리자들은 혁신 프로세스를 개방했을 때 나타날 수도 있는 이익을 명확하게 전달할 필요가 있다.
 
2. 개방형 혁신을 위한 노력은 최고경영진의 지지를 필요로 한다.기술 이전에 대한 직원들의 편견을 완화하기 위해서는 고위급 관리자의 지지가 무엇보다 중요하다. 최고경영진이 개방형 혁신을 옹호하고 홍보하는 역할을 할 수도 있다.
 
3. 관리자가 적절한 인센티브 시스템을 만들어야 한다.내부에서 개발된 기술의 특허 취득을 지원하는 인센티브를 제공하는 등 내부 혁신을 선호하는 인센티브 시스템으로 인해 NIH 태도 및 NSH 태도가 등장하는 경우가 많다. 내부 혁신을 지나치게 강조하는 현상을 누그러뜨리기 위해 관리자가 인센티브 시스템을 수정할 수도 있다. 혹은 개방형 혁신상을 수여하는 등 기술 이전을 지원하기 위해 금전적·비금전적 인센티브 제도를 도입할 수도 있다.
 
4. 기업은 개방형 혁신을 수월하게 진행할 수 있는 방식으로 조직 구조를 설계할 수 있다.수많은 선구적인 기업들이 개방형 혁신을 위한 노력을 장려하고 체계화하는 조직 구조를 설립했다. 통합적인 접근방법을 택하며 내향적 개방형 혁신과 외향적 개방형 혁신을 조정하는 역할을 전담하는 부서를 설립하는 기업도 있고 외부 라이선스 활동이나 전략적 R&D 연합 관리 등 좀 더 구체적인 업무를 담당하는 부서를 설립하는 경우도 있다. 이와 같은 두 가지 접근방법은 개방형 혁신 전략 실행을 주저하는 직원들의 태도를 수정하는 데 도움이 된다.
 
5. 관리자는 개방형 기술 전수를 옹호하는 태도가 기업 문화 내에 뿌리를 내리도록 만들어야 한다.이전 단계를 모두 완수했다면 기업이 조직 내에서 개방형 혁신의 장점을 증명해 보이는 데 도움이 되며 단기간 내에 결과를 확인할 수 있는 거래를 성사시킬 수 있도록 관리자가 노력을 기울여야 한다. 개방형 혁신에 대한 긍정적인 경험은 NIH 태도 및 NSH 태도를 완화시키는 데 커다란 도움이 된다.
 
남아 있는 과제에 대처하기 위한 노력
개방형 혁신 전략을 수립했지만 성공적인 실행에는 실패한 기업이 많다. 필자들은 벤치마킹 연구를 통해 많은 기업의 직원들이 갖고 있는 NIH 태도 및 NSH 태도로 인해 개방형 혁신 전략을 실행하는 데 어려움이 따른다는 사실을 발견했다. 이 같은 연구 결과가 의미하는 바는 관리자가 전략 수립에 과도하게 집중한 나머지 개방형 혁신 기회를 실현하는 문제를 지나치게 단순화해서는 안 된다는 것이다. 대신 기업이 개방형 혁신을 통해 이윤을 얻고자 한다면 어떤 편견도 없는 직원들의 태도가 중요한 토대가 된다. 또한 직원들의 태도를 수정하기 위해서는 시간이 필요하다. 일부 개방형 혁신 전략이 성과에 긍정적인 영향을 미친다는 사실로 미뤄볼 때 내향적 개방형 혁신과 외향적 개방형 혁신 과정을 성공적으로 실행하면 상당한 이익을 얻을 수 있을 것이다. 뿐만 아니라 앞으로는 개방형 혁신을 실행해야 할 필요성이 한층 중요하게 여겨질 것이다. 사내 혁신에만 전적으로 집중하는 것은 실행 가능한 방법이 아니기 때문이다.
 
 
울리히 리히텐탈러·마틴 회글·미리엄 뮈텔
울리히 리히텐탈러(Ulrich Lichtenthaler)는 독일 만하임에 위치한 만하임 대(University of Mannheim)의 경영학·조직 교수다. 마틴 회글(Martin Hoegl)은 독일 팔렌다에 위치한 WHU-오토 바이스하임 경영대학원(WHU-Otto Beisheim School of Management)의 리더십·인적 자원 관리 교수다. 미리엄 뮈텔(Miriam Muethel)은 WHU-오토 바이스하임 경영대학원의 리더십·인적 자원 관리 부교수다. 이 논문에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/53109에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu로 e메일을 보내 주시기 바란다.
 
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