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현장 리더 실행력 강화프로그램 사례분석

실패 두려워 않는 추진력, 현장 리더의 힘

박재형 | 70호 (2010년 12월 Issue 1)
 
 
 
 
전통사업의 프로젝트 매니저 사업이행 역량강화 프로그램
2008년 1월 18일 LG CNS 사업이행본부 개발센터부문의 리더와 기술대학원 담당자는 ALP(Active Learning Program)의 실행방안을 주제로 첫 회의를 했다. LG CNS의 주요 사업은 고객사의 시스템 통합(System Integration) 프로젝트다. 프로젝트의 성공 여부에 따라 회사 손익이 좌우되는 구조다.
당시 사업이행본부 개발센터 부문에서는 많은 프로젝트의 시행 착오가 해당 사업을 맡고 있는 프로젝트 매니저(PM)의 역량에 따라 좌우된다고 판단했다. 게다가 2008년부터 Matrix 조직구조(사업개발조직과 사업이행조직의 분리)로 전환하면서 프로젝트 매니저의 직무전문성 향상이 무엇보다 중요했다.
 
사업이행본부 개발센터 부문이 인식한 조직적 문제(organization problem)는 첫째 프로젝트를 통해 얻은 교훈(lessons learned)이 체계적으로 정리되지 못한다는 점이었다. 둘째, 능력이 있는 프로젝트 매니저의 관리 노하우(knowhow)가 머릿속의 암묵지로만 존재해 공유가 어려웠다. 마지막으로 회사 내의 인증 PM(Certified PM: 프로젝트 수행에 따른 수당지급을 받음)들이 지속적으로 학습할 수 있는 프로그램이 없었다. 이 문제를 해결하기 위해 PM을 대상으로 하는 ALP/PM이 기획된 것이다. 프로젝트의 종료 이후 실행을 통해 얻었던 다양한 교훈(lessons learned)을 프로젝트 매니저가 직접 발표하고 정리해나간다면 조직적 문제를 해결할 수 있다고 봤다.
 
ALP 프로그램의 실행을 위해서는 풀어야 할 과제가 적지 않았다. 첫째, 통상 프로젝트의 기간이 6개월 또는 1년 이상이기 때문에 많은 이슈를 기준과 원칙에 따라 정리해 1시간의 교육을 통해 공유하는 방안을 마련해야 했다. 둘째, PM이 프로젝트가 끝난 뒤에 실무자의 도움 없이 혼자 발표를 해야 하는 점도 문제로 지적됐다. 셋째, 프로젝트가 끝난 뒤 모두 철수한 이후 팀원 중 누구를 선택해 프로그램에 참여시킬 것인가도 논란이었다. 넷째, ALP 프로그램에 참여한 사람은 공유가 되지만 프로젝트의 업무로 인해 참여를 못한 동료 PM 등을 위한 조직 차원의 공유 방법이 필요했다. 다섯째, 프로젝트에서 발생한 다양한 이슈들을 범주(category)로 분류해 정리하는 방법도 찾아야 했다. 예를 들면 프로젝트 관리체계인 범위, 일정, 비용, 품질 등 9대 영역으로 나눌 것인지, 이슈 발생의 주체로 나눌 것인지, 이슈 발생 시기(착수단계, 계획수립단계, 실행단계 등)로 나눠 정리할 것인지를 결정해야 했다.
 
모두가 직접 부딪히면서 풀어가야 할 숙제였다. 첫 회의 후 한 달 뒤인 2008년 2월 14일 파일럿 프로그램을 시작했다. 이 결과 대부분의 문제는 PM 스스로 해결할 수 있다는 확신을 얻었다. 하지만 한가지 예상치 못한 문제가 추가로 발생했다. 프로젝트를 책임 진 PM이 발표의 주체가 됐기 때문에 프로젝트 과정에서 발생한 문제의 원인을 분석하고 대책을 논의하기보다 문제가 발생할 수밖에 없었던 환경적 요인을 집중 설명하는 등 자기 변호에 그치고 만다는 점이었다. 2008년 3월 3일 2차 프로그램을 실시했지만 이 문제는 풀리지 않았다. 이를 해결하기 위해 2008년 3월 10일 실시된 3차 ALP에서 바람직한 수행과 현재의 수행상태 사이의 차이를 설명하는 원인분석 도구인 6 박스모델을 대안으로 적용했다. 이는 업무성과(business results)를 만들어내는 행동들에 영향을 미치는 요인을 6가지로 나누어 설명하는 데 유용한 도구다. 차수를 거듭하면서 프로젝트의 다양한 이슈들에 대한 근본원인을 구조적으로 분류하고 프로젝트의 환경 및 개인적 요인에 대한 분류를 통해 문제를 보는 시각 자체를 객관적으로 유지할 수 있게 됐다.
 
 
2008년 총 34차수에 걸친 ALP 실행을 통해 프로젝트에서 얻은 교훈을 조직 내에 확산시켜 나갔다. ALP/PM 운영을 통해 세 가지를 얻을 수 있었다. 첫째, 강의 및 토론에 참여한 PM의 발표와 의사소통 역량이 강화됐다. 둘째, PM들은 발표를 통해 얻은 사례에 대한 간접 경험으로 프로젝트 수행역량을 높일 수 있었다. 셋째, 이렇게 발표된 교훈은 조직 내의 자산이 돼 유사 프로젝트에 재사용할 수 있게 됐다. 실제로 2008년 ALP/PM 프로그램에 참여했던 PM들이 2008년 이전과 이후에 수행했던 프로젝트를 쌍대 T 검정(Paired T-Test) 방법으로 분석한 결과 ALP/PM 프로그램이 고객 만족도 향상에 긍정적 영향을 준 것으로 나타났다. 2008년 이전에 수행했던 프로젝트의 고객만족도 평균은 5.7171, 2008년 이후 수행했던 프로젝트의 고객만족도는 6.404로 나타나 두 집단 간 95% 신뢰 수준에서 유의미한 차이를 보였다.
 
 
2008∼2010년 75차례 진행된 ALP/PM의 결과물을 조직 내 주요 지식으로 활용하기 위해 전사 조직단위의 온라인 사이트를 통해 이 결과물을 관리하고 있다. 이 콘텐츠는 프로젝트 관리자를 대상으로 하는 필수 교육 프로그램에 활용된다. 이제는 ALP 프로그램 참가 대상을 프로젝트 매니저뿐 아니라 품질담당자, 분석설계자, 사업관리자 등 전문 직무별로 확대했다. 이 결과 이 프로그램은 2009년 전사 프로그램으로 확대돼 2010년까지 시행되고 있다.
 
 
 
신규 융합사업의 프로젝트매니저 역량강화 프로그램 개발 사례
LG CNS는 2008년 7월 1일 부사장이 총괄하는 정보기술(IT)융합 관련 사업본부를 신설하는 내용의 조직개편을 단행했다. 차세대 성장동력으로 떠오르고 있는 IT융합분야를 선점하기 위해 전통 산업과 IT의 융합을 전담하는 ‘U-엔지니어링 사업본부’를 신설한 것이다.
LG CNS 경영진은 전통적인 IT서비스 매출이 정체를 보이는 반면 IT융합 관련 제조 및 서비스 분야 매출이 매년 큰 폭으로 증가하고 있다는 점에 주목했다. 시장 변화에 신속하게 대응하고 IT융합사업을 대대적으로 확대하기 위해 국내 IT서비스 기업 중 처음으로 부사장급이 이끄는 전담조직을 둔 것이다.
 
 
신설된 U-엔지니어링 사업본부는 건설·지능형 빌딩시스템(IBS), 교통·SOC, U시티 등의 사업분야를 담당하는 U-엔지니어링 1사업부와 신재생 에너지, 영상사업, U-엔지니어링 관련 해외사업을 맡은 U-엔지니어링 2사업부에 신설 사업부문에서 추진하는 사업 이행을 담당하는 U-엔지니어링 사업개발부문으로 구성됐다.
문제는 실행이었다. 회사의 관심은 신설 조직이 얼마나 전략적 목표를 효과적으로 달성할 수 있을지에 쏠렸다. 7월 1일 갑작스러운 조직 개편으로 U-엔지니어링 사업본부에 새로 합류한 구성원들도 어떤 일을 어떻게 해야 할지 몰라 당황했다. LG CNS는 신설 본부 내에 구성원의 역량 강화를 위한 태스크포스팀(TFT)을 발족하고 전략을 효과적으로 실행해 장기적이고도 지속적인 업무 성과를 내기 위한 PM(Project Manager) 육성 방안을 고민하기 시작했다.
 
당시 본부 내 구성원들이 성과를 내기 위해 필요한 직무, 채용, 육성, 보상 등 기본적인 인적자원관리에 관한 제도조차 준비돼 있지 않았다. 이런 상황에서 TFT는 연말까지 가시적 결과물을 내놔야 했다. TFT는 논의 끝에 인사경영지원부문 기술대학원에서 TFT 멤버로 1명을 참여시키기로 했다. 이전까지는 새로운 직무가 신설되거나 재개편이 될 때 이해 관계자나 관련 업무 전문가의 욕구나 필요를 반영한 접근방법(Needs or Wants based Approach)을 주로 활용했다. 프로젝트 목표 기간인 연말까지 채 3개월도 남지 않은 상황에서 많은 인원, 시간, 노력이 들어가는 기존 방법론은 현실적 대안이 될 수 없었다. TFT는 새로운 대안으로 수행공학(HPT·Human Performance Technology) 관점의 방법론을 적용하기로 했다. 짧은 기간에 새로운 방법론을 시도하는 것은 위험부담이 컸지만 목표 기한을 맞추기 위해서는 다른 대안이 없었다.
 
 
TFT는 먼저 조직의 문제를 파악하기 시작했다. 다행히도 2008년도 7월 1일 본부가 발족한 뒤 리더 워크숍을 통해 주요한 문제가 도출돼 있었고, 사업의 우선순위도 정리돼 있었다. 이어 앞서 논의됐던 조직의 문제와 업무 수행성과의 연관성을 살펴봤다. 이를 위해 건설·지능형 빌딩시스템(IBS), 교통·SOC, U시티, 신재생 에너지, 영상사업, U-엔지니어링 관련 해외사업을 직접 수행하고 있는 전문가 및 리더 13명을 대상으로 1대 1 인터뷰를 진행했다. 관련 업무를 이해하고 현장에서 발생한 업무수행성과 이슈(performance issue)를 정확하게 파악하기 위해서였다. 각 인터뷰는 2∼3시간 정도 진행됐으며 이 내용을 정리하는 데 약 한 달이 걸렸다.
 
이어 인터뷰를 통해 얻은 사실(Fact)을 HPT 관점에서 핵심 이슈로 재분류했다. 신설된 조직과 각 업무마다 난이도가 달라 인터뷰를 통해 나오는 이슈는 엄청나게 많았다. 인원과 예산이 제한돼 모든 이슈를 다룰 수는 없었다. 주요 이슈 중 가장 빈도수(Frequency)가 높았던 주요 공통이슈를 중심으로 대안을 마련하기로 했다. 10월 중순부터 약 2주간 워크숍을 열고 총 21건의 핵심이슈를 해결하기 위한 근본원인 분석(Root Causes)에 들어갔다.
 
기존 욕구나 필요기반의 접근(Needs or Wants based Approach)에서는 문제의 원인은 오직 하나로 귀결됐다. 즉 U-엔지니어링 사업에 필요한 전문엔지니어링 역량 교육이 없다는 점이다. 하지만 이러한 단편적 접근으로는 조직내부의 업무수행 성과가 낮게 나오는 이유에 대한 근본적 처방을 할 수 없다. 따라서 종합적 분석이 필요하다. 다음은 당시 HPT의 접근을 통해 나온 5가지 원인들(Root Causes)이다.
 
1.장비/설비/시공 관련 전문엔지니어링 역량을 가진 인력이 부족하다
2.경력개발의 기회나 제도가 불명확하거나 미비하다.
3.장비/설비/시공 관련 엔지니어링 관련 교육이 사내에 없다.
4.해당 전문엔지니어링 업무에 필요한 능력과 태도를 구비하지 못한 구성원이 배치된다.
5.업무수행에 도움을 줄 수 있는 참고도구 혹은 자원(Resource)이 전무하다.
 
1번과 2번의 원인은 인사(Human Resource Management) 측면에서 살펴봐야 할 이슈이고 4번과 5번은 해당 조직구성원의 리더(Manager)가 지원해 줘야만 하는 사안으로 볼 수 있다. HPT를 통한 접근 방법은 단기적이고 근시안적 시야를 벗어나 통합적이고도 현실적인 해결안을 만드는 데 도움을 줄 수 있다. 이와 같은 5가지 원인에 대해 교육훈련(Training)과 비교육훈련(Non-Training) 관점에서 다음과 같은 해결책을 얻어냈다.
 
1.Non-Training: 장비/설비/시공관련 전문엔지니어링 역량을 갖춘 인원을 우선 채용하고 조직 내에 장기적 육성이 가능하도록 평가, 보상, 처우개선에 노력한다.
2.Non-Training: 엔지니어링 경험을 갖춘 인원이 PM 후보군이 될 수 있는 육성 로드맵을 보상체계 및 처우개선과 연동시킬 수 있도록 제도화한다.
3.Training: 장비/설비/시공 관련 엔지니어링 관련 교육프로그램 제공한다.
4.Non-Training: 장비/설비/시공관련 기초소양을 갖춘 인원을 우선 채용하고 기존 인원이 전문 엔지니어링 역량을 갖출 수 있도록 조직 내에서 제도적으로 지원한다.
5.Non-Training: 장비/설비/시공관련 다양한 경험을 갖고 있는 조직 내 구성원의 노하우를 정리하고 유관부서에서는 각종 매뉴얼 및 프로세스 등을 정비하여 쉽게 접근할 수 있는 형태로 제공한다.
 
이렇게 정리된 주요 해결안 가운데 TFT에서 중점적으로 다뤄야 하는 주요 7가지 역량(competency)을 정리했다. 2008년 11월 중순에 최종 7가지 역량에 대한 육성 로드맵을 만들고 PM(Project Manager)을 위한 ‘컨버전스 프로젝트 관리기본’ 과정을 12월 2∼4일 실시했다.
 
 
2008년 9월에서 12월까지 총 4개월이라는 짧은 기간 내에 CSE(Conver-gence System Engineer)와 CPM (Convergence Project Manager) 직무를 새로 정의하고, 필요한 육성 로드맵을 마련해 파일럿 과정까지 실시했다. TFT 이후 2년이라는 시간이 흘렀지만 2010년 11월 현재 해당 직무, 육성 로드맵, 교육과정은 총 4개 과정으로 확대 운영되고 있다.
 
실행력이 강한 프로젝트 매니저 육성을 위한 제언
지금까지 전통사업 및 신규 융합사업에 있어 현장의 프로젝트 매니저(혹은 리더) 육성을 위한 LG CNS의 적용 사례에 대해 살펴봤다. 향후 실행력이 강한 프로젝트 매니저 육성을 고민하는 조직에 기존 경험을 통해 3가지 고려 사항을 제시해보고자 한다.
 
대안 마련에서 현장 리더의 주도적 참여
실행력이 강한 현장 리더 육성하기 위해 도입된 프로그램 중 성공한 프로그램들의 공통점은 현장의 리더가 주도적으로 참여한다는 점이다. 첫 번째 사례에서는 모두 직원들이 프로젝트 경험의 공유가 중요하다는 점을 인식하고 있었으나 이를 어떻게 실행해야 할지에 대해서는 의견이 분분했다. 이 문제를 해결하기 위해 현장의 리더가 직접 참여하는 파일럿 프로그램을 실행하고 보완 및 개선점에 대해 의견을 수렴하는 프로세스가 성공 요인이었음을 알 수 있다. 두 번째 사례에서도 현장 성과에 대한 원인 분석, 대안 마련을 위해 모든 현장 리더가 주요 미팅에 참여하고 대안을 함께 만들어갔다는 점이 성과를 내는 밑거름이 됐다.
 
완벽한 해결책보다는 점진적 보완
많은 조직들은 현장 리더 육성을 위해 다양한 시도를 한다. 실패하는 조직은 처음부터 완벽한 해결책을 내놓기 위해 많은 시간과 돈을 들인다. 기획 과정에만 지나치게 치중하면 시작도 더디고 성과도 미흡하기 일쑤다. 반면 앞에서 언급했던 두 사례는 먼저 실행하고 지속적으로 보완을 했다는 공통점이 있다. 실행을 통해 시행착오를 발견하고 이를 개선해가는 과정이 처음에는 무척 혼란스러워 보이지만 지속적 관리와 개선을 통해 제도를 안착시키고 성과를 낼 수 있었다.
 
지속적 실행을 위한 성과 공유와 제도적 환경의 구성
조직의 변화 관리를 위해 성과 지표의 관리가 중요하다. 첫 번째 사례에서는 매년 진행된 ALP프로그램을 대상으로 가장 참여도가 뛰어난 리더를 선발해 시상했다. 제도적으로 참여율에 대한 지표를 개인 성과 지표에 반영했던 것도 성공 요인이었다. 두 번째 사례에서도 사업 이행 역량 강화를 위한 프로그램과 회사 내에 필요한 직무를 동시에 신설하고 이를 필수과정으로 이수하도록 의무화했던 것이 성과를 내는 데 도움이 됐다
 
 
필자는 고려대 사회학과를 졸업하고, 고려대 경영대학원 경영과학 및 MIS학과에서 석사학위를 받았다. LG CNS내에서 System Engineer(SE)를 거쳐 현재 HR부서인 경영기술교육원에서 사업개발 및 사업이행 관련 교육과정의 개발/운영/강의를 맡고 있으며, HPT 적용 Practice에 대한 다양한 현장적용사례를 외부학회(한국IT서비스학회, 서비스사이언스학회)에 기고한 바 있다.
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