2008년 1월 18일 LG CNS 사업이행본부 개발센터부문의 리더와 기술대학원 담당자는 ALP(Active Learning Program)의 실행방안을 주제로 첫 회의를 했다. LG CNS의 주요 사업은 고객사의 시스템 통합(System Integration) 프로젝트다. 프로젝트의 성공 여부에 따라 회사 손익이 좌우되는 구조다.
당시 사업이행본부 개발센터 부문에서는 많은 프로젝트의 시행 착오가 해당 사업을 맡고 있는 프로젝트 매니저(PM)의 역량에 따라 좌우된다고 판단했다. 게다가 2008년부터 Matrix 조직구조(사업개발조직과 사업이행조직의 분리)로 전환하면서 프로젝트 매니저의 직무전문성 향상이 무엇보다 중요했다.
사업이행본부 개발센터 부문이 인식한 조직적 문제(organization problem)는 첫째 프로젝트를 통해 얻은 교훈(lessons learned)이 체계적으로 정리되지 못한다는 점이었다. 둘째, 능력이 있는 프로젝트 매니저의 관리 노하우(knowhow)가 머릿속의 암묵지로만 존재해 공유가 어려웠다. 마지막으로 회사 내의 인증 PM(Certified PM: 프로젝트 수행에 따른 수당지급을 받음)들이 지속적으로 학습할 수 있는 프로그램이 없었다. 이 문제를 해결하기 위해 PM을 대상으로 하는 ALP/PM이 기획된 것이다. 프로젝트의 종료 이후 실행을 통해 얻었던 다양한 교훈(lessons learned)을 프로젝트 매니저가 직접 발표하고 정리해나간다면 조직적 문제를 해결할 수 있다고 봤다.
ALP 프로그램의 실행을 위해서는 풀어야 할 과제가 적지 않았다. 첫째, 통상 프로젝트의 기간이 6개월 또는 1년 이상이기 때문에 많은 이슈를 기준과 원칙에 따라 정리해 1시간의 교육을 통해 공유하는 방안을 마련해야 했다. 둘째, PM이 프로젝트가 끝난 뒤에 실무자의 도움 없이 혼자 발표를 해야 하는 점도 문제로 지적됐다. 셋째, 프로젝트가 끝난 뒤 모두 철수한 이후 팀원 중 누구를 선택해 프로그램에 참여시킬 것인가도 논란이었다. 넷째, ALP 프로그램에 참여한 사람은 공유가 되지만 프로젝트의 업무로 인해 참여를 못한 동료 PM 등을 위한 조직 차원의 공유 방법이 필요했다. 다섯째, 프로젝트에서 발생한 다양한 이슈들을 범주(category)로 분류해 정리하는 방법도 찾아야 했다. 예를 들면 프로젝트 관리체계인 범위, 일정, 비용, 품질 등 9대 영역으로 나눌 것인지, 이슈 발생의 주체로 나눌 것인지, 이슈 발생 시기(착수단계, 계획수립단계, 실행단계 등)로 나눠 정리할 것인지를 결정해야 했다.
모두가 직접 부딪히면서 풀어가야 할 숙제였다. 첫 회의 후 한 달 뒤인 2008년 2월 14일 파일럿 프로그램을 시작했다. 이 결과 대부분의 문제는 PM 스스로 해결할 수 있다는 확신을 얻었다. 하지만 한가지 예상치 못한 문제가 추가로 발생했다. 프로젝트를 책임 진 PM이 발표의 주체가 됐기 때문에 프로젝트 과정에서 발생한 문제의 원인을 분석하고 대책을 논의하기보다 문제가 발생할 수밖에 없었던 환경적 요인을 집중 설명하는 등 자기 변호에 그치고 만다는 점이었다. 2008년 3월 3일 2차 프로그램을 실시했지만 이 문제는 풀리지 않았다. 이를 해결하기 위해 2008년 3월 10일 실시된 3차 ALP에서 바람직한 수행과 현재의 수행상태 사이의 차이를 설명하는 원인분석 도구인 6 박스모델을 대안으로 적용했다. 이는 업무성과(business results)를 만들어내는 행동들에 영향을 미치는 요인을 6가지로 나누어 설명하는 데 유용한 도구다. 차수를 거듭하면서 프로젝트의 다양한 이슈들에 대한 근본원인을 구조적으로 분류하고 프로젝트의 환경 및 개인적 요인에 대한 분류를 통해 문제를 보는 시각 자체를 객관적으로 유지할 수 있게 됐다.
2008년 총 34차수에 걸친 ALP 실행을 통해 프로젝트에서 얻은 교훈을 조직 내에 확산시켜 나갔다. ALP/PM 운영을 통해 세 가지를 얻을 수 있었다. 첫째, 강의 및 토론에 참여한 PM의 발표와 의사소통 역량이 강화됐다. 둘째, PM들은 발표를 통해 얻은 사례에 대한 간접 경험으로 프로젝트 수행역량을 높일 수 있었다. 셋째, 이렇게 발표된 교훈은 조직 내의 자산이 돼 유사 프로젝트에 재사용할 수 있게 됐다. 실제로 2008년 ALP/PM 프로그램에 참여했던 PM들이 2008년 이전과 이후에 수행했던 프로젝트를 쌍대 T 검정(Paired T-Test) 방법으로 분석한 결과 ALP/PM 프로그램이 고객 만족도 향상에 긍정적 영향을 준 것으로 나타났다. 2008년 이전에 수행했던 프로젝트의 고객만족도 평균은 5.7171, 2008년 이후 수행했던 프로젝트의 고객만족도는 6.404로 나타나 두 집단 간 95% 신뢰 수준에서 유의미한 차이를 보였다.
2008∼2010년 75차례 진행된 ALP/PM의 결과물을 조직 내 주요 지식으로 활용하기 위해 전사 조직단위의 온라인 사이트를 통해 이 결과물을 관리하고 있다. 이 콘텐츠는 프로젝트 관리자를 대상으로 하는 필수 교육 프로그램에 활용된다. 이제는 ALP 프로그램 참가 대상을 프로젝트 매니저뿐 아니라 품질담당자, 분석설계자, 사업관리자 등 전문 직무별로 확대했다. 이 결과 이 프로그램은 2009년 전사 프로그램으로 확대돼 2010년까지 시행되고 있다.
신규 융합사업의 프로젝트매니저 역량강화 프로그램개발 사례
LG CNS는 2008년 7월 1일 부사장이 총괄하는 정보기술(IT)융합 관련 사업본부를 신설하는 내용의 조직개편을 단행했다. 차세대 성장동력으로 떠오르고 있는 IT융합분야를 선점하기 위해 전통 산업과 IT의 융합을 전담하는 ‘U-엔지니어링 사업본부’를 신설한 것이다.
LG CNS 경영진은 전통적인 IT서비스 매출이 정체를 보이는 반면 IT융합 관련 제조 및 서비스 분야 매출이 매년 큰 폭으로 증가하고 있다는 점에 주목했다. 시장 변화에 신속하게 대응하고 IT융합사업을 대대적으로 확대하기 위해 국내 IT서비스 기업 중 처음으로 부사장급이 이끄는 전담조직을 둔 것이다.
