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순간적 예지능력을 키워라!

권춘오 | 82호 (2011년 6월 Issue 1)
 

정치든 비즈니스든 역사에 한 획을 그은 인물들의 특징은 의외로 단순하다. 남들이 보지 못하는 것을 봤고, 남들이 불가능하다고 여긴 것을 가능한 것으로 바꿨다. 요즘 광고에서 만나는 현대그룹 고(故) 정주영 회장은 ‘우리는 할 수 있습니다’라는 메시지로 기업과 시장을 바꿨다. 남들이 다 안 된다고 할 때 ‘할 수 있다’고 말하는 사람들의 자신감은 어떤 근거에서 나오는 것일까?
 
그 근거란 ‘확실한 미래에 대한 번쩍이는 섬광’이다. 이것은 예측할 수 있는 미래에 펼쳐지게 될 상황을 직관적으로 파악하는 능력이자 미래와 관련해 숨은 기회를 파악하는 능력이다. 이를 ‘순간적 예지능력(flash foresight)’이라고 부른다. 이러한 순간적 예지능력을 발휘할 수 있다면 어떤 중대한 문제가 닥치더라도 문제가 커지기 전에 해결할 수 있고 새로운 기술, 시장, 고객을 창출할 수 있다.
 
누구나 상황이 전개될 방향을 읽고 직감에 따라 행동에 나섰을 때 아주 좋은 결과를 얻었던 경험이 한 번쯤은 있을 것이다. 다행스러운 점은 이러한 순간적 예지능력을 우연에만 기대지 않아도 된다는 점이다. 이 능력을 꾸준히 발휘하는 방법을 학습하고 계발하고, 단련하고, 강화할 수 있기 때문이다. 순간적 예지능력을 더 많이 이끌어내기 위한 7가지 유발요소(triggers)를 완전하게 이해하고 이를 일관성 있게 체계적으로 응용하는 습관을 들여야 한다.
 
이러한 유발 요소는 음계의 음표와 같다. 순간적 예지능력을 발휘할 때마다 이 요소들 전부를 활용할 수는 없다. 상당수의 순간적 예지능력은 이 유발요소 몇 가지의 조합이 될 것이다. 또한 이러한 유발 요소를 염두에 두고 미래를 보다 자주 생각하면 더 많은 것들을 볼 수 있다. 과거에는 이러한 순간적 예지능력이 유용하지만 필수적이지는 않았다. 하지만 오늘날의 변화 속도는 너무 빨라서 순간적 예지능력이 필수불가결한 요소가 됐다.
 
유발요소 1확신을 가지고 시작하라
불확실성과 의심이라는 틀에 갇히면 아무 것도 할 수 없다. 확실성과 믿음을 토대로 한 전략은 위험이 낮고 성과가 크다. 확실성을 토대로 전략을 마련하면 확실한 트렌드와 일시적인 트렌드에서 자신이 만들 수 있는 미래를 볼 수 있다. 그리고 그에 따라 행동하면 앞으로 수년간 생존은 물론이고 번창하는 무언가를 이룰 수 있다. 사실은 미래를 전혀 볼 수 없는 게 아니다. 우리는 주기적인 변화를 알고, 어떤 일이 일어나는 시기를 정확하게 판단할 수는 없다. 하지만 그 일이 일어날 것이라는 사실 정도는 예측할 수 있다. 또한 우리는 과거에 발생했던 모든 선형적인 변화가 미래에도 나타날 가능성이 있다는 것을 안다. 예를 들어, 세계 인구는 꾸준히 증가할 것이며, 가전제품들은 통합될 것이고, 미래의 컴퓨터는 오늘날의 컴퓨터보다 훨씬 빠를 것이다. 앞으로도 계속될 업계 및 사회 전반에 걸친 다양하고 확실한 트렌드와 뒤편으로 사라져가는 다양한 일시적 트렌드(soft trends)도 알고 있다. 이런 확실한 트렌드는 미래를 가시적으로 만든다. 확실한 트렌드를 파악하면 새로운 가능성과 온갖 종류의 기회를 볼 수 있다. 자신의 계획에 영향을 미칠 수 있는 모든 주기적 변화의 목록을 작성하라. 영향을 미치게 될 것이라고 확신할 수 있는 보다 확실한 모든 선형적 변화를 리스트에 추가하고, 이미 포착된 주요한 하드 트렌드(hard trends) 리스트도 작성하라. 여기에 확실해 보이는 소프트 트렌드(soft trends)를 추가한 다음에 무엇을 변화시킬 수 있는지, 영향을 미칠 수 있는 요소가 무엇인지 파악하라.
 
유발요소 2계획하라
 
여기서 계획이란 사전 행동, 즉, 닥치기 전에 미래를 예측하고 외부 세력이 개입하기 전에 안에서부터 밖으로 변화를 이뤄야 한다는 의미다. 예전에는 기민함만으로도 급변하는 시장에서 경쟁력을 유지하기에 충분했다. 하지만 요즘에는 변화를 예측하고 그것이 일어나기 전에 필요한 조치를 취해야 한다. 요점은 미리 행동하는 것이다.
 
변화에 미리 대응하려면 5년 뒤 업계 선두기업이 있게 될 곳을 자세히 살펴보고 지금부터 그들의 모범적인 경영사례를 모방해야 한다. 이런 계획을 할 때 기술의 발전 경로를 염두에 둬야 한다. 기술의 발전은 언제나 8가지의 특정한 경로를 따르며 3가지 디지털 가속도인자에 의해 증폭된다. 8가지는 탈물질화, 가상화, 이동성, 제품의 지능화, 네트워킹, 양방향성, 세계화, 융합이다. 3가지 디지털 가속도인자는 컴퓨터 프로세싱 파워, 대역폭, 스토리지 능력이다.
 
유발요소 3완전히 탈바꿈하라
기술 발전의 8가지 경로와 3가지 디지털 가속인자를 고려할 때 점진적인 변화보다는 완전한 탈바꿈이 필요하다. 이것은 모든 일을 근본적으로 바꾸는 계획을 필요로 한다. 예를 들어, 음반업계를 보자. 수십 년간 음반 업계는 엄청난 수익을 벌어들였다. 당시에 이 업계는 애플이라는 기업을 거들떠보지도 않았다. 하지만 애플은 음악을 다운로드할 수 있는 대역폭, 프로세싱, 스토리지 용량의 중요성을 미리 인식했다. 결과적으로 오늘날 음악시장을 완전히 장악해버렸다.
 

어떤 기술적 변화와 디지털 가속인자가 비즈니스에 무슨 영향을 미치게 될지를 고민하라. 그리고 자신이 속한 분야가 어떻게 탈바꿈할지 해답을 구하라. 보다 바람직한 결과를 내놓기 위해 신기술과 이전 기술을 어떻게 통합할 수 있을지, 어떻게 하면 고객이 원하는 일들을 더 많이 할 수 있는 역량을 갖출 수 있는지 고민해야 한다. 변화하는 것은 실패하는 것이다. 우리는 이제 완전히 탈바꿈해야 한다.
 
유발요소 4가장 큰 문제를 건너뛰어라
수많은 개발도상국들의 극도로 빈약한 전화 통신망 기반시설을 개선하기 위해 구리선 케이블을 설치하는 것이 옳은 일일까? 그것은 밑 빠진 독에 물을 붓는 일이나 마찬가지다. 대안은 구리선 케이블이라는 문제를 건너뛴 후 곧장 휴대전화를 이용할 수 있는 무선통신망을 설치하는 과정으로 향하는 것이다. “어떻게 하면 더 많은 구리 케이블을 설치할 것인가”라는 큰 문제를 건너뛰는 혁신적인 방식이 필요하다는 뜻이다. 에콰도르와 같은 국가에서는 모든 사람들에게 무선 브로드밴드 접속을 제공하고 있는 반면 미국은 아직도 소비자들에게 구리 케이블과 유사한 것을 제공하기 위해 분투하고 있다.
 
때론 보다 거시적인 사안들을 염두에 두지 않은 채 이제 막 사라지려고 하는 문제의 해결책을 찾기 위해 분주할 수도 있다. 이는 모두가 석유를 사용하는 기계로 변화하는 시기에 더 많은 석탄을 캐내는 방법을 알아내려고 하는 것이나 마찬가지다. 간단한 해결책은 가장 중요하면서도 당면한 문제를 건너뛰는 것이다.
유발요소 5반대로 가라
순간적 예지능력을 발휘하는 훌륭한 방법은 다른 사람들이 바라보는 방향을 주목한 다음 그 반대 방향으로 향하는 것이다. 경쟁자들이 하는 모든 일들을 리스트로 작성하라. 그리고 각 항목을 살펴보고 질문하라. “반대로 했다면 어떨까?” 아마존은 보다 크고 좋은 초대형 서점을 지으려고 하지 않았다. 서점 크기를 줄이다 못해 아예 없앴으며 구매 경험을 향상시켰다. 반대 방식을 향할 때 중요한 점은 새로운 기회를 모색하는 것이다. 슈퍼볼(Super Bowl)은 미국 TV 광고에서 가장 값비싼 광고 시간대다. 따라서 광고주들은 가장 우수하고 가장 창의적인 광고대행사를 고용해 광고를 제작하려고 한다. 하지만 도리토스(Doritos)는 그 반대로 했다. 회사는 소비자들이 도리토스 광고를 제작하는 ‘크래시 더 슈퍼볼(Crash the Super Bowl)’이라는 콘테스트를 개최했고 우승작을 슈퍼볼 광고시간에 내보냈다. 반응은 폭발적이었다. 광고 중 하나는 제작비가 200달러밖에 들지 않았다.
 
사람들이 “항상 그랬던 방식이야”라고 말하는 것을 살펴보고, 그 방식이 구식이 되면 어떤 일이 일어날지도 생각해야 한다. 캐나다 앨버타(Alberta)에 위치한 아사바스카 오일샌드(Athabasca Oil Sands)에는 사우디아라비아만큼이나 많은 원유가 있다. 하지만 추출비용이 비싸 상용화할 수 없었다. 증기를 깊이 내려 보내 지하에 매장된 원유를 액화시킨 뒤에 시추하는 방식을 써야 하는데 이는 이산화탄소를 배출시키고 엄청난 에너지를 필요로 한다. 1980년 한 공대생이 저온 공정 방식을 제안했다. 그리드 구조에 작은 구멍을 파서 전기를 통하게 한 뒤 원유를 액화시킬 수 있을 정도로 데운 다음 표면으로 끌어올리는 방식이었다. 경제적이고, 친환경적이며, 문제가 될 만한 후유증을 남기지 않는 새로운 방식이었다. 이 역발상 추출방식을 활용해 앞으로 2800억 배럴의 원유가 산출될 것으로 예상된다. 이는 사우디아라비아 원유 매장량의 30%에 해당하는 어마어마한 양이다.
 
“‘우리가 항상 해왔던 방식’은 미래를 향해 성공적으로 나아가는 데 있어 처하게 되는 가장 큰 장애물이다. 오늘날 진정한 장애물은 기술적이거나 물질적인 것이 아니다. 문제는 사고방식이다. 우리는 수백 년, 심지어 1000년을 거슬러 올라가는 습관을 가지고 있는데, 바로 자아와 하찮은 지배권을 보호하는 습관, 변화에 맞서고 지식을 소유하고자 하는 습관이다. 희소성을 바탕으로 하는 경제에서는 그런 태도가 생존의 법칙이었지만, 풍부함의 경제에서는 자살행위나 다름없다.”
 
- 대니얼 부루스(Daniel Burrus)
 
유발요소 6정립하고 개혁하라
경쟁자를 앞서는 유일한 길은 비즈니스 모델의 부분적 수정이 아니라 계속해서 비즈니스를 개혁하는 데 있다. 더욱 잘하기 위해 최선을 다하는 것도 아니다. 멈추지 말고 끊임없이 재정립하고 변신을 시도해야 한다. 탈바꿈은 절대적이고 확실한 트렌드다. 이는 경제 전반에 걸쳐 계속 확산될 것이다. 다른 모습을 보여주고 변모하는 기회는 8가지 기술 트렌드가 3가지 디지털 가속도인자에 의해 증폭돼 마법을 부리면서 앞으로 계속 발생할 것이다.
 
성공을 원한다면 경력, 회사, 제품과 서비스에 대한 기존의 사고방식을 몇 번이고 완전히 개혁할 준비를 해야 한다. 모든 업적은 개혁 태세를 갖췄을 때 발생할 수 있다. 1983년 리 아이아코카(Lee lacocca)와 할 스페리히(Hal Sperlich)가 가족용 지프를 만들어냈던 일을 보자. 그들은 밴과 승용차를 결합한 미니밴을 생각해냈고 이것은 해당 업계에서 눈에 띄는 성공 스토리가 됐다. 미니밴은 베이비붐 세대들이 가족을 부양하고 있다는 확실한 트렌드와 사람들이 부모처럼 행동하길 원치 않는다는 예민한 통찰에서 떠올린 순간적 예지능력으로 탄생한 것이다. 그들은 밴이나 승용차를 더 잘 만들려고 하기보다는 아예 완전한 탈바꿈을 이뤄냈다.
 
경쟁자들이 이미 하고 있는 일을 보다 저렴하고 개선된 방식으로 하려고만 해선 안 된다. 경쟁자를 완전히 넘어서라. 새로운 차원을 더하고 가치, 고객 경험, 업계 지식을 향해 돌진하라. 범용화에서 벗어날 수 있는 새로운 창의적인 방법을 찾고, 새롭게 활용할 방법을 파악해 이전의 것을 재창조해야 한다. 탁월해질 수 있는 고유의 방법을 지속적으로 찾아야 한다.
 
유발요소 7미래를 지휘하라
적극적으로 미래를 만들어라. 미래를 상상하라. 미래가 전개되도록 내버려두지 마라. 순간적 예지능력을 활용해 자신이 원하고, 누려야 마땅한 미래를 만들어라. 대다수 기업들은 ‘미래관(futureview)’을 형성하기 위해 시간과 노력을 투자하지 않는다. 미래관이란 기업과 구성원들이 향하는 방향에 대한 비전이다. 미래관이 없으면 할 수 있는 일이라고는 외부 자극에 반응하는 것뿐이다.
 
미래관을 갖추려면 미래를 형성하는 3가지 주요 요소를 토대로 해야 한다. 첫째가 커뮤니케이션이다. 오늘날 세계 경제는 ‘희소성’보다는 ‘풍부함’을 토대로 과거와 근본적으로 다른 방식을 지향하고 있다. 여기에 필요한 것이 바로 커뮤니케이션, 즉 미래에 가치를 더하기 위한 지식(정보와 더불어 실질적인 노하우) 혹은 지혜(지식을 정제한 처리 원칙)를 서로 교류할 수 있는 토대다. 둘째는 협력이다. 협력은 진정한 쌍방향 커뮤니케이션을 만든다. 다른 사람들과 협력할 때 단지 상대방에게 맞춰가는 것이 아니라 한 사람이 만들어낼 수 있는 것보다 진정으로 더 나은 것을 생각해내기 위해 서로 손잡고 협력하는 것이다. 셋째는 신뢰다. 오늘날 네트워크 세상에서 신뢰를 깨뜨린다면 모두가 그 사실을 알게 될 것이다. 신뢰를 쌓으려면 솔직하고 투명하게 경영해야 하며 무엇보다도 약속을 지켜야 한다. 신뢰는 전혀 얼굴을 볼 기회가 없는 고객들이 존재하는 디지털 경제에서 단결하게 만드는 접착제 역할을 한다.
 
권춘오 네오넷코리아 편집장 pipal73@hanmail.net
 
이 책을 쓴 대니얼 부루스(Daniel Burrus)는 저명한 기술 예측가이자 비즈니스 전략가로 활동하고 있다. 기술 분야의 세계적인 발전을 모니터하는 컨설팅기업 ‘부루스 리서치(Burrus Research)’사의 설립자이자 창업자다. 그는 제너럴 일렉트릭(General Electric), IBM, 오라클(Oracle), 마이크로소프트(Microsoft), 듀퐁(DuPont), 구글(Google), 프록터앤드갬블(Procter & Gamble) 및 아메리칸익스프레스(American Express) 등 포춘지가 선정한 500대 기업 리더들에게 전략적인 조언을 해오고 있다. <테크노트렌드(Technotrends)> 등 6권의 책을 저술했으며, 5개의 기업을 설립하고 성공적으로 경영해왔다. 미국 위스콘신대(University of Wisconsin)를 졸업했다. 공동 저자인 존 데이비드 만(John David Mann)은 비즈니스 및 리더십 전문 집필가로, 월스트리트저널(Wall Street Journal)이 선정한 베스트셀러 <레이첼의 커피(원제 : The Go-Giver)>를 공동 집필했다.
 
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