Working Wikily 2.0: Social Change with a Network Mindset

네트워크 시대, 위키 스럽게 일하자

70호 (2010년 12월 Issue 1)

 

지금쯤이면 현대를 사는 우리 모두가 web 2.0이 무엇인지 정도는 알고 있다고 말해도 될 듯하다. 우리는 블로그를 읽고 위키피디아에서 궁금한 것을 찾아본다. 또한 페이스북(Facebook)에 본인의 신상 정보를 만들어놓고 친구를 사귀기도 하며 트위터를 하기도 한다. 이 모든 것들이 이제는 우리의 일상생활 속에 융화돼 자연스럽게 사용되고 있다.
 
그러나 이러한 것들은 단지 여기서 말하고자 하는 이야기의 시작일 뿐이다. 정말 하고자 하는 이야기는 이러한 활동들 이면에 숨겨진 네트워크에 관한 것이다. 이러한 네트워크가 우리가 살아가고, 일하는 방식을 어떻게 근본적으로 변화시키는지에 관한 것이다. 다시 말하면 단순히 위키(Wiki)를 말하는 것은 아니며 보다 정확하게는 위키를 비롯한 소셜 미디어(social media)들을 통해서 어떻게 새로운 네트워크의 사고방식이 생겨나는지에 관한 것이다. ‘Working Wikily’로 표현되는 이러한 사고방식은 개방성, 투명성, 분권화된 의사결정 그리고 분산된 실행의 원칙들로 특징지워 볼 수 있다.
 
이 같은 사고방식은 사람들을 연결 짓고 조직화하는 새로운 접근 방법들을 만들어내고 있다. 예를 들면 오바마 대통령은 2008년 대선 기간 e메일, 문자 메시지 등의 네트워킹 방법을 통해 성공적으로 1300만 명의 지지자들을 결집시키고 7억 5000만 달러에 달하는 선거 자금을 온라인으로 모금할 수 있었다. 뿐만 아니라 P&G는 정체된 내부 R&D 조직을 외부 네트워크와 연결시켜 새로운 아이디어를 만들어낼 수 있도록 ‘C&D(Connect and Develop)’란 활동을 주도함으로써 시장에 새로운 상품들을 선보일 수 있었다.
 
사회의 각 영역을 대표하는 리더들 또한 새로운 형태의 정치적 표현이나 사회적 행동 그리고 지역사회 구축을 위해서 네트워크의 사고방식과 구조, 전략 및 수단들을 활용하고 있다. 예를 들면 ‘다르푸르 구조 연합(The Save Darfur Coalition)’은 수단 지역에서 발생하는 대량 학살을 막기 위해 정치적 압력을 동원하는 것과 동시에 대학을 돌며 대중들의 인지도를 높여가는 노력을 하고 있다. ‘이집트 휴머니즘을 위한 해비타트(Habitat for Humanity Egypt)’도 주택 건설 물량을 연간 200채에서 1000채 이상으로 늘리기 위해 지역 단체와의 파트너십을 활용하고 있다. 또한 ‘보스턴 그린 앤드 헬시 빌딩 네트워크(Boston Green and Healthy Building Network)’는 건축 기준 개선을 위해 지역 공중 보건 및 환경 지지자들이 시 공무원에게 로비 창구로 소셜 네트워크를 활용하고 있다.
 
네트워크는 자선 활동에도 변화를 몰고 왔다. ‘글로벌 그린그랜츠(Global Greengrants)’와 같은 자선 단체는 각 지역에 정통한 전문가들에게 기부 의사결정을 위임하기 위해 전 세계에 퍼져 있는 조언자 네트워크를 활용하고 있다. 자선 행위를 중개하는 역할을 담당하는 ‘키바(Kiva)’는 온라인을 활용해 평균 10일 간격으로 기업가들에게 전 세계인들이 100만 달러 이상의 대출을 하도록 돕고 있다. ‘워킹 위킬리(Working Wikily)’로 표현될 수 있는 이러한 사례들은 아직까지도 일반적인 룰이라기보다는 예외적인 사례지만 점점 더 보편적으로 확산되는 추세다. 지금까지 언급한 이러한 사회적 수단이나 방법들이 주류로 편입될수록 네트워크는 사회의 변화를 꾀하는 조직들의 성과를 높이는 데 크게 기여할 것이다.

 

 

무엇이 변화를 주도하는가?
네트워크는 새로운 개념은 아니다. 인간의 사회 생활만큼이나 오래됐다고 말할 수 있다. 우리는 이미 우리의 가족, 학교, 직장 생활 그리고 사회 영역에서 네트워크를 구성하는 일부다. 사회행동주의자들에게 네트워크는 ‘조직화’라는 표현과 거의 동일시되고 있으며 그들은 이것을 거래의 핵심 수단으로 사용해왔다. 선거권이 박탈된 노동자들이 빠른 속도로 결집되지 않았더라면 간디는 인도의 독립을 이룰 수 없었을지도 모른다. 치코 멘데스(Chico Mendes·아마존 삼림보호 운동을 하다 살해된 환경운동가) 역시 토착 리더들, 고무 구두 수선공, 국제 NGO 그리고 가족 농장의 농부들과 같은 네트워크가 없었더라면 브라질의 우림을 보존할 수 없었을 것이다. 알코올 중독자 갱생회(Alcoholics Anonymous) 또한 지역 지지자 단체의 네트워크가 없었더라면, 결코 오늘날 전 세계적으로 200만 명이 넘는 회원을 보유한 단체로 커지지 않았을 것이다.
 
의 저자 클레이 셔키에 따르면 오늘날 이러한 일이 발생하는 이유는 우리가 네트워크 이론에서 말하는 황금기에 살고 있기 때문이다. 이 황금기에는 사회학, 수학, 컴퓨터 공학 및 소프트웨어 엔지니어링 등 모든 것들이 결합되고 시각화돼 사용자들이 이해할 수 있다. 더 중요한 것은 이 모든 것들이 이미 그들 생활의 일부가 돼버린 네트워크라는 것에 의존하고 있다는 점이다.
 
동시에 무료 통화와 e메일, 블로그, 위키스(Wikis), 트위터에 이르기까지 일련의 새로운 도구 및 기술들은 사람들이 의사소통하고 관계를 맺는 방식을 변화시키고 있다. 이러한 기술들은 Web 2.0, 소셜 소프트웨어, 소셜 테크놀로지, 소셜 미디어 등 다양한 이름으로 불린다. 이들은 몇 가지 주요한 특징에 의해 분류가 된다. 이 도구들은 사람들 사이에 상호 관계를 용이하게 해준다는 점에서 사회적(Social)이며 사람의 숫자가 많건 적건 상관없이 ‘다수 대 다수’의 상호 관계를 가능하게 만들어준다. 또 사람들 간에 실시간·비실시간으로 동시에 대화할 수 있게 해준다.
이러한 특징들로 인해 더 많은 사람들이 지역적으로 떨어져 있더라도 쉽게 관계를 맺을 수 있게 됐다. 이러한 도구들을 통해 비용을 적게 들이면서 훨씬 다양한 관점들과 전문 지식들을 접할 수 있는 기회를 갖게 됐고 정보에 대한 실시간 접근과 보다 빠른 습득이 용이해졌다. 동시에 소셜 네트워크 분석을 위한 새로운 방법들로 인해서 과거에 보이지 않았던 관계 네트워크를 분석하고 이해하는 것도 가능해졌다.
워킹 위킬리의 초기 주창자들은 과거 업무를 새로운 방식으로 할 수 있도록, 그리고 예전에는 가능하지 않았던 새로운 일들을 시도하기 위해 조직화 및 협력에 관한 검증된 지식들을 소셜 미디어 기술과 결합하고 있다. 어떻게 하면 이러한 행동들을 단순히 실험 단계에서 더 나아가 일을 처리하기 위한 핵심적인 방법이 되도록 할 수 있을까? 새로운 사고방식이 채택되고 보급되려면 무엇을 해야 할까?
 
인간의 역사를 통틀어 혁명적인 혁신을 달성하기 위해서는 항상 도전이 필요하다. 예를 들어 인쇄기는 15세기 중반에 발명되었지만 이후 수십 년 동안 생산성 향상에 기여하지 못했다. 예를 들어 성경은 신제품 인쇄기를 사용해 인쇄가 되고 있었다. 하지만 사제들은 여전히 수작업으로 모든 도안 작업을 했고, 그 때문에 성경은 사제들이 그린 그림 수만큼만 제작이 가능했다. 그러다가 어느 시점에 이르러서야 사고의 변화가 생겨났고 동판 인쇄를 하면 좀 더 빠르게 재생산할 수 있을 것이라는 생각을 떠올리게 됐다. 하지만 이런 근본적이고 급격한 변화를 가져올 수 있었던 것은 인쇄 기술이 정착하기까지 한참 시간이 지나서야 비로소 가능했다. 역사를 통해서 보면 새로운 기술들이 사용되기 시작하고 한참이 지나도 사람들은 그 기술이 가진 잠재적인 가능성을 인식하지 못하는 경우가 많았다. 왜냐하면 사람들은 여전히 과거의 방식으로 그 새로운 기술들을 바라보고 대하기 때문이다. 그러다가 그러한 기술들이 사람들의 일상생활이 되고 나서야 비로소 사람들은 그 기술을 변형해서 사용할 수 있는 잠재적인 가능성이라는 것을 인식하게 되는 것이다.
 
우리가 새롭게 네트워크화된 현실을 당연시하면서 우리가 일하는 방식과 관련한 핵심적인 가정들도 변하고 있다. 새로운 사고방식과 기술을 적용하면서 사람들은 이제 중앙집권화된 계획 및 인프라 없이도 스스로 조직화할 수 있게 됐다.
새로운 도구들을 통해 즉각적으로 타인과 접촉할 수 있게 되면서 전보다 더 빨리 생각을 퍼뜨리고 그룹을 형성할 수 있게 되었다.
이전에 상상할 수 없었던 대형 프로젝트를 착수하거나 공통된 열망을 공유하는 다른 사람들을 찾기 위해 노력하는 데 장애가 됐던 요소들을 극복할 수 있게 됐다.
이전에는 접근하기 어려웠던 지식, 리더십 및 전문 영역에 접근할 수 있게 됐다.
적은 노력으로 빠르게 정보를 공유함에 따라 더 많은 자원을 활용할 수 있게 됐고 다른 사람들의 자원까지 이용하여 보다 쉽게 일을 처리할 수 있게 됐다.
목표를 달성하기 위해 필요할 때마다 수시로 모이고 흩어질 수 있게 됐다.
 
이러한 새로운 가정들이 퍼져나갔다고 해서 예전 방식이 사라지는 것은 아니다. 여전히 개인 전문가, 수직적 위계 구조, 독립적인 행동, 조직 등은 존재할 것이며 지속적으로 중요한 것들을 생산해나갈 것이라는 것은 의심의 여지가 없다. 그러나 사람들이 네트워크의 가능성을 계속해서 인정하는 한 전통적인 조직 모델은 점차 업무를 조직하고 목표를 달성하기 위한 많은 방법들 가운데 하나의 대안으로서만 존재하게 될 것이다.
 
제도를 이해하고 지역사회를
형성하는 일
소셜 네트워크를 분석할 수 있는 편리한 수단(도구)이 개발되면서 과거 사람과 조직 사이에 보이지 않게 존재하던 관계를 지도 형태로 시각적으로 표현할 수 있게 됐다. 소셜 네트워크 지도는 우리의 사고 체계를 바꾸는 데에도 도움을 줄 수가 있다. 가령 소셜 네트워크를 들여다봄으로써 자신과 타인의 관계를 새로운 방식으로 이해할 수 있고 이에 근거하여 행동 양식을 바꿀 수 있다. 또 이 지도를 통해 네트워크가 더 생산성을 높일 수 있는 공략 포인트를 파악한다거나 유대감을 느낀다거나 오랜 시간에 걸친 관계의 변화 정도를 측정하는 일이 가능해진다.

 

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그림1> ‘보스턴 그린 앤드 헬시 빌딩 네크워크’ 사례는 소셜 네트워크 지도의 힘을 입증해주는 단적인 예다. 보스턴에 근거지를 둔 ‘바르 파운데이션(Barr Foundation)’은 2개의 지역 단체에 지원했다. 하나는 비위생적인 건물들을 수많은 질병들의 원인으로 보는 공중 보건 단체들이고 다른 하나는 건물의 친환경성과 에너지 효율성 제고에 초점을 맞추어온 환경 단체들이다. 2005년에 바르 파운데이션의 임원은 두 단체들이 건물을 보는 시각은 다르지만 서로 건물의 수준을 높이려는 공통 목표를 가지고 있다는 점, 그래서 자주 똑같은 요구사항을 들고 같은 정부 직원에게 접근해왔다는 점을 알아챘다. 그래서 바르 파운데이션은 2005년 4월에 양 단체들을 불러모아 정책 입안자들에게 보다 단일한 메시지를 전달할 수 있는지 모색했다. 모임을 통해 수집된 정보를 활용해 재단은 실시간 소셜 네트워크 지도를 만들었다. 그 지도는 명료하게 두 개로 나뉘어 형성되어 있는 군집을 보여주고 있었다. 하나는 보건단체를 대표하는 사람들의 것이었고 다른 하나는 환경단체의 사람들을 대표하는 것이었다. 물론 그것들은 체계적으로 잘 연결돼 있지는 않았다. 조각 조각 나누어진 네트워크 지도를 보면서 두 단체는 함께 미팅을 시작할 필요성에 동의했고 결과적으로 보스턴 그린 앤드 헬시 빌딩 네크워크를 조직했다. 이 조직은 다양한 단체들과 협력하며 영향력을 행사했다.
새로운 기술의 세계적인 전파, 그리고 임박한 세대 교체 같은 새로운 트렌드를 볼 때, 미래로 갈수록 네트워크 도구와 전략들이 지속적으로 채택될 것이라는 점을 알 수 있다.
특히 휴대전화는 그것들이 세계 어느 곳으로나 널리 퍼지고 있는 만큼 새로운 사회적인 도구들이 세계적으로 확산되는 데 있어서 가장 중요한 원동력이다. 휴대전화는 여러 집단과 커뮤니케이션하기 위해 문자 메시지를 보내거나, 인터넷에 접속하기 위해 사용되고 있다. 휴대전화는 현재 40억 명, 대략 세계 인구의 60%를 이어주고 있다. 그 성장률은 특히 개발도상국에서 확연한데 그곳에서는 유선전화나 인터넷보다 휴대폰 보급률이 더 높다. 아프리카에서는 전화 가입자의 거의 90%가 휴대전화를 쓰고 있으며 매년 가입자 수가 50% 이상 성장하고 있다. 중국에서는 이제 거의 인구의 50%가 휴대전화를 사용하며, 인도에서 휴대전화 사용률은 매년 90% 이상씩 증가하고 있다. 마이스페이스(MySpace)처럼 초고속 통신망에 기반한 도구들은 미국같이 기술적으로 진보한 환경에서 인기를 끌고 있는 반면, 인류 절반이 휴대전화를 활용하여 문자 메시지를 주고 받는 능력이 생김에 따라 휴대전화는 사람들이 어느 곳에서 상호작용하든지 간에 그 방법을 급격하게 바꾸어 놓을 수 있는 잠재력을 가지고 있다.
많은 전문가들은 우리가 사회적 도구에 관해서 단지 변화의 시작만을 보고 있다고 지적한다. 오늘날 젊은이들이 노동력으로 편입되기 시작하면 좀 더 큰 변화들이 있을 것이라고 전문가들은 믿고 있다. ‘밀레니엄’ 세대, 즉 1980년 이후에 출생한 젊은이들은 인터넷과 더불어 정보 및 사람들에 대해서 즉각적이고 쉽게 접근할 수 있는 현실에서 성장해왔다. 그들보다 더 어린 세대는 페이스북(Facebook)과 웹2.0이 없었던 때를 기억하지도 못할 것이다.
한 연구에 따르면 미국 10대 중 93% 정도가 인터넷을 사용하고, 64%가 콘텐츠(사진, 이야기, 동영상, 블로그, 웹페이지)를 생산하거나 공유한다고 하며, 75%가 소셜 네트워킹 사이트에 개인 신상 정보를 올렸다고 한다. 그 결과 그들은 새로운 기술에 대해 선천적으로 편안함을 느끼며, 서로 연결되고 공유하고 공개하는 것에 대해서 기존 세대와는 다른 기대치를 갖고 있다.
바르 파운데이션(Barr Foundation)의 로베르토 크레모닌은 이렇게 말했다. “신세대는 네트워크와 새로운 도구들에 대해서 본능적으로 이해한다. 우리 나이의 많은 세대는 이것들을 모두 이해해보려고 노력하지만 기존 생각을 벗어나기는 힘들다. 진정한 변화는 새로운 방식으로 행동하는 것을 이미 내재화한 사람들로부터 나올 것이다. 그들에게 네트워크는 자연스러운 것이다.”
지식을 계발하고 공유하기
협력을 위한 새로운 도구가 등장하면서 사람들은 새로운 방식으로 집단 지식을 쌓고 있다. 매사추세츠 주 케임브리지에 있는 ‘FFI(The Full Frame Initiative)’는 빈곤층과 커뮤니티를 돕는 시민단체들 중에서 가장 성공적인 사례를 공유하고 전파하기 위해 전국적인 네트워크를 만들었다. 시민단체들이 서로 돕고, 그들의 문제와 통찰력들을 공유하여 집합적인 지식을 쌓을 수 있는 온오프라인 공간을 만들었다.
 
새로운 도구들이 등장하면서 새로운 지식의 생산과 공유도 빨라졌다. 예를 들어 <뉴요커> 칼럼니스트인 제임스 슈로웨이키는 사스(SARS)의 원인을 찾기 위해 전 세계적으로 협력했던 유명한 사례를 추적했다. 2003년 사스가 유행했을 때, 세계보건기구(WHO)는 그 원인을 찾기 위한 광범위한 전 세계 11개 연구소들을 네트워크로 연결했다. 각 연구소는 그들이 생각하는 우선 순위대로 조사를 진행했지만, 웹과 전화를 통해 매일 회의를 하면서 실시간으로 그들이 알아낸 것들을 조율하고 데이터와 정보를 공유했다. 프로젝트가 시작한 지 한 주가 지났을 때 연구소들은 후보가 되는 바이러스를 이미 분리해냈다. 한 달이 채 지나기 전에 연구소들은 그 바이러스가 사스의 원인임을 입증했다. 이어 바이러스의 구조를 밝히고 그것을 진단할 수 있는 몇몇 방법을 개발했다. 중국에서 최초로 사스가 발병한 지 넉 달이 지난 후, 이러한 전례 없는 국제적인 협력과 협조에 힘입어 사스는 성공적으로 억제됐다.
 
또 네트워크는 한 단체가 개인들이 가지고 있는 정보들을 모아서 더 크고 집단적인 지식을 만들 수 있게 해준다. 이러한 종류의 노력을 보여주는 흥미롭고 실질적인 예는 ‘Safe2Pee.org’라는 웹사이트에서 찾아볼 수 있다. 이 사이트에서 개인들은 자기가 사는 동네에서 갈 수 있고 그런 대로 괜찮은 공중 화장실의 위치 정보를 입력할 수 있다. 이렇게 개개인들이 기여하여 입력된 정보는 도시 전체를 보여주는 구글 ‘매시업(mash-up)’이란 지도로 만들어져서 화장실이 필요한 사람들에게 중요하면서도 적시적인 정보를 제공한다. 이러한 방법으로 개개인이 가지고 있는 지식이 모이게 되면, 누구나가 사용할 수 있는 더욱 강력한 지식의 기반이 된다.
 
사람과 노동의 조직
네트워크는 인력 증가 없이 더 많은 일을 하게 하고, 크고 복잡한 일의 부담을 덜어주는 강력한 도구다. 많은 조직들이 크라우드소싱(crowdsourcing)-전통적으로 한 개인에 의해서 수행되던 일을 불특정 다수에게 아웃소싱하는 방식-이라고 불리는 접근 방식을 실험하고 있다. 이 개념이 등장한 지는 10년도 넘었다. 외계 생명체 탐색 프로젝트(SETI·Search For Extra-Terrestrial Intelligence)가 외계 생명체를 찾기 위해 사용되지 않는 개인용 컴퓨터(PC)들의 연산 능력을 모으기 시작한 것이 시초다. 오늘날 월드 커뮤니티 그리드(World Community Grid)는 대규모의 인도주의적 연구를 지원하기 위해 비슷한 개념의 협력 컴퓨팅(collaborative computing) 방식을 활용하고 있다. 온라인 뉴스 사이트인 머크레이커(Muckraker)에서는 2007년 연방 검사의 해임과 관련해 법무부가 보낸 3000개의 e메일을 분석하도록 독자에게 요청했다. 몇 시간이 안 되어서 독자들은 의문이 가는 구절들을 찾아냈으며 그것들 중 몇몇은 그 사이트의 톱뉴스가 되기도 했다.
 
어려운 연구나 개발 과제의 크라우드소싱을 중개하는 이노센티브(Inno-Centive)라는 인터넷 기업이 있다. 이 회사는 ‘혁신 장터(Innovation mar-ketplace)’를 만들어 창조적인 솔루션 개발에 관심이 있는 12만 5000명 이상의 과학자, 발명가의 국제 네트워크를 구축했다.
 
네트워크는 또한 기부자들의 의사결정 과정을 민주화하고 있다. 예를 들어 글로벌 그린 그랜츠펀드(The Global Greengrants Funds)는 전 세계에서 일하고 있는 풀뿌리 환경 단체들에게 소액 지원을 하고 있다. 지원금 수혜 단체를 찾고 의사결정을 하기 위해서 펀드는 지역 과학자, 사회운동가, 소규모 단체의 지도자, 교사, 언론인, 엔지니어, 의사, 국제 환경 리더들로 구성된 지역 및 국제 자문 위원회들의 네트워크를 활용한다. 지원금 의사결정에 책임을 지는 자문위원들은 해당 지역의 전문성을 활용해 가장 적합한 사람에게 자원을 배분한다.
 
스케일 확보
네트워크는 지식을 전파할 수 있는 능력을 갖추고 있으면서도 부담스러운 중앙 집중적인 구조를 필요로 하지않는다. 따라서 리더들이 그들의 조직 규모를 키우지 않고도 영향력을 키울 수 있도록 도와준다. 예를 들어 풀뿌리 종교 네트워크인 ‘VOTF(Voice of the Faithful)’는 가톨릭 교회의 성추행 스캔들을 보스턴 글로브가 보도한 것을 계기로 만들어졌다. 과거에 이러한 기사들을 공유하기를 원하는 사람에게는 복사를 해주거나 우편으로 보내야 했다. 그러나 지금 조직을 만드는 사람들은 그런 전통적인 방법 대신 기사의 온라인 링크를 보낼 수 있고, 이것들은 쉽게 더 많은 사람들에게 확산될 수 있다. 정보를 모으는 블로그와 웹사이트들은 사람들이 관련 얘기를 전파하고, 성추행 사건들의 발생을 정확하게 추적할 수 있도록 해준다. VOTF는 설립 1년도 되지 않아 2만 5000명 이상의 회원을 가진 강력하고 국제적인 온라인 네트워크로 성장했다.
 
네트워크는 아이디어, 모델, 일하는 방식을 전파하는 데 활용될 수 있다. 샌프란시스코과학관(Exploratorium)은 쌍방향 전시 방법을 개척하여 경험을 쌓았으며, 이 모델을 공개해 전 세계적으로 쌍방향 과학 박물관 운동을 성공적으로 촉발시켰다. 오늘날 이러한 오픈소스 네트워크 전략은 박물관의 철학과 일하는 방식의 핵심으로 자리 잡았다.
언제 네트워크가 답이 될 수 없는가?
‘Working Wikily’가 모든 문제의 해답을 줄 수는 없다. 옐프(Yelp) 같은 온라인 사이트는 사이트가 없었더라면 침묵했었을 수많은 음식 비평가들에게 발언권을 주었지만 사용자가 사이트에 작성한 리뷰가 <뉴욕타임스>의 전문 컬럼니스트의 글만큼 품질이 좋을지는 명확하지 않다. 이와 비슷하게 전통적인 방식의 매체 생산(신문, TV)은 공룡이 간 길을 가고 있지만, 새롭게 사용자들에 의해 작성된 뉴스가 전문가에 의해 만들어진 보도만큼 질이 우수하거나 또는 공익적인 목적을 갖고 있을지는 불명확하다. 크라우드소싱이라는 신세계에서 전문가의 역할은 아직 정해지지 않았다.
 
네트워크 전략은 다른 문제들을 발생시킨다. 크라우드소싱 방식의 해결책의 질과 정확성-단지 다양성이 아니라-을 어떻게 보장할 수 있는가? 정보를 공유했을 때 발생하는 정보 과잉을 어떻게 관리할 것인가? 공개와 투명성에서 오는 플러스 요인과 정보를 폭넓게 자동적으로 공유했을 때의 보안과 해킹 위험을 어떻게 조절할 것인가? 리더십이 분산되었을 때 권위를 어떻게 명확히 할 것인가? 언제 네트워크가 개인이나 조직보다 좋은 선택이 되는가?
 
몇몇 경우에 있어서는 개별 전문가 또는 위계적인 조직이 어떤 일을 하는 데 가장 좋은 선택일 수도 있다. 제품이나 프로세스에 대해 확고한 통제를 유지해야 하거나, 책임이 명확하게 배정돼야 할 때, 또는 비행기를 조종하거나 피아노를 치거나 또는 뇌수술을 하는 것처럼 특정한 전문성이나 기술을 요할 때 더욱 그렇다. 중요한 것은 언제 그리고 어떻게 네트워크가 가장 좋은 결과를 낳는지에 대해 좀 더 아는 것이다.(표1)

 

 

우리는 또 다양한 상황에 적용되는 서로 다른 네트워크 접근 방법에 대해서도 알고 있어야 한다. 모든 상황에 다 적용될 수 있는 보편적인 네트워크 솔루션은 없다. 느슨하고 집중화되지 않은 방식과 좀 더 구조화되고 집중화된 접근 방법 사이에서 적당한 균형을 찾아야 한다.
 
플래시 몹처럼 순전히 임시적인 네트워크는 정답이 되지 못한다. 1950년대의 GM처럼 요새형 조직은 오늘날 많은 문제를 해결하는 데 적합하지 않다. 그보다 정답은 그 사이 어딘가에 있다. 예를 들어 도요타는 기계화된 생산 프로세스를 활용하지만, 노동자들로 하여금 ‘문제를 표면 위로’ 드러내게끔 장려하는 등 노동자들의 광범위한 네트워크를 경쟁력 강화에 적극 활용하고 있다.
 
사실 우리가 네트워크라고 부르는 대부분의 집단들은 전형적인 관료적 구조와 느슨한 비공식 집단의 중간쯤에 위치해 있다.(표2) 그리고 우리는 이러한 중간적인 형태들이 순수한 네트워크와 순수한 조직 사이의 어딘가에서 더욱 진화하기를 바라고 있다. 순수한 온라인 회사들이 웹을 지배하지 못하는 것처럼, 중간적인 형태가 사회적 공간에서도 진화할 가능성이 크다.

 

 

워킹 위킬리를 위한 여덟 가지 행동 원칙
우리는 다양한 접근 방식의 장단점에 대해서 이제 겨우 이해하기 시작했을 뿐이다. 언제, 어떤 종류의 네트워크를 활용하고 어떻게 그것들을 활용할 것인가를 익히기 위해서는 많은 실험이 필요하다. 그렇다면 워킹 위킬리에 대해 배우는 것이 우리에게 중요하다. 즉, 더 나은 우리 모두의 지식 기반을 만들기 위해 우리의 성공과 실패를 공유하는 것이 필요하다.
 
지난 2년간 모니터 인스티튜트는 많은 종류의 새로운 네트워크 접근 방식에 대해서 광범위하게 실험을 했다. 이러한 경험들과 네트워크에 대한 연구, 네트워크를 수립했던 사람들과의 대화를 통해서 우리는 워킹 위킬리에 흥미를 느끼는 사람들을 가이드해줄 수 있는 원칙들을 도출했다.
 
1.도구가 아니라 풀어야 할 문제에 대한 실험을 디자인해야 한다 위키, 페이스북, 그리고 소셜 네트워크 지도 같은 도구에 대한 실험도 중요하지만, 도구들은 단순히 목적을 위한 수단이라는 것을 기억하라. 해결하고자 노력하는 문제들로부터 시작하고, 그 이후에 도움이 될 수 있는 도구를 택해야지 그 반대는 아니다. 가장 좋은 디자인은 가장 단순한 도구들로 구성되어 있다. 네트워크를 지도화하기 위한 종이와 펜, 그리고 브레인스토밍을 위한 e메일 리스트가 그것이다. 우리는 질소 오염을 줄이기 위한 새로운 아이디어를 모으는 일종의 위키 사이트를 만들었다. 우리는 참여자들이 사이트로 와서 위키를 편집하도록 하기 위해 열심히 노력했지만 결국 가장 좋은 아이디어들은 위키 자체가 아니라 계속 이어지는 토론에서 나왔다. 우리는 가장 단순한 온라인 토론사이트만 개설해도 괜찮은 또는 더 나은 결과를 얻을 수 있었음에도 새로운 기술 중심으로 프로세스를 설계한 것이었다.
 
<끌리고 쏠리고 들끓다(Here Comes Everybody)>란 책에서 클레이 셔키는 성공적으로 네트워크를 형성하기 위한 단순한 해답은 없다고 설명한다. 그러나 그는 대부분의 유망한 기업들이 좀 더 네트워크화된 방식으로 일하기 위한 세 가지 기본 원칙을 가지고 있다고 했다. 약속(Promise), 도구(Tool), 거래(Bargain)가 그 세 가지 원칙이다. 그는 이렇게 설명한다. 약속(Promise)은 어떤 집단의 일원이 되거나 기여하고 싶은 사람들이 ‘왜(Why)’라는 질문을 던졌을 때의 대답이다. 도구(Tool)는 ‘어떻게(How)’, 즉 조율하기 힘든 것들을 어떻게 극복할 것이며 또는 그것들을 적어도 통제 가능한 수준으로 어떻게 유지하는지에 도움을 준다. 그리고 거래(Bargain)는 원칙을 정한다. 즉, 만약 약속(Promise)에 관심이 있고 도구(Tool)를 받아들인다면 그 도구로부터 어떤 것을 기대해야 하고 어떤 것들이 당신에게 기대되는지에 대한 원칙을 정하는 것이다. 일에 적합한 특정한 도구를 선택하기 전에, 당신들이 하려고 하는 일이 무엇인지 먼저 생각해봐야 한다.
2.많은 실험이 필요하고, 어떤 것이 정말 유효한 방법인지 이해하는 데 투자해야 하며, 실수를 반복해서는 안 된다 우리는 질소 오염 저감을 위한 위키 프로젝트를 수행하면서 문서 자료 검색, 전문가 인터뷰와 집중 토론 등 전통적인 연구 방법을 활용했다. 이 과정에서 우리는 네트워크와 소셜 미디어에 대한 기본적 이해에 도달했고, 연구 범위를 명확히 정의할 수 있었다. 하지만 보다 깊은 차원의 이해가 가능해진 것은 소셜 미디어 도구와 네트워크 지도 작성, 네트워크 연결에 대한 실천적인 실험을 시작한 이후였다. 우리가 수행한 위키 프로젝트는 재단 외부의 네트워크를 활용하는 것에 대해 이해할 수 있는 좋은 기회를 부여했다. 이를 효과적인 프로세스를 설계하는 방법과 적합한 소셜 미디어 도구를 선택하여 적용하는 것에 대한 이해를 증진시킬 수 있었다. 그러나 이러한 새로운 기술을 사용하는 것에 대한 본격적인 이해는 생각했던 것보다 매우 오랜 기간이 소요되었다. 우리는 성공과 함께 실수로부터 많은 것을 알게 되었다. 우리는 경험에 바탕해 누구로부터 조사를 시작할 것인지 알고 있었고, 결과적으로 우리의 프로젝트 대상자들과 함께 이전처럼 수개월이 아닌 수주 만에 작은 비용으로 매우 시사적인 네트워크 지도를 작성하고 분석, 공유할 수 있었다.
 
3.소요되는 시간과 노력에 대한 적절한 예상치를 설정해야 한다 우리는 소셜 미디어와 네트워크 접근법에 대한 실험 과정에서 소셜 미디어 도구들이 매우 가파른 학습 곡선을 가지고 있다는 것이 알게 됐다. 초기의 네트워크 지도 작성 실험들은 예상보다 매우 많은 노력이 소요됐다. 그러나 우리는 지도 작성에 소요되는 시간과 노력이 새로운 프로젝트를 할 때마다 극적으로 감소된다는 사실도 발견했다. 소셜 미디어의 비영리적 사용에 대한 선도적 블로거인 베스 캔터는 “소셜 미디어는 결과가 나오기까지 시간이 소요되며 즉각적인 성과를 기대해서는 안 된다”라고 지적했다.
 
4.신뢰와 재미와 같은 인간적 요소를 중시해야 한다 우리는 온라인이든지 직접 대면이든지 사람들과 관계 형성에 있어서 중요하다고 생각되는 것은 어디든 똑같다는 점을 알게 되었다. 신뢰, 재미와 같은 인간적 요소들은 매우 중요하다. 근본적으로 네트워크라는 것은 상호신뢰에 근거한 사람들 사이의 관계에 대한 것이다. 네트워크는 사람들이 진정한 협력 관계를 구축할 수 있는 시간과 공간을 제공할 수 있는 경우에만 성공할 수 있다. 2008년 1월, 우리는 일군의 활동가, 자금 기부자들과 네트워크가 사회 변혁을 위하여 어떻게 활용될 수 있는지에 대하여 집중 토론을 진행했다. 토론 과정에서 청소년 활동가인 제임스 토니는 “사람들은 감정과 관계없는 필요만을 위해서 온라인 네트워크에서 서로를 연결시키고 있는 것이 아니다. 사람들은 친구를 만들고 있다”고 지적했다. 네트워크는 친교 활동이다. 그리고 다른 친교 활동과 마찬가지로 사람들은 보람을 찾기 위해 집단에 참여하고, 그들이 하는 일을 즐길 수 있기를 바란다. 법학 교수이자 협업 체계 기술 설계자인 베스 노벅 교수는 “재미가 중요합니다. 초점은 대중들의 열정을 활용하는 것이지, 그들의 지적 능력을 활용하는 차원이 아닙니다. 재미 있게 만드는 것이 성공의 핵심입니다”라고 말했다.
 
5.네트워크 상에서 자기 위치를 이해하고 이에 기반해 활동해야 한다 네트워크는 전통적으로 쉽게 가시화되지 않았다. 그러나 네트워크 지도 작성과 네트워크 가시화 도구들이 점점 대중화되면서, 과거에는 네트워크 구성원들에게만 잠재 지식의 형태로 존재했던 것들이 이제는 보이게 됐다. 스스로 어떤 네트워크에 속해 있는지, 어떤 네트워크의 주변부에 있는지, 또 누가 소외되고 있는지 파악이 가능해졌다. 스스로가 네트워크에서 어떤 위치에 있는지와 네트워크 안에서의 역학 구도를 알게 됨으로써 네트워크 변화를 도모하거나 새로운 활동을 시작할 수 있는 기회가 증진됐다. 네트워크 지도를 통해 구성원들은 공통 목표를 위한 더 높은 차원의 공동체의 일원이라는 인식을 갖게 된다. 결과적으로 수많은 지역 공무원과 공동체 지도자들은 성과를 증진시키기 위해 서로간의 활동을 조율하고 정보를 공유하기 위한 협력을 하게 된다. 네트워크 안에서 자기 위치와 영향력을 아는 것이 협력의 출발점이 될 수 있다.
 
6.권한을 네트워크의 말단부까지 분산시켜야 한다 새로운 소셜 미디어 도구들은 사람들을 빠르게 조직화한다. 이 도구들은 많은 사람들이 상호 연결될 수 있게 해주며, 다수 구성원을 추가하는 데에도 약간의 노력만을 요구할 뿐이다. 아마 가장 생생한 사례는 ‘스마트 몹’의 등장이다. 수많은 사람들은 서로 휴대전화, 문자 메시지, 전자메일 등으로 연결돼 순식간에 공공장소에서 집단적 활동을 실행한다. 2001년 필리핀에서 정부 부패에 항의하고 당시 대통령이었던 조셉 에스트라다를 축출하기 위해 문자 메시지를 통해 이러한 활동이 조직된 이래, 예고 없는 집단 활동은 반전 집회로부터 할인 구매까지 공동 목표를 달성하기 위한 훌륭한 수단이 됐다. 사회활동 지도자들에게 이러한 네트워크의 자체 조직화 능력은 권력을 탈집중화하고 네트워크 말단부까지 공유할 수 있는 기회로 여겨진다. 2008년 오바마 대통령의 대선 캠페인은 오바마 지원자들에게 ‘My Barack Obama’와 같은 소셜 미디어 도구를 제공함으로써 지원자 네트워크를 구축해내는 데 성공했고, 이를 통해 네트워크에서 새로운 아이디어와 열정을 촉발시켰다. 이는 결국 캠페인의 대표적인 이미지로 남았던 거리 예술가인 셰퍼드 페어리의 오바마를 위한 공연을 캠페인 본부에서 수용한 사례에서 잘 드러난다.
 
7.조직화에 있어 상향식과 하향식 접근법의 균형을 유지해야 한다 아래로부터의 창조성, 네트워크적 접근을 통한 탈중앙집중적 의사결정은 전통적인 지시와 관리에 기반한 접근법과는 병립할 수 없는 것으로 여겨진다. 네트워크는 일단 만들어진 이후에는 강제적으로 해체하거나 활동 방향을 통제할 수 없다. ‘와이어드 매거진’의 창립 편집자인 캐빈 켈리는 중요한 것은 상향식과 하향식 접근의 조화라고 지적한다. 그는 상향식으로 구성된 네트워크인 위키피디아에서 끊임없는 파괴적 활동을 감시했던 상위 편집자의 존재를 언급하면서, 통제되지 않는 창조적 활동을 하향식 관리와 조화시키는 무수한 방법들을 언급했다.
 
예를 들면, 케이스 재단은 시민 참여와 시민 중심의 인도적 활동 촉진을 위해 ‘Make It Your Own Awards’라는 활동을 시작했다. 이 활동은 자기가 속한 공동체 발전을 위해 스스로 아이디어를 제안하고, 다른 사람의 제안을 평가하며, 케이스 재단의 자금 지원을 받을 최고 아이디어를 투표를 통해 선정하는 기회를 제공한다. 이는 사설 재단으로서는 전례가 없는 것으로 재단의 목표나 원칙과는 맞지 않는 결과가 나올 가능성이 다분하다. 그러나 재단은 여기에 작은 관리 도구를 도입했다. 개방적으로 구성된 일반인 집단이 100개 아이디어를 선택한 후에 재단에 의해 선택된 조언자들이 이중 20개 프로젝트를 선정한다. 여기서 다시 대중들이 상당한 자금이 지원될 4개 프로젝트를 선택한다.
 
8.개방성과 투명성을 유지하며, 활동 과정과 새로운 학습 내용이 공유돼야 한다 새로운 소셜 미디어 도구들은 정보와 지식, 자원의 더 넓은 공유를 가능하게 해 사용자들이 타인의 아이디어와 작업을 보강하거나 개선할 수 있게 해준다. 예를 들면 블로그는 공개적으로 특정 주제에 대한 관점이나 아이디어, 경험을 공유하기 위해 만들어졌고, 다른 사람의 블로그에 링크를 걸거나 인용, 내용을 추가하는 일이 빈번하다. 온라인 ‘매시업’은 복수 사이트로부터의 정보를 조합해 하나의 통합 도구를 만들어낸다. 예를 들면 이용자들은 위성으로부터의 정밀 사진을 구글 지도와 결합하여 해수의 수위가 변할 때 어떻게 지형이 변하는지 알게 된다. 이러한 도구들을 성공적으로 활용하기 위해서는 전통적인 관리와 의사소통 모델과는 상충되는, 개방성과 투명성에 가치를 두는 마음 자세와 접근법이 필요하다. 이러한 사고방식을 수용하여 공개적으로 현 활동 상황과 새로운 학습 내용을 공유하는 것은 상당한 시간과 자원 배분을 요구한다. 실제 우리는 프로젝트 과정에서 이와 관련한 업무가 과중하다고 생각해 전담자를 지정하기도 했다. 이처럼 자원이 투입되지만 개방적이고 투명한 작업은 더 큰 학습을 가져온다.
 
모니터 인스티튜트(www.monitorinstitute.com)는 모니터그룹의 자회사로서 새로운 접근법을 개발하는 싱크탱크로서의 역할을 수행하고 있다. 전 세계의 사회적 기업, 정부, 자선 사업가들과 공조하면서 공공 문제에 대한 해결책을 찾아내고, 널리 전파하고, 혁신적인 방법론을 만드는 데 주력하고 있다.
 
편집자주 이 글은 글로벌 컨설팅사 모니터그룹이 발표한 아티클 ‘Working Wikily 2.0: Social Change with a Network Mindset’을 전문 번역한 것입니다.
동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기