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일단 바꾸고 보자고? 습관적 변화는 毒이다

72호 (2011년 1월 Issue 1)




편집자주

정창화 고려대 경영학과 교수와 폴 비미시(Paul Beamish, pbeamish@ivey.uwo.ca) 캐나다 IVEY 비즈니스 스쿨 교수가 최근 세계적 경영 저널 에 지속적인 소유 구조 변화가 합작회사의 성과에 미치는 영향을 연구한 논문 ‘The Trap of Continual Ownership Change in International Equity Joint Ventures’를 발표했습니다. 이번 연구 성과는 합작회사를 보유하고 있거나, 이를 준비 중인 많은 한국 기업에 많은 교훈과 시사점을 줍니다. DBR(동아비즈니스리뷰)은 이번 연구의 내용과 의미를 요약한 정창화 교수의 글을 싣습니다. 정 교수는 영어로 원고를 보내왔으며 영어 원문은 www.dongabiz.com에서 찾아보실 수 있습니다. 앞으로도 세계 무대에서 실력을 인정받는 한국 경영학자들이 더 늘어나기를 기원합니다.

비즈니스 세계에서 변화를 피할 수는 없다. 변화는 종류와 크기를 막론하고 모든 조직에 상당한 영향을 미친다. 통념에 따르면 요즘처럼 변화무쌍한 환경에서 살아남기 위해서는 기업의 내적, 외적 환경이 변할 때 관리자가 바로 조직 구조를 변경해야 한다. 주변 상황에 따라 조직 구조를 바꾸면 환경과 조직 구조 간 정렬이 이뤄지기 때문이다. 이론적으로 적응을 위한 구조 변화는 실현 가능하고 기업에 유익할 가능성이 크다.

하지만 통념과는 다른 관점에서도 생각을 해 보자. 변화를 추구하면 변화 과정 자체로 관행이 파괴되고, 관계가 악화되며, 값비싼 학습 비용이 필요하다. 어떤 조직이 향후 바람직한 결과를 기대하며 변화를 추진했다 해도 실제 그 이익을 실현하는 데는 상당한 기간이 걸릴지 모른다. 영원히 이익을 실현하지 못할 수도 있다.

필자는 폴 비미시(Paul Beamish) 캐나다 IVEY 비즈니스 스쿨 교수와 함께 이 같은 가설을 집중 탐구했다. 최근 그 결과를 세계적인 경영 저널 Organization Science <국제 합작회사에서 나타나는 지속적인 소유 구조 변화의 덫(The Trap of Continual Ownership Change in International Equity Joint Ventures)>이라는 논문으로 발표했다.

우리는 이 논문에서 변화 과정 자체의 파괴적이고 유해한 본질 때문에 특히 국제 합작회사에서는 조직 구조의 지속적 변화가 해당 조직이 기대하는 이익을 가져다 주지 않을 가능성이 높다는 점을 강조했다. 변화가 계속해서 진행되면 기존의 조직 구조 및 파트너 간의 활동 패턴이 지속적으로 파괴되거나 더 이상 쓸모 없는 것으로 변질될 수 있다. 따라서, 반복적인 변화가 미치는 결과는 파괴적이고 유해하다. 변화의 동기가 무엇이건, 변화로 인해 얼마나 좋은 결과가 나타날 거라고 믿건, 지속적으로 구조적인 변화를 추구하면 국제 합작회사에 긍정적인 영향을 미치지 못할 가능성이 크다.

우리는 이를 증명하기 위해 지난 17년 동안의 5053개의 국제 합작회사를 분석했다. 특히 필자는 합작에 참여하는 기업들이 성과 하락에 대응할 목적으로 합작회사의 소유 지배권 구조를 변화시키면 소기의 이익을 실현하지 못할 가능성이 높다는 점을 강조하고 싶다. 이를 자세히 알아보자

구조 변화가 반복적으로 나타나는 원인

조직은 시간이 흐르면서 조직을 운영하는 관행(operating routines)을 만들어낸다. 더불어 수정 관행(modifi-cation routines)도 개발한다. 수정 관행이란 운영 관행을 만들고 변화시키기 위한 절차다. 통상적으로 수정 관행은 조직이 새롭게 등장한 문제에 대한 해결책을 찾는 과정에서 조직이 변화하는 과정을 통제하게 된다. 국제 합작회사가 더 많은 운영 관행 변화 경험을 쌓으면 유사한 변화를 만들기 위해 필요한 수정 관행 또한 개발할 수 있는 가능성이 커진다.

관행을 기반으로 하는 조직 모형에 의하면 조직 관성(inertia)은 과거의 행동 및 행동 패턴을 반복하는 경향이라고 개념화할 수 있다. 즉 조직 관성은 조직을 형성하는 수많은 관행들을 하나로 묶는 힘으로 이해할 수 있다. 관행은 조직 지식, 관리 지식, 역량, 믿음, 가치관, 기억 등을 모두 포함한다. 하지만, 이 관행이 일정한 경계를 넘어 경향(tendencies)으로 발전하거나 다양한 문제에 대한 고착화된 반응으로 발전하면 조직 관성의 부작용이 나타날 수 있다.

관성은 본질적으로 정체(stasis)와 일정한 행동(uniform motion)이라는 2개의 의미를 내포하고 있다. 즉 원래의 구조를 유지하고, 기존 관행을 고집하고, 변화를 거부하는 조직은 정체 관성을 갖고 있는 셈이다. 하지만 수정 관행(modification routines)을 따라 과거의 변화가 반복되면 추진력(momentum)이라 불리는 또 다른 형태의 관성이 나타난다. 이런 측면에서 정체 환경 혹은 지속적인 변화 환경의 유지 여부와 관계 없이 조직이 과거의 추세를 확장하거나 반복할 때 해당 조직의 관성이 강하다고 설명할 수 있다.

과거에 형성된 특정한 유형의 변화는 미래에도 반복될 가능성이 크다. 마찬가지로 국제 합작회사가 소유 지배권 구조를 자주 변화시킬수록 또 다른 지배권 변화를 만들어내기 위한 변화 관행 또한 더 자주 개발하게 된다. 소유 지배권을 변화시킨 과거의 경험은 국제 합작회사가 차후에 발생할 다양한 범주의 문제에 대한 적절한 해결 방안으로 추가적인 소유 구조 변화를 떠올릴 가능성이 크다는 뜻이다.

국제 합작회사를 둘러싼 환경이 매우 안정적이지 않다면, 조직은 항상 끊임없이 문제에 대처해야 하는 입장에 놓인다. 그 결과 비슷한 변화를 이끌어내기 위해 변화 관행을 반복적으로 만들어낸다. 변화를 만들어내기 위한 역량이 강화되면 특정한 유형의 변화를 만들어낼 때 발생하는 한계 비용도 줄어든다. 이 변화 비용이 줄어들면 다음과 같은 2개의 관련 효과가 발생한다.

첫째, 잠재적인 이득이 적은 변화의 매력도가 증가한다. 둘째, 더 많은 유사한 변화를 반복적으로 실행할 가능성이 커진다. 그 변화로 인한 실질적인 문제 해결 여부에 관해 질문을 던지는 사례는 흔치 않다. 추가적인 변화를 지지하는 사람들은 실패를 나쁜 변화 정책의 증상으로 보지 않고 변화 정책을 제대로 실행하지 못했음을 보여주는 지표라고 생각하는 경향이 있다. 뿐만 아니라, 이들은 실제 나타난 결과와 상관없이 성공의 이미지를 만들어낼 수 있는 방식으로만 목표와 결과를 해석한다.

따라서, 소유 구조 변화가 관행화하면 이 변화가 회사의 성과에 미치는 영향과 별 상관이 없는 상황에서도 소유 구조 변화가 나타날 수도 있다. 그 결과, 추가적인 소유 구조 변화를 위한 추진력이 지속적인 소유 구조 변화의 덫으로 변질된다. , 단 한 번의 소유 구조 변화가 지속적인 소유 구조 변화로 이어질 가능성이 커진다는 뜻이다.

국제 합작회사가 변화에 특히 취약한 이유는

국제 합작회사는 독립 조직과 비교했을 때 본질적으로 협력적이며 경쟁적인 특성을 갖고 있다. 합작에 참여하는 기업들은 상호 보완 작용을 하는 기술 및 자원을 합작회사에 투입하지만 서로 다른 전략 목표, 문화적 차이, 기회주의 발생 가능성 등이 더해져 혼합 동기(mixed-motive) 환경에서 갈등이 발생한다.

필자는 이번 연구에서 국제 합작회사가 여러 차례 변화 과정을 겪을 때 발생하는 파트너 및 그룹 간 역학관계의 하강 곡선을 관찰했다. 이를 요약하면 다음과 같다. 소유 지배권 구조를 조정하면(특히 두 번 이상 조정이 이뤄질 때) 반복적으로 나타나는 구조 변화로 인해 문화, 행동, 관리적인 차이가 증폭된다. 해당 기업에 내재돼 있는 긴장감도 두드러질 가능성이 크다. 소유 지배권 공유는 협력적인 국제 합작회사 관계를 구축하기 위한 기반이다. 하지만, 힘의 균형이 무너지면 갈등의 씨앗이 될 수 있다.

필자는 소유 지배권을 공유하는 현상을 양쪽에서 동일한 크기의 힘이 주어질 때 균형이 유지되는 줄다리기 경기에 비유하고 싶다. 즉 힘의 균형이 유지되면 겉으로 보기에 안정적인 관계가 형성된다. 하지만 실제로는 지속적인 긴장 속에 놓여 있다. 맨 처음 유지됐던 힘의 균형이 무너지면 합작에 참여하는 각 파트너가 더 많은 통제권과 더 많은 권력을 얻기 위해 다툼을 벌여 관계가 불안정해진다.

국제 합작회사를 만드는 근본 이유는 상호보완적인 자원 및 역량에 접근하고자 하는 기업들의 열망 때문이다. 합작회사에 참여하는 파트너들은 자사의 기여를 긍정적인 결과로 변모시키기 위해 협동의 필요성을 잊지 말아야 한다. 지분을 바탕으로 하는 파트너 간 관계에서는 상호 투자 및 관계에 관여하는 정도에 따라 상대와의 협력 정도가 결정된다. 힘이 거의 동등한 수준으로 균형을 이루면 양측이 협력적인 파트너 관계를 지속하기 위해 합의를 하게 된다. 따라서, 소유 지배권을 동등하게 나눠 가지면 상호 의존성 및 관용이 생겨난다. 마찬가지로, 파트너 간 관계의 안정성은 파트너 간 상호 인질 상황에 따라 달라진다. 국제 합작회사 파트너 간 상호 인질 상황이 강력할수록 기회주의적인 행동을 억누르기 위한 파트너의 동기가 한층 강해진다.

하지만, 초기의 구조 변화로 인해 초기의 힘 균형이 무너지면 완전히 다른 역학관계가 나타난다. 국제 합작회사에서는 공동 소유 지배권 방식이 초기에 협력적인 파트너 간 관계를 구축하기 위한 기반이다. 하지만, 힘의 균형이 무너지면 갈등의 씨앗이 될 수도 있다. 국제 합작회사는 협력적이며 경쟁적인 역학관계의 혼합 동기 게임이다. 합작 초기에 상호 투자 및 참여를 기반으로 하는 공동 지배권 방식은 신호를 보내고 감시하는 메커니즘 역할을 하며, 그 결과 긴장감이 형성된다. 하지만, 파트너 간 의존성은 시간이 흐름에 따라 변화하게 마련이다. 초기에 국제 합작회사 협정을 재협상하는 일은 파트너 간의 자원과 힘의 의존성이 변화한다는 명백한 신호다.

공동 지배 방식에는 파트너 사이에 마찰이 존재할 수 있는 가능성이 수반돼 있다. 변화가 진행되는 과정에서 국제 합작회사 형성 단계에 협상된 상호 보완적인 관계가 점차 껄끄러워질 때 상호 보완적인 행동, 문화, 관리적 측면의 차이가 증폭된다. 변화하는 환경 속에서는 힘의 균등한 분배가 항상 좋은 것만은 아니다. 공동 소유 지배권을 균등하게 나눠 갖고 있는 상황일수록 파트너 간 마찰이 발생할 가능성이 크다. 합작회사에 참여하는 파트너들이 각각 자사가 얼마나 많은 소유 지배권을 소유하고 있는지에 민감하게 반응하기 시작하면, 더 나은 입지를 차지하기 위해 경쟁할 가능성이 크다.

공동 소유 지배권을 균등하게 갖고 있는 파트너들은 전략적, 운영적으로 상대의 의제, 우선순위, 선택에 반대하기 때문에 실질적인 갈등을 경험할 가능성이 크다. 실질적인 갈등으로 발생하는 전략적, 운영적 의견 충돌이 갈등 또한 야기할 수 있다.

관계 갈등은 불신, 적대감, 짜증으로 이어지는 개인 간의 불화합성을 바탕으로 한다. 즉 실질적인 갈등과 관계 갈등은 개념적으로는 완전히 다르다. 하지만, 실질적인 갈등과 관계 갈등이 상호 작용을 통해 서로를 강화하기도 한다. 관계 갈등이 생기면 실질적인 갈등이 발생할 가능성도 커진다는 뜻이다. 이런 상황이 되면, 한층 커다란 협상력을 갖고 있는 파트너는 소유 지배권을 강화하기 위해 노력하고, 약한 파트너는 잃어버린 소유 지배권을 되찾아 초기의 입지를 확보하려 애쓴다. 그 결과 소유 구조가 여러 차례 변할 가능성이 커진다.

반복적 소유 구조 변화가

합작회사의 장기 생존에 미치는 영향

합작 초기에 국제 합작 결과에 불만을 느낀 파트너들은 내외부의 환경 변화에 대응하기 위해 지배 관계를 재편성하고 새로운 소유 지배권 구조를 실행할 수도 있다. 지배 소유 구조를 재편성하는 일은 곧 적절한 상태를 회복하고 수익을 올리기 위한 시도라고 볼 수 있다.

하지만 구조 재편성 및 통제권 협상이 자주 이뤄지면 전략, 정책, 인사 부문의 변화가 수반돼 거래 비용, 대리인 비용, 의사소통 비용, 행정 비용 등이 증가한다. 국제 합작회사 협약 재협상에 시간과 관심, 에너지를 투입하다 보면 파트너들이 매출 증진에 도움이 되는 과업 및 국제 합작회사의 경쟁 대응에 도움이 되는 활동으로부터 멀어질 소지가 많다. 소유 구조가 여러 차례 변화하는 기간 파트너들 또한 기업의 실질적 성과보다는 통제권 변화가 자신들에게 어떤 영향을 미칠지에만 관심을 쏟게 된다.

국제 합작회사 파트너들이 한층 더 강력한 통제권과 힘을 얻기 위해 노력하면, 책임이 재분배되기 때문에 매출 창출 기회가 사라지고, 정상적인 파트너 간 관행 및 합작회사 운영이 파괴된다. 고객, 공급자, 합작회사가 위치해 있는 현지 정부 등 중요한 환경 관계자와의 관계가 방치된다. 지속적인 구조 변화가 이뤄지면 매출 창출 기회가 사라지고 구조적인 조정의 부정적인 효과가 증대된다.

필자는 국제 합작회사의 소유 구조 변화 횟수가 2회를 넘어서면 소유 구조 변화의 파괴적 효과가 두드러진다는 사실을 발견했다. 이는 특히 합작회사의 수익 확보 가능성에 매우 부정적인 영향을 끼쳤다. 즉 합작회사의 소유 구조 변화가 1∼2회 정도로만 끝나면 해당 기업은 소유 구조 변화가 가져오는 단기적 충격을 관리할 수도 있다. 하지만 이를 넘어서는 변화는 결국 해당 기업의 생존 가능성을 저하시킬 소지가 많다.

거듭 말했듯 여러 번에 걸친 소유 구조 변화 과정 동안 파트너 간 관계가 점차 불안정해져 순차적인 변화가 나타난 후 회복률이 지속적으로 낮아진다. 국제 합작회사 협정을 지나치게 자주 재협상하면 파트너 간의 정치적 역학관계가 불안정해진다. 따라서, 양측 파트너 중 한 쪽이 제안을 하면 제안을 받은 측은 그 제안이 정치적으로 의심스럽다고 생각하게 되며 상대방의 속임수에 넘어가거나 전략적 혹은 전술적 실수를 저지르게 될 가능성을 고려해 방어적인 태도를 취하는 경향이 있다. 불평등하다는 생각으로 보복이나 수정을 목표로 한 행동이 나타날 수도 있다.

국제 합작회사 파트너 사이에서 이런 행동이 증대되면 파트너 간 갈등의 하향 곡선이 국제 합작회사 불안정성을 향해 치닫게 된다. 순차적인 소유 구조 변화가 있을 때마다 소유 구조가 변화된 후의 회복 속도가 그 전에 소유 구조가 변화됐을 때의 회복 속도보다 느려지는 경향이 있다. 따라서, 단기적으로 지장을 주는 소유 구조 변화는 장기적인 적응에 도움이 되지 않는다.

반복적 변화로 파국을 맞은

합작회사의 실제 사례

필자의 주장을 뒷받침하는 몇몇 실제 사례를 보자. 1987년 일본 기업 코마츠(Komatsu)는 미국 토목기계 시장에서 입지를 다지기 위해 미국 기업인 드레서 인더스트리즈(Dresser Industries)와 손잡고 합작회사 코마츠 드레서를 설립했다. 하지만 두 모기업은 코마츠 드레서의 전략 의제 및 마케팅 우선순위(: 대리점 지점망을 둘러싼 불화) 설정을 두고 갈등을 빚었다. 이런 충돌이 잦아지면서 두 회사의 갈등도 고조됐고, 합작회사는 여러 차례 구조 재편성을 겪을 수밖에 없었다. 하지만 조직 구조 변화는 근본적인 해결책이 되지 못했다. 양사는 결국 얼마 지나지 않아 합작 관계를 청산했다.

1986년 일본 히타치 건설(Hitachi Construction)은 이탈리아 시장에서 토목 기계를 제조 및 판매하기 위해 이탈리아 기업 피아트-알리스 BV(Fiat-Allis BV)와 손을 잡았다. 1989년 두 회사의 합작회사인 피아트 히타치 굴삭기 SpA(Fiat Hitachi Excavators SpA)는 케이스 코퍼레이션(Case Corporation)을 흡수해 CNH 글로벌 NV(CNH Global NV)로 상호를 변경했다. 상호 변경 직후 CNH 글로벌 NV는 건설 기계 부문에서 새로운 합작회사를 또 설립했다. 이 과정에서 피아트와 히타치는 합작회사 상황 요인의 변화에 대응하기 위해 지분 소유 구조 관계를 여러 차례 개편했다. 하지만, 연이은 구조 개편 노력의 결과는 도움보다 해가 될 때가 잦았다. 합작회사 또한 예상보다 일찍 문을 닫았다.

스웨덴과 영국의 합작회사인 오토노바 AB(AutoNova AB)도 비슷한 상황을 겪은 바 있다. 오토노바 AB 1995년 스웨덴 볼보자동차와 영국의 톰 월킨쇼 레이싱(Tom Walkinshaw Racing)이 만든 회사다. 볼보와 톰 월킨쇼 레이싱 역시 합작회사를 둘러싼 다양한 갈등으로 여러 차례 구조 개편을 단행했다. 하지만 별 효과가 없었다. 두 회사의 갈등이 이어지는 과정에서 800∼900대의 자동차가 배송되지 않았고 실적은 갈수록 악화됐다. 공장은 자주 폐쇄 위험에 처했고 1040명의 직원도 해고됐다. 결국 설립 8년 만인 2003년 두 회사의 합작은 끝이 났다.

이 외에도 반복적인 조직구조 변화로 파괴적이고 유해한 결과를 맞이한 국제 합작회사들이 수없이 많다. 일본의 혼다 자동차와 인도의 키네틱 자동차(Kinetic Motor)가 만든 키네틱 혼다 자동차(Kinetic Honda Motors), 일본의 이노악(Inoac)과 미국의 우드브리지 그룹(Woodbridge Group)이 만든 우드브리지 이노악(Woodbridge Inoac), 일본의 미쓰비시 자동차(Mitsubishi Motors), 네덜란드 정부, AB 볼보(AB Volvo) 간의 국제 합작회사 네드카(NedCar), 일본의 구라보(Kurabo Industries), 일본의 도요 멘카 카이샤(Toyo Menka Kaisha), 영국의 투탈 그룹(Tootal Group) 간의 국제 합작회사 던디 텍스타일(Dundee Textile), 미쓰비시 자동차, 미국의 크라이슬러 자동차(Chrysler) 간의 국제 합작회사 다이아몬드 스타 자동차(Diamond-Star Motors) 등이 대표적이다.

많은 경영자들은 기업 안팎에서 대내외적 환경 변화에 대응해 조직 구조를 시시각각 변화시키라는 요구를 받는다. 물론 환경 적응을 위한 변화는 조직 구조와 환경 간의 적합성을 유지시켜주기 때문에 기업 성과에 도움을 줄 때도 있다. 하지만 잦은 변화가 항상 도움을 주지는 않는다는 점 또한 명심해야 한다. 합작회사, 특히 다른 나라 기업과 손잡고 만든 합작회사를 둘러싸고 두 모기업 관리자들이 지속적인 변화를 추진할 때는 부정적인 효과가 나타날 때가 많다는 점을 잊어서는 안 되겠다.

정창화 교수는 캐나다 IVEY 비즈니스 스쿨에서 경영 전략 및 국제 경영으로 박사 학위를 받았다. 미국 마이애미에 있는 플로리다 주립대 교수를 거쳐 현재 고려대 경영학과 교수로 재직하고 있다. 주 연구 분야는 전략적 제휴, 국제 경영 전략, 해외 투자 전략 등이다.

동아비즈니스리뷰 348호 The New Chapter, Web 3.0 2022년 07월 Issue 1 목차보기