Next Decade Management-전략

SNS시대, 사각지대 비고객과도 소통하자

74호 (2011년 2월 Issue 1)

 

이 작품은 거친 붓 터치와 강렬한 붉은 색이 인상적입니다. 아슬아슬 위험한 외줄에 올라 미래를 개척하는 기업인의 도전과 용기를, 줄 타는 사람의 발끝에 담았습니다.

윤 작가는 서울대 미대에서 서양화를 전공하고 홍익대 대학원에서 사진을, 미국 뉴욕의 스쿨 오브 비주얼 아트에서 Photography, Video and related Media를 전공했습니다. 사회 문화적 현상을 현대적 사진 어법으로 보여주고 있는 윤 작가는 다큐멘터리적 요소와 문화인류학적인 면을 엿볼 수 있는핑크 & 블루 프로젝트등의 대표작이 있습니다. 그의 작품은 2007 LIFE지 표지에 소개됐으며 미국 국회도서관, 국립현대미술관 미술은행 등이 그의 작품을 소장하고 있습니다.

윤정미 <줄 타는 사람> 캔버스에 아크릴릭, 113.5X145.5cm, 1989

 

 

새해를 맞아 기업들은 원대한 비전을 달성하기 위해 분주하게 움직이고 있습니다. 글로벌 초경쟁 환경에 대처하기 위해서는 변화하는 환경의 본질을 간파하고 새로운 트렌드를 만들어가는 창조적 역량이 필수적입니다. DBR은 새로운 10년을 시작하는 2011년 비즈니스 리더들의 장기 경영 계획 및 비전 수립에 도움을 드리기 위해 경영 전문가들과 함께 향후 10년을 주도할 경영 트렌드를 선정했습니다. 이를 위해 전문가들과의 토론은 물론이고집단 지성(collective intelligence)’을 반영하기 위해 작년 10월 기업 현장에서 근무하는 약 500명의 DBR 독자들을 대상으로 설문 조사도 실시했습니다.

그 결과 고객 중심, 창조적 혁신, 불확실성, 윤리성, 소셜 미디어 등 5개의 트렌드가 선정됐습니다. 학계와 컨설팅업계 및 기업체에 종사하는 전문가들이 각 트렌드에 대한 대응 방안을 주요 기업 활동 영역(전략, 마케팅, 인사조직, 재무회계, 운영관리)별로 집중 분석했습니다. 변화의 흐름을 주도하기 위한 아이디어와 통찰을 얻어가시길 바랍니다.

 

 

 

 


편집자주
기업 현장과 학계의 최고 경영 전략 전문가들이 진단하는 5가지 미래 전략 키워드(불확실성, 창의와 혁신, 고객중심, 소셜 미디어, 윤리경영)를 전해드립니다. 신영욱 한국IBM 전무가 불확실성과 고객 중심(기존 고객) 분야를, 김한얼 홍익대 경영대 교수가 창의와 혁신, 고객 중심(비고객) 분야를, 김정호 CJ경영연구소 상무가 소셜 미디어와 윤리경영 분야를 각각 집필했습니다.

 


DBR(
동아비즈니스리뷰) 독자들은 향후 10년간 주목해야 할 경영 키워드로 불확실성, 창조혁신, 고객중심, 소셜 미디어, 윤리경영을 꼽았다. 전략적 측면에서 본다면 이 다섯 가지 키워드 중 고객중심 경영, 윤리경영, 창조혁신은 기업의 지속가능한 성장을 위해 중점적으로 추진해야 할 경영방향을 규정하는 용어라고 할 수 있다. 불확실성과 소셜 미디어는 기업이 현재 직면하고 있으며 미래에도 지속될 환경적 변화를 대변하는 현상이다. 기업이 지속가능한 성장을 하려면 5가지 키워드에 대한 전략적 대응이 필요하다.

 

복잡성 증대에 따른 불확실성의 시대

불확실성(uncertainty)은 기업 경영 전반을 지배하고 있는 환경의 본질적 성격이라고 할 수 있다. 불확실성은 어떤 일이 일어날 수 있는 상태는 알고 있으나 그 확률 분포를 알 수 없다는 점에서 확률 분포를 추정하는 리스크(risk)와는 구분되는 개념이다. 이 불확실성은 기업이 생겨난 이래 지속되고 있으며 기업이 존재하는 한 사라지지 않는 본원적 환경이라고 할 수 있다. 예를 들어, 원자재 가격, 환율, 이자율, 경쟁업체의 움직임 등 어느 하나도 확실한 것이 없다. 최근에는 글로벌화와 디지털 및 통신기술의 발달로 기업 불확실성의 강도가 더 커졌다. 그리고 이에 따른 리스크를 예측하는 일도 점점 더 어려워지고 있다.

그렇다면 기업의 전략적인 측면에서 불확실성을 어떻게 다뤄야 할까? IBM 기업가치연구소와 전략컨설팅 부문이 지난해 초 전세계 1500여 명의 최고경영자(CEO)를 대상으로 조사한 결과 응답자들은 미래 경영에서 가장 중요한 요소로복잡성(complexity)’을 꼽았다. 복잡성과 불확실성을 동일한 개념으로 볼 수 있는가는 논란의 여지가 있으나, 복잡성이 증대되면 불확실성도 커진다는 점에서 복잡성을 중심으로 논의하고자 한다.

 

1.상호연계, 상호의존성의 심화

복잡계(complexity system) 연구에서는 어느 장소에서 일어난 작은 사건이 그 주변에 있는 다양한 요인에 영향을 미치고, 그것이 복합되면서 차츰 큰 영향력을 갖게 돼 멀리 떨어진 곳에서 일어난 사건의 원인이 된다고 생각한다. 기업 환경에서 이를 재해석해 보면 기업을 둘러싸고 있는 많은 이해관계자(stakeholders)들과의 상호연계(interconnectedness) 및 상호의존성(interdependency)이 심화된다고 볼 수 있다. 예를 들어, 통신 시장을 보자. 과거엔 무선전화 시장과 초고속 인터넷 시장이 완전 별개였다. 각 시장의 참여자들도 다른 시장의 참여자들과 서로 연계될 일이 없었다. 콘텐츠 생산자는 초고속인터넷 제공업체와 컴퓨터 제조업체를 통해 콘텐츠를 소비자에게 전달했다. 이동통신업체나 휴대전화 제조업체와는 연결될 일이 없었다. 그러나 무선인터넷이 발달하고 스마트폰이 나오면서 콘텐츠 생산자는 이동통신업체, 휴대전화 제조업체와 새롭게 연계됐다. 상호 연계성이 확대된 것이다. 이러한 현상은 통신 산업뿐 아니라 바이오, 반도체, 에너지 등 거의 전 산업에 걸쳐서 산업 간 융합(convergence)을 통해 급속도로 확대되고 있다.

 

 


2.
복잡성에 준비된 기업일수록 성과도 좋다

이처럼 상호연계성의 확대와 상호의존성 심화로 경영환경은 점점 복잡해지고 있지만 이에 대한 기업들의 준비는 태부족이다. 앞서 언급한 CEO 조사 결과에 따르면 응답자의 79%가 향후 높은 복잡성을 예상한 반면, 이에 대비하고 있다고 대답한 CEO 49%에 불과했다. 복잡성 격차(Complexity gap) 30%포인트에 이른다. 재미있는 것은 복잡성 격차가 작은 기업들이 그렇지 않은 기업보다 뛰어난 성과를 보인다는 점이다. , 성과가 뛰어난 기업들은 미래에 다가올 복잡성에 준비가 돼 있다는 것이다.


3.
복잡성에 대비하기 위한 7가지 과제

그렇다면 앞으로 기업은 어떻게 복잡성에 대비해야 할까? CEO 조사의 1500여 기업 중 복잡성 갭이 적은, 즉 복잡성에 대비가 잘 돼 성과가 좋았던 6%의 기업들을 분석한 결과 복잡성 대비 전략을 <그림1>과 같이 도식화할 수 있다.

 

 


먼저 기업이 가장 먼저 고려할 점은 복잡성을 최대한 조직 내부로 가져와 조직에서 해결하고, 고객에게는 되도록 단순함을 제공해야 한다는 것이다. 기업은 조직 내부로 가져온 복잡성을 해결하기 위해 여러 가지 방안을 모색해야 하는데, 우선 복잡성을 최대한 제거하는 것이다. 이를 위해 꼭 필요한 핵심역량 외에는 아웃소싱하고 되도록이면 몸집을 줄일 필요가 있다. 필요한 것이 있으면 외부로부터 적극적으로 가져와 쓰는 역량을 확보함으로써 조직 내부에 모든 것을 보유하는 데 따르는 복잡성을 제거할 수 있다. 제거되지 않는 복잡성이 있으면 이에 대해 최대한 이해하고 대비해야 한다. 이를 위해 다양한 경험과 지식을 가진 이질 집단으로 조직을 구성하고, 다양한 분석 툴을 도입해 조직의 IQ를 높여야 한다. 이해할 수 없는 복잡성에 직면한다면 신속히 대응하는 수밖에 없다. 기업을 둘러싼 환경변화를 신속히 경영계획에 반영하고 그에 따른 궤도수정을 위해 계획 수립과정에서 주요 가정을 지속적으로 재검토해야 한다. 이 모든 것을 추진하기 위해 조직의 모든 경영자들이 창의적인 리더십을 구축해야 한다.

 

 


고객의 복잡성을 조직 내부로 흡수하라 복잡성은 고객에게도 문제다. 기술이 발달하고 제품이 융합화함에 따라, 고객이 제품 사용설명서를 읽고 이해하는 것이 점점 어려워지고 있다. 예를 들어, 과거엔 컴퓨터에 이상이 생겼을 때 고객 스스로 고칠 수 있었지만 이제는 어디부터 손을 댈지 막막하다. 기술과 부품이 복잡해지고 있기 때문이다. 기업은 고객이 느끼는 이러한 복잡성을 기업 내부로 가져와 고객에겐 최대한 단순함을 제공하고, 복잡한 것은 기업 스스로 해결해야 한다. 이동통신 대리점에선 단말기만 팔고 말 게 아니다. 기본적인 사용설명과 부가서비스를 설명함으로써 고객이 단말기를 사용하기 위해 복잡한 매뉴얼을 뒤적이는 시간과 노력을 줄여주고 나아가 부가서비스 판매 기회도 잡아야 한다. 실제로 컴퓨터 제조회사나 시스템통합(SI) 회사는 컴퓨터에 이상이 생겼을 때 원격으로 컴퓨터를 점검하고 문제를 해결할 수 있는 원격 헬프센터를 구축하고 있으며, 통신회사는 과거에 여러 개로 나누어져 있던 콜 센터를 하나로 통합해 고객에게 SPOC(Single Point of Contact)를 제공하고 있다. 기업은 고객이 복잡하게 느끼는 것을 끊임없이 단순화시키기 위해 노력해야 한다.

 

핵심만 보유하고 비용을 변동비화하라 기업이 복잡성에 대비하려면 몸집을 가볍게 해야 한다. 이를 위해 고정비를 되도록이면 변동비화할 필요가 있다. 그래야만 기업의 내부 프로세스와 조직을 단순화할 수 있고, 환경이 변했을 때 민첩하게 대응할 수 있다. 가장 좋은 방법은 아웃소싱이다. 과거처럼 경영 활동이 그다지 복잡하지 않고 요구되는 역량이 높지 않았을 때는 필요한 모든 기능을 조직 내부에 보유하고 있어도 큰 문제가 없었다. 하지만 지금은 경영활동을 위해 필요한 역량 수준이 점점 높아져 기업이 모든 부분에서 고도의 전문성을 보유하는 게 어려워졌다. 경영 환경의 변화가 빨라 보유하고 있는 역량의 진부화도 신속하게 진행된다. 전문적인 역량을 더 저렴한 가격에 공급할 수 있는 전문 서비스 업체들도 속속 생겨나고 있다. 이런 상황에서 기업이 모든 기능을 스스로 하는 것은 비효율과 위험을 초래할 수 있다.

 

보유하지 말고 활용하라 최근 연구개발(R&D)의 화두는 오픈 이노베이션(Open Innnovation)이다. 과거에는 회사가 가진 R&D 인력들이 필요한 기술을 자체 개발해 상품화했다. 현재는 상품과 서비스 개발을 위해서는 다양한 분야에서 다양한 기술이 필요하다. 내부 R&D 인력이 여기에 필요한 모든 기술을 체득하기는 역부족이다. 따라서 외부의 모든 관련자와 네트워크를 유지하면서 그들이 가진 역량과 기술을 어떻게 상품개발을 위해 접목하느냐가 중요하다. 즉 기술을 보유하기보다는엮어서 활용하는 것이 더 중요해졌다. 외부와의 파트너십을 통해 외부 역량을 언제든지 사용할 수 있는 내부 역량화가 필요하다.

동질집단보다 이질집단을 만들어라 복잡성이 높아지는 환경 하에서는 동질 집단으로는 시시각각 변하는 환경에 대응하기 어렵다. 동질 집단 내에서 비슷한 사고에 매몰될 경우 복잡한 환경을 돌파해 나갈 수 있는 새로운 아이디어가 나오기 어렵기 때문이다. 따라서 기존 조직 구성원과는 경험과 배경이 아주 다른변종들을 과감히 채용할 필요가 있다. 스포츠 브랜드 리복은 나이키의나이키 에어(Nike Air)’에 대응하기 위해 새로운 신발 디자인을 디자인 컨티늄(Design Continuum)이라는 디자인 회사에 맡겼다. 이 과정을 거쳐 탄생한 것이 리복 펌프(Reebok Pump)인데, 이 신발에는 병원에서 사용되는 팽창 부목에 들어가는 기술, 진단기기용 펌프와 밸브 기술 등 다양한 기술이 접목돼 있다. 이 신발을 디자인한 디자인 컨티늄에서는 조각가, 록밴드 가수, 화가, 항공기술자 등 얼핏 보면 디자인과는 전혀 무관한 사람들이 함께 일한다. 이러한 다양한 인력의 조합에서 창의적이고 융합화된 제품이 탄생한 것이다.

 

분석툴을 통해 직관과 지식을 창출하라 정보기술(IT)의 발전과 함께 기업들은 거대한 데이터베이스(DB)를 갖추고 다양한 데이터를 축적해 나가고 있다. 고객정보와 관련해서는 인적 사항은 기본이고, 고객과 상담내역, 고객의 거래 정보를 확보하고 있다. 통신회사는 심지어 고객이 방문한 장소와 시간에 대한 위치정보까지 갖고 있다. 이 외에도 구매, 생산, 물류, 배송, 유통채널 관련 정보 등 기업의 전 가치사슬 상에서 엄청난 정보들을 축적하고 있다. 문제는 이러한 정보가 제대로 활용되지 않고 있다는 점이다. 정보를 가공하고 분석해서 기업 경영에 의미 있는 직관과 지식을 창출하는 단계로 진행되지 않는 것이다. 이와 같은 정보를 분석하고 활용할 수 있는 다양한 분석 툴을 도입하고 기업의 직관과 지식 창출을 배가시켜야 한다. 또 이를 활용하는 과정에서 제기될 수 있는 프라이버시와 개인정보 침해를 막기 위한 제도적, 기술적 장치도 마련해야 한다.

 

전략의 주요 가정을 지속적으로 재검토하라 아직도 많은 기업이 연말에 차년도 경영계획을 수립하고, 이 경영계획을 수정한 수정계획 또는 실행계획을 분기별로 작성해서 경영관리를 하고 있다. 과연 지금처럼 불확실하고 복잡성이 높은 경영환경 하에서 분기별로 수정하는 수정계획이 얼마나 타당할까? 콜롬비아대 리타 맥그래스(Rita McGrath) 교수는통상 기업들이 연말에 아주 많은 가정을 세우고 차년도 경영계획을 수립하지만, 대부분의 경영진들은 약 6주가 지나면 경영계획을 수립할 때 어떤 가정을 세웠는지 모두 잊어먹는다고 꼬집었다. 기업 환경이 경영계획을 수립할 때의 가정과 크게 바뀌어도 어떤 가정을 세웠는지도 모르고 한 번 세운 경영 계획을 고수하고 이에 따라 경영활동을 하게 된다는 것이다. 복잡한 환경에서는 연중행사와 같은 거창한 연간 경영계획보다 스스로의 전략을 끊임없이 다듬고 새로운 착상을 계속 떠올리는 방식의지속적으로 수정되는(Iterative ongoing)’ 경영계획이 필요하다. 계획 수립 시의 가정을 점검하고 이 가정과 계획을 변화된 환경에 맞게 수정해야 한다. 복잡성에 대응하려면 민첩한 경영 계획과 실행이 필요하다.

 

창조적 혁신(Creative Innovation)

디지털 기술과 통신 및 커뮤니케이션 수단의 비약적인 발달은 기업 경영 환경을 복잡하게 만들었다. 과거의 성공 공식이 순식간에 무용지물이 되는 일이 벌어진다. 이 같은 상황은 앞으로도 지속될 것이다. 비즈니스 세계의 지각 변동에서 살아남기 위해서는 변화와 적응이 필요하며 이를 가능하게 하는 핵심 역량이창의와 혁신(Creativity & Innovation)’이라고 할 수 있다. 특히 복잡한 비즈니스 세계에서 창의성을 토대로 한 지속적인 혁신은 지속 가능한 성장을 위한 전략적 키워드다. 혁신의 방식도 과거와 큰 차이가 있다. 과거 기업들은 20 80의 법칙에 따라 피라미드 상부에 있는 구매력이 큰 소비자에 집중했다. 하지만 최근 기업들은 시야를 피라미드 하부의 저소득층으로 넓히고 있다. 기업 경영자들이 앞으로 주목해야 할 혁신 키워드로 저소득층 시장(Base of Pyramid)과 역혁신(Reverse Innovation)을 들 수 있다.

 

 


1.
피라미드의 하부를 주목하라

혁신 기업들은 신흥국가의 저소득층 시장(Base of Pyramid)을 눈여겨볼 필요가 있다. 브릭스(BRICs)로 대변되는 신흥시장에 대한 관심은 21세기의 시작과 함께 지속적으로 높아지고 있다. 2007년부터 경험하고 있는 전세계적인 금융위기의 여파로 선진국 시장이 정체 또는 침체에서 벗어나지 못하고 있는 상황에서 신흥시장은 비교적 견고한 성장세를 유지하고 있다.

신흥시장 중에서도 특히 저소득층 시장(BoP market)을 주목해야 한다. 지금까지 다국적 기업들은 신흥시장에서 구매력을 보유한 중산층 이상 계층을 공략했다. 이들을 대상으로 선진국 시장에서 판매됐던 제품에 약간의 수정을 한 후 판매해왔기 때문에 어느 정도 인프라가 갖춰진 대도시를 중점적으로 공략해왔다. 하지만 유사한 전략을 구사하는 다국적 기업들 간의 극심한 경쟁으로 신흥시장에서 이익을 내는 기업은 그리 많지 않다. 이에 대한 해결책으로 인구 수는 많지만 소득 수준은 낮아서 구매력을 갖추고 있지 못하다고 여겨졌던 저소득층 시장에 대한 관심이 커지고 있다.

저소득층 시장을 공략하기 위한 키워드는 철저한 현지화다. 신흥시장 저소득층을 하나의 집단으로 보는 시각 자체부터 바꿔야 한다. 지금까지 현지화는 기존 제품이나 비즈니스 모델 수정을 통한 적응(adaptation)을 의미했다. 하지만 이러한 형태의 현지화는 저소득층 시장에서는 적용되지 않다. 저소득층 시장이 처한 환경이 비교적 발달된 신흥국 대도시와도 크게 다르기 때문이다. 예를 들어, 인도의 농촌 지역은 도로 여건이 열악하고, 전기도 제대로 공급되지 않는다. 금융을 비롯한 경제 인프라도 갖춰져 있지 않다. 이런 환경에서는 기존 제품을 수정한다고 하더라도 판매가 불가능하다. 그런데도 많은 다국적 기업들은 이를 인식하지 못해서 실패했다.

저소득층 시장에서 성공한 기업들은 현지 상황을 잘 이해하고 있는 현지기업이거나 오랜 경험을 바탕으로 철저한 현지화에 성공한 다국적 기업이다. 브라질 유통업체 Casas Bahia는 전자제품, 가구 등을 주로 판매하고 있다. 이 회사는 소득수준이 낮은 지역 주민들이 소득이 충분치 않고 금융기관과 거래가 없다는 이유로 신용평가를 받지 못해 할부 거래를 할 수 없다는 점에 주목했다. 이 회사는 자체적인 신용평가 체계와 신용을 쌓는 방법을 고안해 저소득층 시장에서 새로운 성장 동력을 확보했다. 유통업체가 부실한 금융인프라를 자체적으로 해결해 저소득층 시장을 공략한 대표적인 사례다.

잘 알려진 방글라데시 그라민은행도 빈민층에 무담보 대출을 하면서도 100만 달러 이상의 순이익을 달성하고 있다. 방글라데시 농촌의 특성을 잘 활용했기 때문이다. , 서로가 서로를 잘 아는 작은 농촌 마을에서 몇몇 사람을 그룹으로 묶어서 공동체를 형성하는 방식으로 대출 모니터링 비용을 절감했다. 또 대출의 97%를 여성에게 함으로써 대출금 회수율을 높였다. 앞으로 기업 전략에서 신흥시장 저소득층의 중요성은 더욱 커질 것이며, 새로운 사업 기회를 찾기 위한 혁신 노력도 확산될 것이다.

2.뒤집어 사고하라, 역혁신(Reverse Innovation)

저소득층 시장과 관련해 최근 주목 받는 전략이 역혁신(Reverse Inno-vation)이다. 다국적 기업들은 전통적으로 신흥시장을 저렴한 비용으로 재화를 생산하고 서비스를 제공받는 생산기지이자 선진국 시장에서 성공한 제품의 저가 버전을 판매하는 시장으로 보았다. 하지만 지난 세기의 지배적인 전략인선진시장 우선주의(Developed market first)’는 글로벌 경제 환경의 변화에 따라 균열이 나타나고 있다. 신흥시장의 급속한 성장과 구매력 상승 때문이다. 신흥시장에서 성공한 제품과 서비스가 선진시장으로 역수출되는 현상도 나타나고 있다. 앞으로 신흥시장은 단순한 생산기지와 시장이라는 역할을 넘어서 새로운 제품과 서비스를 발굴해내는 연구개발기지의 역할을 담당할 것이다.

역혁신의 선두주자가 글로벌 기업인 제너럴일렉트릭(GE)이다. GE는 주력제품 중 하나인 고성능 의료용 영상기기의 인도 시장 매출이 증가하지 않는 원인을 분석했다 이 결과 이 의료기기는 병원이라는 통제된 환경에서만 사용이 가능한데 인도 인구의 대부분이 살고 있는 농촌 지역에 제대로 된 병원이 부족하다는 사실을 깨달았다. GE는 이 문제를 해결하기 위해 인도 농촌의 거친 환경에서도 고장이 나지 않고 의사들이 손쉽게 들고 다닐 수 있는 아주 저렴( 1000달러 정도)하고 간단한 심전도기를 개발했다. 이 제품은 인도와 중국시장에서 엄청나게 팔려 나갔다. 더 놀라운 일은 인도에서 개발된 이 저렴한 심전도기가 현재 미국을 비롯한 50개국 이상의 선진국에서 판매되고 있다는 점이다. 선진국에서 상상하기 힘든 인도 시장 특유의 제약 조건이 혁신의 원동력이 된 것이다.

이 사례는 혁신에 대한 고정관념을 송두리째 바꾸고 있다. 지금까지 많은 사람들은 혁신은 니즈, 가격, 기술력 등의 요인 때문에 선진국에서 개발된 후 중진국, 개발도상국의 순으로 도입이 되는 것으로 생각했다. 하지만 GE 심전도기는 신흥시장을 위해 개발된 새로운 제품이 거꾸로 선진국 시장으로 전이되는 모습을 보여주고 있으며, 이러한 현상을 역혁신이라고 부른다.

역혁신은 다양한 산업으로 확산되고 있다. 인도의 타타자동차는 대당 가격이 약 2500달러인 나노를 개발해 내수시장뿐만 아니라 유럽시장 진출을 준비하고 있다. 이 회사는 유럽의 안전 및 오염물질 배출 기준을 총족하는나노 유러파 2011년 영국, 2013년 미국에서 판매할 예정이다. 이에 앞서 그라민은행은 금융 최선진국인 미국에 진출하고 2008년 뉴욕에 그라민아메리카를 열었다.

역혁신의 트렌드는필요는 발명의 어머니라는 플라톤의 명언을 떠올리게 한다. 최근 신흥시장에서는 유사한 제품을 저렴한 비용으로 개발할 수 있다는 장점 때문에 연구개발센터를 중국이나 인도 등 신흥시장에 두는 사례가 늘고 있다. 하지만 비용우위에 근거한 신흥 시장에서의 연구개발이라는 고정관념을 뛰어넘지 못하면 역혁신도 일어날 수 없다. 신흥시장만의 독특한 환경과 상황 때문에 선진국에 위치한 연구개발센터에서는 상상하지 못한 새로운 아이디어가 개발될 수 있다. 또 이 아이디어들이 단순히 신흥시장에서만 활용되는 것이 아니라 선진국시장에서도 상용화할 수 있다. 이것이 역혁신의 잠재력이며, 기업들이 주목해야 하는 혁신이다.

 

고객 중심성(Customer Centricity)

급변하는 기업 환경의 복잡성을 이해하고 개방과 역발상으로 끊임없이 시장을 개척하는 기업이 미래의 승자가 될 것이다. 그리고 이 새로운 혁신의 원천은 기업이 아닌 고객으로부터 시작된다. 최근 기업들이 고객 중심의 혁신에 매달리는 것도 이 때문이다. 경영전략의 대가로 꼽히는 프라할라드(C.K. Prahalad) 미시간대 로스 경영대학원 교수는 그의 저서새로운 혁신의 시대(The New Age of Innovation)’에서가치 창출은 소비자 개개인의 고유한 경험을 바탕으로 이뤄진다. 기업은 소비자의 수가 아무리 많아도 개별 소비자와 그들의 고유한 경험에 집중할 수 있는 기반을 구축해야 한다. 소비자의 수(Number)를 한 명(1)이라고 생각하고 그에 따른 고유한 가치를 제공해야 한다고 강조했다. ‘모든 소비자는 검은색의 자동차를 좋아한다는 식의 발상으로 수직 계열화된 공장에서 붕어빵을 찍듯 검은색 자동차를 효율적으로 생산하는 비즈니스 모델로는 새로운 미래를 개척할 수 없다는 것이다. 따라서 기업 경영의 무게중심은 고객에 있어야 하며, 변화무쌍한 고객을 만족시키기 위한 혁신 노력이 필요하다.

고객은 하나의 동질 집단이 아니다. 단순하게 나이, 성별, 직업 등에 의해 여러 세그먼트로 나눠진다. 어떤 고객 세그먼트에 자원을 얼마나 집중하고 차별화된 가치 제안을 할 것인지를 결정하는 것이 사업 전략의 핵심이다. 최근 기술 발달로 일대일 맞춤 서비스와 상품이 등장하면서 특정 집단의 고객 세그먼트를 개인 단위까지 쪼개 전략을 수립해야 한다는 주장도 제기되고 있다.

본 글에서는 사업전략의 핵심을 이루고 있는 고객을 기존 고객과 비고객(또는 잠재고객)으로 나눠 전략적 시사점을 제시하고자 한다. 기업은 기존 고객을 지속적으로 유지하고, 비고객을 신규고객화해 지속적으로 성장할 수 있기 때문이다.

 

 


1.
기존 고객의 유지

기존 고객을 유지하는 가장 좋은 방법은 기업과 고객을 하나되게 하는 것이다. 고객을 철저하게 이해하고, 제품, 서비스를 고객과 공동 창출하는 동시에 고객을 지속적으로 기업 내부 프로세스에 관여시킴으로써 고객과 회사를 일체화시켜야 한다.

 

철저한 분석을 통한 고객의 이해

고객을 기업과 하나되게 하려면, 우선 고객을 확실하게 이해해야 한다. 프로그레시브 코퍼레이션(Progressive Corporation)이라는 자동차보험 회사는 보험산업의 다양한 자료를 바탕으로 광범위한 고객분석 작업을 수행했다. 예를 들면, 30세 이상의 일정 수준의 신용도를 보유하며 무사고 경험의 대졸 모터사이클 이용자 등과 같이 고객을 아주 작은 단위의 세그먼트로 분할했다. 이어 각 세그먼트의 손해 요인을 분석했다. 이 결과를 바탕으로 세그먼트별로 적합한 보험료를 책정할 수 있었다. 이러한 고객 이해를 토대로 다른 보험회사가 꺼리는 고위험 세그먼트에 대해서도 보험상품을 제공할 수 있었다. 신용카드회사인 캐피탈원(CapitalOne)도 이자율, 인센티브, 다이렉트 메일 패키지 등과 같은 다양한 변수를 이용해 연간 약 3만 번의 실험을 거쳐 고객에게 가장 적합하면서도 회사의 이익을 창출할 수 있는 신용카드 패키지를 개발하고 있다. 이처럼 철저한 분석을 통해 고객을 이해하고 기존 고객에 대한 추가 제품 및 서비스를 판매할 뿐 아니라 신규고객까지 확보할 수 있는 기반을 확보한 것이다.

고객과 공동 창조

기업은 이제 새로운 제품과 서비스를 개발할 때 고객을 적극적으로 관여시켜야 한다. 소비자 패널을 구성하고 고객 아이디어를 얻는 방식을 넘어 고객이 창조한 것 자체를 기업의 제품이나 서비스로 만들어 판매하는 노력을 해야 한다. CNN은 시청자가 직접 찍은 동영상과 사진을 전송해주면 이를 토대로 고객과 언론사가 공동으로 기사를 창조하는 i-Reporter제도를 운영하고 있다. GE 플라스틱은 기업이 30여 년간 축적한 내부 지식, 즉 각종 데이터, 엔지니어링 기술, 시뮬레이션 소프트웨어 등을 고객들이 웹사이트에서 검색하고 활용할 수 있게 만들었다. 고객들은 각종 데이터와 시뮬레이션을 통해 이 웹사이트에서 자신들에게 필요한 여러 가지 가상실험을 했고, 이러한 데이터는 GE플라스틱의 e-marketing팀으로 전달돼 판매활동에 활용된다. 고객이 스스로 창조한 플라스틱을 GE플라스틱이 만들어 제공하는 것이다.


고객에게 진정한 프로세스 투명성 제공

고객이 기업의 내부 프로세스에 접근하면 기업과 일체감을 느끼고 기업이 제공하는 제품이나 서비스에 더 몰입하게 된다. 고객은 기업의 웹사이트에 접속해 자신의 AS 요청이나 불만처리가 어떻게 진행되는지를 조회해 볼 수 있다. 최근에 이동 통신회사들이 정액제 요금제도를 선보였다. 고객들은 자신이 정액제에서 주어지는 무료통화, 무료문자, 무료 데이터를 얼마나 사용했는지를 궁금해한다. 이동통신 회사들은 자사의 웹사이트에 고객들이 실시간 사용량을 조회할 수 있는 기능을 제공했다. 고객이 기업의 내부 프로세스에 스스로 접근할 수 있게 한 것이다. 스마트폰에서는 아이콘 하나만 누르면 실시간으로 사용량 확인이 가능하다. 이러한 예는 미래의 기술로 각광 받고 있는 스마트 그리드의 스마트 계량기에서도 찾아볼 수 있다. 고객은 실시간으로 내가 전력을 얼마나 사용했는지 알 수 있고 이에 따라 자신의 사용량을 조절할 수 있게 된다.

 

2.비고객 전략

고객 중심 경영에서 흔히 간과하기 쉬운 점이 바로 현재 자사 제품과 서비스의 고객이 아닌비고객에 대한 전략적 고려다. 기존 고객을 새로운 방법을 통해 만족시키는 것뿐만 아니라 기존 또는 새로운 기술을 활용해서 전통적인 시장의 경계를 넘어 비소비자를 소비자로 전환시키는 것도 새롭게 등장하고 있는 고객만족의 개념이다.

알렉산더 그레이엄 벨이 1876년 개발한 전화기술을 왜 당시의 전보 회사들은 거들떠 보지 않았을까? 소니가 1955년 미국시장에 선보인 휴대용 트랜지스터 라디오가 기존 진공관 라디오보다 음질이 떨어졌는데도 공전의 히트상품이 된 까닭은 무엇일까? 1950년대 말 미국시장에 진출한 혼다의 50cc 스쿠터슈퍼 컵(Super Cub)’이 할리 데이비슨과 같은 선도기업을 물리치고 1960년대에 63%의 시장점유율을 기록했던 이유는 무엇일까?

이 세 질문에 대한 공통적인 답은 기존 선도기업들이 생각하지 못했던 새로운 시장을 개발하고 그 시장에서의 독보적인 위치를 차지해 기존 선도기업들의 주력 시장을 공략했다는 점이다. 시장 선도기업들은 그들이 보유하고 있는 기술력, 브랜드, 판매망, 현금동원력 등을 활용해 그들이 확보한 기존 고객의 만족도를 더욱 높일 뿐 아니라 경쟁사의 고객을 빼앗기 위해 노력한다. 하지만 위의 예들은 기존 기업들이 고객으로 생각지 않았던 시장을 통해 새로운 기술을 상용화해나갔다는 점을 알 수 있다. 비고객(Non-consumer)이 기존 제품을 사용하지 않는 데는 이유가 있으며, 이 문제를 극복할 수 있는 제품을 개발한다면 새로운 시장에 있는 새로운 고객에게 가치를 창조하고 경쟁우위를 확보해 나갈 수 있다.


(Wealth)먼저 주목해야 할 문제는부의 장벽이다. 기존 제품의 가격이 비싸서 일정 수준 이상의 소득을 가지지 못한 사람들이 소비를 하지 못하는 것을 말한다. 부의 장벽을 낮춰 성공한 예가 바로 사우스웨스트에어라인이다. 한 가지 종류의 비행기만을 사용하고, 공항 이용료가 저렴한 소규모 공항을 이용하는 등의 비용절감 노력을 통해 고속버스와 경쟁할 정도로 항공료 가격을 낮췄다. 구글의 배너광고도 비슷하다. 기존 미디어 광고의 비고객인 중소 기업을 대상으로 저렴한 인터넷 광고를 제공했다.


기술(Skills)제품을 사용하기 위해서는 일정 수준 이상의 전문지식이 필요하다면 그와 같은 지식이 없는 사람은 비고객으로 남을 수밖에 없다. 이런 비고객이 스스로 일을 해결할 수 있도록 도와주는 솔루션을 제공한다면 새로운 시장을 만들 수 있다. 19세기에 사진을 찍는다는 건 매우 비싼 카메라와 촬영한 필름을 인화할 수 있는 기술을 보유한 소수 사람들의 호사였다. 이스트만 코닥은 고객이 촬영이 끝난 카메라를 우편으로 보내오면 인화를 해주는 동시에 새로운 필름을 넣어서 다시 우편으로 고객에게 보내주는 비즈니스 모델을 채택했다. 이 결과 인화기술을 보유하지 못해 카메라를 구입하지 못했던 비고객을 고객으로 전환하고 거대한 시장을 만들어갔다. 소프트웨어 업체인 인튜이트는 기존 회계 소프트웨어들이 회계사나 경리 전문가들을 대상으로 디자인돼 다양한 기능을 가지고 있지만 그 외의 사람들은 사용하기가 어렵다는 점에 주목했다. 전문지식이 부족해 회계 소프트웨어를 사용하지 못했던 비전문가들이 쉽게 사용할 수 있도록 간단한 기능을 탑재한 ‘Quicken’이라는 소프트웨어를 개발해 새로운 시장을 개척했다.


접근성(Access)제품이나 서비스를 이용하기 위해서는 특정 장소에 가야 한다면 많은 사람들이 비소비자로 남게 된다. 이때 접근이 쉽도록 개선한다면 비소비자를 소비자로 전환시킬 수 있다. 1980년대 중반 선보인 캐논의 탁상용 복사기는 작은 사이즈에 기본적인 기능만을 보유한 간단한 복사기였다. 그런데도 복사기 시장의 맹주였던 제록스의 독주에 제동을 걸 정도로 성공했다. 제록스 복사기가 너무 복잡하고 비싸서 중소기업이 구매하기 어려울 뿐만 아니라 한 군데의 중앙 집중화된 복사실에 설치돼 운용됐다. 고객들은 이 복사실에서 장시간을 기다린 후 복사를 해야 했다. 캐논의 복사기는 저렴하고 간단한 데다 누구나 쉽게 복사기에 접근할 수 있었다. 미국의 넷플릭스는 회원들에게 원하는 영화 DVD를 우편으로 보내주고 원하는 기간만큼 이용한 뒤에 다시 우편으로 반송하면 그 다음 신청한 DVD를 보내주는 서비스로 성장했다. 이 서비스가 급성장한 데는 독립영화 등 대중적이지 않은 영화를 원하는 팬들의 갈증을 해소해 준 것이 가장 큰 역할을 했다. 그 동안 비디오 대여점은 한정된 진열 공간 때문에 보유하지 않았던 독립영화를 넷플릭스에서 쉽게 구할 수 있었기 때문이다.


시간(Time)제품을 사용하는 데 많은 시간을 투자해야 하기 때문에 시간이 부족한 사람들은 소비를 못할 수 있다. 만약 짧은 시간에 소비를 할 수 있도록 해 준다면 새로운 시장을 만들 수 있다. 온라인 경매 시장인 이베이는 독특한 물건을 수집하는 사람들이 물건을 찾고 가격을 흥정하는 데 투자해야 했던 많은 시간을 웹사이트를 통해 단축시켜줬다. 이 결과 수집가들의 저변을 크게 확대할 수 있었다. 닌텐도 위(Wii)는 기존 게임이 너무 복잡해서 많은 시간을 투자해야 한다는 단점을 극복했다. 간단하고 직관적인 게임을 할 수 있도록 해줌으로써 전통적인 게임 비소비자를 소비자로 전환시켰다.

소셜 미디어

최근 기업 환경에서 주목할 만한 변화는 소셜네트워크서비스(SNS·Social Networking Service)의 급성장이다. 디지털과 통신 기술의 발달은 사람들 간의 커뮤니케이션 방식을 바꿨고, 소셜 네트워크는 이미 온라인 환경에서 중요한 서비스로 자리잡았다. 싸이월드 같은 인맥관리 서비스뿐 아니라 인터넷 커뮤니티, 블로그, 인스턴트 메신저, 가상현실 서비스도 넓게 보면 SNS에 속한다. 최근에는 페이스북과 트위터 등 해외 SNS가 국내에서도 큰 인기를 끌며 이용자가 급속히 늘고 있다.

 

 


1.
소셜 미디어의 진화

싸이월드 등 초기 1세대 SNS는 폐쇄적인 구조로 기존 인맥과의 관계 심화에 치중해 새로운 인맥 확장의 효과가 미미한 개인중심의 서비스였다. 반면, 이후 2세대 이후의 SNS는 훨씬 더 개방적인 구조로 진화할 것이다. 마이스페이스, 페이스북, 트위터로 대표되는 2세대 SNS는 기존에 알지 못했던 사람과의 네트워크 구축을 용이하게 함으로써 SNS를 통한 인맥 확장의 길을 넓혔다. 특히, 140자 이내의 단문 형식의 트워터와 같은 마이크로 블로그는 이용 편의성과 개방성을 바탕으로 최근 SNS의 확산을 주도하고 있다. 또한 유선뿐 아니라 모바일 인터넷을 통해서도 다양한 방법으로 원하는 때 바로 내용을 업데이트하고 실시간 전달할 수 있다. 이 때문에 SNS를 통한 정보 확산 속도는 기존 매체보다 훨씬 빠르다.

이 결과 2세대 SNS 1세대보다 훨씬 확장된 네트워크형 커뮤니티를 형성하고 있으며 정보와 뉴스를 신속히 전파하는 새로운 소셜 미디어로 각광 받고 있다. 소셜 미디어가 기존 미디어와 차별화되는 점은 개별 이용자의 힘과 영향력이 여타 미디어보다 강력하며 이용자 간 의사소통이 마치 사람들의 입소문과 같기 때문에 누구도 통제할 수 없다는 점이다. 소위약한 유대의 강한 힘(The strength of weak ties)’1  이 구현된 것이다. 이 결과 정보 수용, 구매 결정 등 소비 행동에 SNS에서 형성된 네트워크형 커뮤니티가 영향을 미칠 가능성이 커지고 있다.

 2.소셜 미디어의 전략적 활용

앞으로도 소셜 미디어는 꾸준히 성장하며 외연을 확대할 것이다. 이는 기업 전략적 측면에서 소셜 미디어의 중요성과 활용도가 높아져야 한다는 뜻이다. 실제로 기업들은 소셜 미디어의 부상에 주목하고 있다. SNS를 새로운 광고 채널로 여겨 마케팅 비용 지출을 확대하고 있다. 또 혁신 아이디어 공유, 미래고객 창출, 고객 피드백 수렴, 시장조사 등 다양한 방향으로 SNS를 활용하려는 움직임도 빠르게 늘고 있다. 미국의 한 조사2 에 따르면 2009년 미국 포춘(Fortune) 500대 기업의 22%가 블로그를 보유하고 있으며 173개 기업은 트위터 계정을 갖고 있는 것으로 나타났다.

SNS가 기업의 전략적 측면에서 갖는 의미는 크게 세 가지 정도로 분류해 볼 수 있다. 먼저 기업은 주주, 고객, 직원, 투자자, 정부, 지역사회 등 내·외부 이해 관계자와의 양방향 커뮤니케이션을 통해 우호적인 관계를 구축하는 목적으로 SNS를 활용한다. 둘째, SNS를 통해 구축된 네트워크의 집단 지성을 활용해 기업 경영에 필요한 아이디어나 상품 및 서비스 등에 대한 해결방안을 도출하는 전략 수립 목적으로도 이용한다. 마지막으로, 소비자 동향을 파악하거나 다양한 판촉활동 등을 연계해 기존 고객의 로열티를 제고하고 신규 고객을 창출하는 관계(Relationship) 마케팅의 창구로 활용하기도 한다. , SNS는 양방향 커뮤니케이션을 바탕으로 고객 및 이해관계자와의 관계를 강화하고 네트워크의 집단지성을 통해 기업 경영의 활로를 찾는 전략적 가치를 지닌 것이다.

SNS를 고객과의 소통 채널로 잘 활용하고 있는 기업 중 하나가 미국 홀푸즈마켓(Whole Foods Market)이다. 홀푸즈 마켓은 기업 경영에서 고객과의 소통이 가장 중요하다고 판단하고, 고객이 있는 곳은 어디라도 찾아간다는 전략적 목표를 실행하기 위해 SNS를 활용하고 있다. , 특정 공간에 고객이 오기를 기다리기보다는 고객이 있는 공간으로 가서 고객을 만나는 것을 중시한다. 이 회사는 초기 블로그에서 시작해 페이스북, 트위터 등 SNS의 진화 방향에 맞춰 창구를 확대하고 있으며, SNS의 특성을 살려 사용 용도를 최적화하고 있다. 예를 들어, 블로그는 건강 음식 조리법을 담은 동영상 등 식품과 관련된 다양한 자체 콘텐츠를 게시하는 허브(Hub)로 활용한다. 페이스북은 자사 블로그 내에 있는 콘텐츠의 확산을 촉진하고 고객과 소통하는 채널이 되고 있다. 고객 서비스 분야에서는 트위터를 이용해 점포별 혹은 개별 이슈별로 계정을 만들어 고객 및 지역사회와 소통한다. 홀푸즈 마켓의 SNS 활용 전략상 특징은 고객이 SNS를 이용하는 방식을 통제하려 하지 않고 자유롭게 활동할 수 있도록 환경을 구축하고 있다는 점이다. 이는 통제에 기반한 탑다운(Top-down)식 접근방법이 고객들의 참여를 전제로 하는 소셜 미디어의 성격 상 맞지 않는다고 판단한 데 따른 것이다. 예를 들어, 고객들이 회사에 대해 부정적인 의견을 개진하더라도 통제하는 게 아니라 그러한 의견을 신속히 해결하는 데 중점을 둔다.

 

 

IBM은 내부 SNS를 만들어 직원과의 소통 채널로 활용하고 있다. IBM은 직장과 가정, 직업과 개인, 일과 재미의 경계를 허물어 직원 간의 네트워크 형성과 교류를 활성화하기 위해 사내 SNS ‘비하이브(Beehive)’를 만들었다. 비하이브는 일반 SNS처럼 개인 페이지를 제공한다. ‘친구 맺기(Friending)’ 기능을 통해 다른 직원들과 네트워크를 형성하거나 자료를 쉽게 공유할 수 있도록 고안됐다. 이를 통해 IBM은 과거 블로그 위주의 사내 SNS에서는 찾아볼 수 없었던 성과를 창출하고 있다. 개인적인 일도 기존 동료들과 공유하면서 직원 간 네트워크가 강화되고, 잘 알지 못했던 직원들과도 용이하게 관계를 맺는 수단으로 활용한다. 이는 직원들의 경력이나 아이디어 개발 등에도 효과가 있다는 분석이다. 직원들은 사내 SNS를 통해 전문가적인 의견을 개진하거나 경력 계발을 도와줄 수 있는 다른 직원들과의 관계를 형성할 수 있다. 또 아이디어나 프로젝트를 홍보하거나 지원을 이끌어내는 용도로도 활용하고 있다. 기업 측면에서 긍정적인 점은 사내 SNS를 적극 활용하는 직원들이 회사에 대한 기여도도 높은 것으로 나타나는 등 조직 문화를 젊고 다이내믹하게 업그레이드하는 성과가 있다는 것이다.

기업은 SNS를 고객의 아이디어 및 의견을 수집하는 창구로도 활용하고 있다. 더욱 적극적으로는 SNS 내 네트워크형 커뮤니티의 집단 지성을 활용해 소위 클라우드 소싱3 을 할 수도 있다. SNS 기반 커뮤니티에는 관심 분야가 비슷한 다수의 참여자들이 상호 협력을 통해 해결 방안을 도출할 수 있기 때문이다. 이는 불특정 일반 소비자들로부터 아이디어와 해결점을 찾는 방식으로 제3자의 객관적인 판단을 활용할 수 있다는 장점이 있다. 또 기업 내부 문화 등으로 아이디어에 주관이나 이해관계가 개입되는 한계도 뛰어 넘을 수 있다.

대표적인 사례가 스타벅스다. 스타벅스는마이 스타벅스 아이디어(My Starbucks Idea)’ 블로그를 통해 SNS에 기반한 독자적인 클라우드 소싱 모델을 구축했다. 이 블로그는 참여(Share), 투표(Vote), 토의(Discuss), 참관(See) 등 네 개의 요소를 도입해 고객들의 참여를 활성화하고 있다. 참여(Share), 고객들이 스타벅스와 관련된 아이디어를 자유롭게 제시하는 것을 말한다. 투표(Vote)는 다른 사람들의 의견을 공유하고 동의 여부를 묻는 것이다. 토의(Discuss)는 고객들이 상호 의견에 대해 토의한다. 40여 명의 스타벅스 직원(Idea partners)도 질문에 답하거나 토의를 돕는 방식으로 참여한다. 마지막으로 참관(See)은 고객들의 아이디어가 어떻게 발전돼 스타벅스 개선에 실제로 활용되고 있는지를 보여주고 추가적인 토의를 진행하는 것을 의미한다. 스타벅스는 제품 및 매장 서비스뿐 아니라 사회 책임 이슈 등 다양한 의견을 수렴하고 있으며 최근까지 8 8000여 건의 의견을 수렴했고 이 중 400여 건을 기업 운영에 반영했다고 한다. 스타벅스의마이 스타벅스 아이디어는 고객과 기업이 기업과 관계된 광범위한 주제에 대해 실질적인 양방향 커뮤니케이션을 실현한 성공 사례로 평가받고 있다.

SNS를 시장조사 및 프로모션이나 마케팅 채널로 활용하는 일도 점차 보편적인 기업활동이 되고 있다. SNS에서는 이용자 간 활발한 의견 교환이 이뤄진다. 이에 대한 면밀한 모니터링을 통해 소비자 동향을 파악할 수 있다. , SNS를 통해 직접적이고 실질적인 소비자 의견에 접근할 수 있으며 설문조사와 표적집단면접(Focus group interview) 등 기존 시장조사 기법의 한계도 보완할 수 있다. 이는 자사뿐 아니라 경쟁사에 대한 고객 의견도 파악할 수 있다는 장점이 있다.

(Dell) SNS를 마케팅 채널로 활용하는 데 적극적이다. 온라인 채널에 대한 의존도가 절대적인 델은 SNS를 고객과의 직접적인 관계를 강화시킬 수 있는 최적의 수단으로 여기고 있다. 특히 트위터는 고객 목소리(VOC)를 듣기에 가장 효과적이라고 판단한다. 델은 고객의 특성, 지역, 이용 목적에 맞춰 복수의 계정을 운영해 이용자 편의를 높인다. 전담직원을 통해 맞춤형 서비스를 제공하고 있으며 재고 판매용, 가정용, 중소 사업자용 등으로 세분화해 신상품이나 특별 할인 등의 정보도 제공한다. 델은 최신 뉴스를 알리거나 고객의 의견을 접수하는 계정도 별도로 운영하는 등 총 35개 부문에서 100명 이상의 전담직원을 SNS에 배정해 고객과의 밀착 관계를 유지하는 수단으로 활용하고 있다. 델은 또한 과도하게 판촉성 메시지를 보내는 경우 고객이 거부감을 느낀다고 판단하고 고객이 수용할 수 있는 범위 내에서 마케팅을 전개한다는 방침을 갖고 있다. 기업이 트위터를 단방향적인 마케팅 채널로 활용하면 스팸(Spam)으로 취급될 수 있고, 이는 고객의 외면으로 이어질 수 있기 때문이다.

SNS가 소셜 미디어로서 지금까지 보여 준 변화는 이제 시작에 불과하다. 소비자들은 이미 소셜 미디어를 통해 기존과 다른 소비 패턴을 보여주고 있다. 이미 소셜 미디어를 통해 소비자 간의 의견 공유가 활성화되고 있고, 이에 따라 구매 의사 결정을 내리고 있다. 기업들도 이러한 소비 패러다임의 변화에 주목해 소셜 미디어를 통한 고객과의 관계 구축에 적극 나서 고객의 목소리를 경영 전반에 활용할 기회를 모색해야 한다. 고객은 소셜 미디어를 통해 타인뿐 아니라 기업과 상호작용 하길 원하고 있으며 이는 기업에도 많은 기회가 존재함을 시사한다. SNS를 통해 고객의 능동적인 참여를 유도하고 고객과 소통을 통해 장기적인 신뢰 관계를 구축할 수 있다면 이는 미래 기업활동의 핵심 자산이 될 것이다.

 

윤리경영

비윤리적인 행위나 의사결정 탓에 시장에서 퇴출되거나 어려움을 겪는 기업들이 증가하면서윤리경영의 중요성이 부각되고 있다. ‘윤리경영이란 회사 경영 및 기업 활동에서 윤리(Ethics)를 최우선 가치로 생각하며, 모든 업무활동 기준을 윤리 규범에 두고 투명하고 공정하며 합리적인 업무수행을 하는 것이다. , 기업이 경영 활동을 하면서 지켜야 할 법적, 경제적 책임은 물론 사회통념상 기대되는 윤리적 책임의 수행을 기업의 윤리경영이라고 할 수 있다.

 

 


윤리경영은 기업 활동에 하나의 부가가치를 더해주는 것이 아니라, 경영을 잘 하기 위한 필수적인 활동이다. 기후 변화 및 에너지와 자원 고갈 등의 환경적 변화와 빈부 격차 심화 등 사회 구조적 환경에 따라 앞으로 지속가능한 성장에 대한 관심은 더 고조될 것이다. 이와 함께 윤리경영은 경영의 필수 덕목으로 자리잡게 될 것으로 보인다.

 

 

 



1.국내외 기업의 윤리경영 현황

국내 기업들은 윤리경영의 중요성은 인식하고 있으나 실천은 아직 초보 단계다. 2001년 엔론(Enron) 사태 이후, 윤리경영은 전세계적으로 기업의 최대 관심사로 부상했다. 국내에서도 외환 위기와 2008년 경제 위기를 겪으면서 윤리경영의 중요성이 더욱 강화되고 있다. 전국경제인연합회의 2008 3월 조사에 따르면 매출액 상위 200대 기업 중 60개 기업은 CSR(Corporate Social Responsibility)을 추진하는 실무조직을 두고 있으며, 이 중 40개 기업이 ‘CSR 관련 위원회를 운영하고 있는 것으로 나타났다. 국내 기업들은 2006년 기준으로 매출 상위 200대 기업 중 32.6%가 윤리헌장을 제정했다.

 

 


그러나 주요 기업의 CEO들을 대상으로 한 설문조사 결과 한국이 조사 대상 22개국 중 윤리경영에 대한 국민들의 인식이 가장 부정적인 것으로 나타났다.

 

 


이는 국내 기업들이 윤리헌장 제정, 윤리담당 부서 설치 등 제도적 정비에 중점을 두고 있으며, 실질적인 윤리경영의 실천은 아직 미흡한 데 따른 것이다. ‘윤리=자선’, 혹은윤리=사회 환원이라는 통념으로 이해하고 있거나, 대기업처럼 여유가 있어야만 윤리경영을 실천할 수 있다는 잘못된 인식을 가진 기업들도 많다.

반면, 해외 선진기업들은 강력한 윤리경영시스템을 구축하고 실천을 위해 노력하고 있다. 해외 선진기업들은 윤리경영을 시대와 환경의 변화에 상관없이 꼭 지켜야 하는 불변의 원칙으로 삼고 있다. 내부고발제도나 윤리헌장과 방침 실행 등으로 임직원의 신뢰를 얻고 외부로는 소비자 정책과 다양한 캠페인 등을 통한 전략적인 윤리경영을 실시하고 있다.

 

 


2.
윤리 경영의 실천과제

 

 


최고윤리경영자(CEO)로서의 역할 기업의 윤리경영 정착을 위해서는 최고 경영자의 역할이 매우 중요하다. 과거에는 최고 경영자의 역할로 경영에 대한 지식이나 식견 등을 중시했으나, 이제는 기업 윤리관과 가치 철학을 강조하는 시대다. CEO ‘Chief Executive Officer’에서 더 나아가 ‘Chief Ethical Officer’로 풀이될 정도로 윤리경영의 중요성이 강조되고 있다. 존경 받는 CEO들은 능력만 뛰어난 게 아니라 사회활동이나 윤리경영을 통해 대중의 지지를 얻고 기업 가치를 높인다. CEO의 윤리경영 실천이 이뤄질 때 전 임직원의 윤리관도 확립될 수 있을 것이다.


윤리경영을 기업 가치와 경영 전략에 내재화 윤리경영은 기업의 생존과 지속 가능한 성장을 위한 필수요건이다. 단기적인 이익 추구에서 벗어나 윤리경영을 기업관과 기업 철학에 내재화하도록 노력해야 한다. 기업 가치로서 윤리경영이 자리잡을 때 임직원의 행동양식이 자연스럽게 변화하고 직무만족도도 높아진다. 나아가 기업 이미지 제고에도 영향을 미칠 것이다. 윤리경영을 미래 잠재 리스크에 대응하거나 사회지향적 마케팅에 활용하는 경영 전략적 관점에서 접근할 수도 있다.


윤리경영을 시스템화하라 일회성 이벤트에 그치는 윤리경영이 아니라 지속적이고 효과적인 윤리경영을 실천하기 위해서는윤리경영 시스템구축이 필요하다. 선진기업들은윤리강령, 감독조직, 윤리 교육에 의한 합의로 이루어진 ‘3C 윤리경영시스템을 추진하고 있다. 이러한 윤리경영시스템이 의사결정이나 행동에 영향을 주는 경영과정의 일부로 정착될 때 원활하고 실질적인 윤리경영이 이뤄질 수 있다.

윤리경영은 이제 먼 나라의 이야기가 아니라 기업 모두가 지켜야 할 소중한 가치다. 기업의 법적, 경제적 책임뿐 아니라 윤리적 책임까지 강조하는 윤리경영은 기업의 생존과 성과에 영향을 미친다. 국내 기업들은 윤리경영을 도입해 발전시켜 나가는 걸음마 단계에 있다. 윤리경영 정착을 위한 최고 경영자의 솔선수범과 기업가치에 윤리경영을 내재화하는 노력과 탄탄한 시스템 구축이 이뤄질 때 세계 일류기업으로 비상할 수 있을 것이다.

 

김정호 상무는 성균관대에서 경제학으로 석·박사 학위를 받았다. 한국개발연구원, 삼성경제연구소를 거쳐 2003 CJ로 옮겨 현재 CJ경영연구소 상무로 재직 중이다김한얼 교수는 고려대 경영학과를 졸업하고 펜실베이니아대 와튼스쿨에서 경영학 박사 학위를 받았다. 호주 뉴사우스웨일스대(UNSW) 교수, 한국개발연구원(KDI) 국제정책대학원 교수를 거쳐 현재 홍익대 교수로 재직하고 있다. 주 연구 분야는 기업 전략, 혁신, 기술 진화 등이다신영욱 전무는 서울대 경영학과와 동 대학원을 졸업하고 미국 하버드 경영대학원에서 MBA를 마쳤다. 삼성전자 해외본부, 삼성경제연구소 수석연구원, 베인앤컴퍼니 이사, 부즈앤컴퍼니 부사장을 거쳐 현재 한국IBM 글로벌 비즈니스서비스 경영컨설팅서비스 리더로 일하고 있다.

 

 

동아비즈니스리뷰 351호 Diversity in Talent Management 2022년 08월 Issue 2 목차보기