팀제 도입 성과와 개선방향

자율과 협력의 수평구조가 팀제 효과 높인다

67호 (2010년 10월 Issue 2)

 
 
한국의 많은 기업들이 팀제를 도입했다. 급격한 환경변화에 보다 유연하게 대응하는 혁신방법 중 하나로 각광받았기 때문이다. 그러나 다른 기업에 앞서 팀제를 도입한 조직에서는 팀제의 성과에 대한 확신을 갖지 못했고, 뒤따라 도입한 조직에서는 팀제 도입 자체를 조직혁신과 동일시하는 분위기가 만연했다. 따라서 충분한 준비없이 성급히 팀제를 도입한 기업이 많았다. 그 결과 아직도 많은 기업들은 팀제가 무엇인지, 과연 도입을 해야 하는지, 도입한다면 어떤 유형이 좋은지, 팀제로 성과를 내기 위해서는 어떤 준비를 해야 하는지 등에 대해 의문을 품고 있다.
 
팀제의 의미와 전통 조직과의 차이
팀제는 크게 두 가지 개념으로 구분된다. 하나는 조직계층 내 하위단위 실무조직으로서 전통적 작업집단(work unit)과 대비되는 팀이고, 다른 하나는 전체 조직의 구조적 특성을 묘사하는 내용으로서 기존 기능식 조직과 대비되는 조직구조로서의 팀제다.
 
작업집단과 팀의 비교: 흔히 팀은 작업현장 최하위 단위의 작은 규모에 불과하며, 상위조직의 구조형태와 무관하게 하위 작업단위의 형태로 존재한다. 따라서 팀제는 전통적 작업집단과 대비되는 현장조직의 형태로서 흔히 설명된다. 전통적 작업집단에서 각 구성원은 상사인 관리자나 감독자와 상호작용하면서 상사의 지시에 따라 각자의 소임을 수행한다. 집단 내 구성원 사이에는 협력과 상호작용이 없어도 되며, 상사가 중요한 의사결정을 도맡아 하고 구성원(들의 역할)을 통합하기 때문에 개별 구성원 업무성과의 합이 전체 작업집단의 성과가 된다. 따라서 상사는 전체 집단의 성과 실현에 책임을 지게 되지만, 개별 구성원은 각자에게 부여된 업무 성과만 책임진다. 이에 비해 팀은 같은 상사에 의해 명령을 받고 일하는 구성원의 집합 이상의 그 무엇이다. 팀은 상호보완적 능력을 지닌 사람들이 공동의 목적을 수행하는 것을 지칭하며, 그 목적 실현에 공동책임을 지니고, 목적 실현을 위해 서로 상호작용하며 주요 의사결정 또한 상사 개인보다는 팀에 의해 이뤄진다. 구성원 상호 간에는 서로의 노력에 대한 의존성이 크고, 팀 리더에게는 자원제공, 코칭, 팀 밖의 타 집단 및 조직과의 연계를 요구하게 된다.

 

 

 

 

 
위의 설명은 극단적으로 대비되는 두 형태이고, 현실에서의 부서 특성은 이처럼 대비되는 두 극단으로 이어지는 연속선상의 중간 어디쯤에 있어 상대적으로 어느 한 쪽에 더 가까울 뿐이다. 즉, 두 속성을 동시에 부분적으로 지니는 경우가 대부분이다. 그러다 보니 개별 구성원 중심으로 일이 진행됨에도 불구하고 팀워크를 강조하고, 또 팀으로서 일을 진행해야 하는 경우 개별적으로 지시·감독하는 사례가 흔히 발생한다.
 
기능식 조직과 대비한 팀제 조직: 팀제를 도입한다는 것은 개인이 아닌 팀을 조직 내의 기본단위로 조직구조를 설계함을 의미한다. 물론 조직 내 모든 업무가 팀 단위로 수행된다는 것은 아니다. 조직 내 일부 업무만이 팀 단위에서 수행돼 팀제를 시행한다고 보기 어려운 사례도 있지만, 조직의 핵심 업무가 팀 단위에서 수행될 경우에는 이를 팀제라 할 수 있을 것이다. 전통적인 기능식 조직에서는 조직이 기능별로 계층화해 있으나, 팀제 조직에서는 프로세스 단위로 팀이 구성되며, 조직이 보다 수평적인 형태로 존재한다. 팀제 조직은 기능식 조직에 비해 공동책임이 강조되고, 보다 유기적이며 유연한 모습을 특징으로 한다.
 
 

 

국가별 팀제 도입의 배경 차이
팀’이라는 공통의 용어를 쓰지만, 팀제를 도입하게 된 구체적 배경이나 실제 활용되는 팀제의 세부 유형은 국가 및 사회마다 다소 차이가 난다. 미국에서의 팀제 도입의 배경이나 현상이 우리와 다르고, 한국 사회 내에서의 팀제 도입의 배경이나 현상 또한 한국 사회의 변천(예를 들면 외환위기 이전과 이후)에 따라 달라져 왔다.
 
한국과 미국 팀제 도입의 내력 비교: 1980년대 미국은 생산성과 품질 등에서 일본에 비해 떨어지기 시작하자 ‘품질관리조(quality circle)’에 관심을 기울이기 시작했다. 이는 팀으로서 구성원 전체가 함께 문제를 해결하고 품질을 증진하는 사람 중심의 관리방식이다. 자율성이 강조되고 수직조직에서 수평조직으로의 이동을 의미했다. 100여 년간 위계 중심의 관료제에 길들여진 기존 미국 방식과는 상당히 거리가 있었다. 한편으로는 기존 개인주의적 경영방식에서 나타나는 비효율성 즉, 테일러주의의 한계를 극복하고, 다른 한편으로는 일본 혹은 독일의 팀조직 특성(협력, 공동책임 등)을 수용하고자 팀제를 도입했다. 이 역시 결국 자율권 강화를 통한 참여와 협력 증진을 추구하는 것이었다.
 
이처럼 미국이 ‘개인주의에 집단주의 성향의 가미’를 추구하기 위해 팀제를 도입한 것에 비해서 한국은 초기에는 오히려 집단주의적 경영방식에 따른 비효율성(부서이기주의, 책임회피, 의사결정 지연 등)을 경감시키고자 팀제를 도입했다. 그러다가 한국 또한 외환위기 이후에는 개인주의 심화의 극복이 필요하게 됐다.
 
한국 기업 팀제 도입의 현실적 배경과 목적: 합리적인 측면의 팀제 도입의 배경(고객 지향성, 현장 지향성, 자율성 증진 등)이 한국 기업에도 있었던 것은 사실이다. 그러나 그러한 이유 이외에 현실적으로 한국 기업에는 팀제 도입의 다른 배경이 있었다.
 
고도 성장기의 한국에서는 기업조직의 규모 또한 성장을 거듭했다. 과장 승진자가 있으면 과를 더 만들고, 부장 승진자가 있으면 부를 더 만드는 위인설관식 조직구조 재설계가 많았고, 결과적으로 한국기업의 조직은 수평적으로 매우 복잡한 구조를 지니는 경우가 흔했다. 그래도 성장하는 한국 조직은 그러한 비정상적인 조직구조와 그 관리 방식을 수용해낼 수 있었다. 그런데 저 상장기에 접어들면서 직급상 과장이나 부장으로 승진해도 조직 내의 자리(post) 부족으로 과나 부의 장(長)이라는 직책을 부여 받을 수 있는 가능성이 낮아지게 됐다. 그렇다고 승진을 시키지 않을 수는 없는 상황이기에, 서서히 ‘직급과 직책의 분리’라는 현실적 필요성이 등장하게 됐다. 이러한 한국 기업의 인사관리 상의 어려움을 타개하는 데 효과적인 방편이 바로 팀제라는 조직구조로의 전환이었다.
 
 

 

팀제의 성공요인과 효과발휘 조건

급변하는 경영환경에 적응하기 위한 하나의 해법으로 팀제를 도입한 것은 한국뿐만 아니라 미국 등의 선진국에서도 나타나고 있는 현상이다. 하지만 형식적인 팀제의 도입 자체만으로는 팀제가 지니고 있는 효과를 얻을 수 없다. 나탈리 앨런(Natalie J. Allen)과 트레이시 헥트(Tracy D. Hecht)는 이를 두고팀의 로맨스라고 칭했다.1  실질적으로는 팀제가 조직의 성과에 별다른 긍정적 영향을 미치지 못하지만, 많은 조직들이 심리적 요인으로 인해 팀제를 도입하고자 한다는 것이다. 이들은 팀제에 대한 일반적인 기대와 실질적인 효과가 커다란 차이를 보이는 이유에 대해조직이 처한 환경이나 업무 프로세스가 팀제에 적합한지 고려하지 않고 팀제를 만병통치약과 같이 생각하는 점, △팀을 지원하는 전반적인 조직의 시스템이 팀제에 맞게 변하지 않는 점, △팀제의 도입과 관련해서 발생하는 수익과 비용을 고려하지 않는 점 등을 언급했다. 실질적인 변화 없이 팀제를 도입하면 오히려 역효과가 발생할 수 있음을 의미하는 것이다.

 
 

기존의 연구들에서 제시하고 있는 팀제의 성공요건 5가지는 다음과 같다.2 팀 목표 명확성. 명확한 방향을 제시하고 충분한 동기부여를 할 수 있는 목표를 설정해야 한다. ②팀장의 역할. 팀장은 팀 내부의 업무 프로세스를 적절하게 조율하는 역할을 해야 한다. ③조직의 지원. 팀의 상위조직은 하위 팀이 성장할 수 있도록 적극적 지원을 해야 한다. ④팀의 업무. 팀의 업무는 팀이 공동으로 수행하기에 적합해야 한다. ⑤팀 구성원. 팀 성과와 관련한 정보를 제공해야 하며, 노력에 따른 보상을 지급해야 한다.

 
팀제의 효과발휘 조건은 개인과 조직의 두 차원에서 살펴볼 수 있다. 업무설계나 보상 등에 관한 사항은 조직차원에서의 조건이다. 팀 구성원 간의 상호작용을 증진시키고 효율성을 높이기 위해서 적절한 업무절차나 방식, 제도를 설계해야 한다. 나아가 구성원들의 태도나 행동에 관한 사항은 개인차원에서의 조건에 포함된다. 팀제가 성공적으로 정착되기 위해서는 팀 구성원이 팀제에 적합한 업무태도를 지니고, 팀 구성원들 간 적절하게 상호작용을 해야 한다. 이 요소들은 팀제가 효과를 발휘하는 데 각각 다른 역할을 수행한다. 개인차원의 요소들은 팀제 도입 초기에 팀의 효과에 커다란 영향을 미치는 반면, 조직차원의 요소들은 팀제 도입 후 상당한 시간이 지난 다음에 팀의 효과에 영향을 끼친다.
 
국내 팀제 도입현황, 목적, 형태
그런데 팀제에 관한 기존 한국의 연구 결과물은 대부분 팀제 도입의 배경과 효과에 관해 부정적 결론을 내리고 있다. 구체적 예로 △팀제 도입 배경에 (조직의 효율성 증진이라는) 합리성 동기보다는 (모방과 같은) 정당성 동기가 컸고 △전통적 조직보다도 효과가 낮았으며 △결과적으로는 팀제가 실패한 사례가 더 많았다고 결론을 내렸다.
 
이러한 부정적 견해가 과연 타당한 결론인가에 대해서는 의문이 든다. 우선 기존 연구들은 표본 수가 적어 그 결과를 일반화하기 어렵다. 두 번째는 진정 실패가 많다면 그 무엇보다도 성과를 중시하는 기업들이 왜 계속해서 팀제를 확산시켰는가 의문이다. 그 이유를 “합리성의 목적이 아니기 때문”이라고 설명하기엔 부족하다. 세 번째로 팀제가 도입되기 시작한 1980년대 초반부터 시작해 10년 혹은 15년 정도 경과한 시점에서 내린 부정적 측면의 결론이 팀제 도입 후 약 30년 정도 지난 지금에도 그대로 유지될 수 있느냐는 의문이다. 외환위기 이전과 그로부터 10년이 더 지난 현재 시점에는 우리 기업의 대처방식 및 결과가 많이 다를 수 있기 때문이다. 따라서 보다 많은 조직을 대상으로 한 체계적 조사와 분석이 필요했다.
 
2006년 서울대 노사관계연구소는 한국의 기업 및 비영리조직을 대상으로 설문조사를 실시했다. 설문조사는 각 조직의 대표자 앞으로 발송됐으나, 해당 조직의 팀제에 관해 가장 잘 아는 사람이 조직을 대표해 응답하도록 했다. 비록 팀제를 실시하고 있지 않거나 실시할 계획이 없더라도 설문에 응답토록 했다. 총 1473개 조직을 대상으로 해 동일 조직에 두 번 우송했고, 이 중 168개 조직으로부터 설문지가 회수돼 회수율은 11.4%였다. 등간척도 질문은 7점 척도로 조사했다.
 
팀제 도입현황: 응답한 조직 중 팀제를 도입한 조직은 총 168개의 조직 중 141개 조직으로 그 비율은 약 84%에 이르렀다. 주로 영리조직이 팀제를 도입했고(88.6%), 병원이나 대학교, 정부기관 등의 비영리기관의 팀제 도입 비율은 60.7%로 월등히 낮았다. 팀제를 도입한 시기가 1970년대로 응답한 기업은 없었으며, 1980년대 초반에 팀제를 도입한 기업 수가 3개(2.1%), 1980년대 후반 6개(4.3%), 1990년대 초반 30개(21.3%), 1990년대 후반 61개(43.3%), 2000년 이후 41개(29.1%)로 나타났다.
 

 

 

 
팀제 도입목적: 팀제 도입의 이유로 많이 언급되는 11가지 항목을 기준으로 조사한 결과는 <표1>에 나타나 있다. 이들 11개 항목은 요인분석의 결과 3요소(조직 유효성 증진, 협력 증진, 기타)로 구분됐는데, 평균값이 진하게 표시된 8개 항목이 팀제 도입을 통해 달성하고자 한 목적이었다고 볼 수 있다. 많은 조직이 의사결정의 신속화, 팀워크의 증진, 보다 유연한 조직 운영과 같은 조직 유효성 증진과 직결된 요인에 대해 팀제 도입의 목적으로 높은 점수를 부여했다. 반면, 부서 간 이기주의 타파나 인력 감축과 같은 요인은 팀제 도입의 주요 목적은 아니었던 것으로 나타났다. 특히, ‘팀제로의 변화가 유행이고 대세여서’라는 질문에 대한 응답의 점수가 낮은 것은 유행이나 모방적 압력이 팀제 도입의 주요한 요인으로 작용하지 않았음을 암시한다.

 

 
팀제 도입형태: 팀제 도입형태를 보면, 대부대과형 팀제의 도입 비율이 가장 높았다. 대부대과형 팀제는 기존 조직 틀과 가장 유사한 형태의 팀제라 할 수 있다. 대부대과형 팀제를 도입한 조직의 비율이 가장 높다는 것은 조직이 기존 조직구조나 관행으로부터 완전히 벗어나는 게 어렵다는 것을 암시한다. 또한 팀제를 도입한 당시와 현재의 형태를 비교한 결과 137개 기업 중 100개 기업은 팀제의 형태에 변화가 없는 것으로 나타났다.
 

 

 

 
팀제의 형태는 크게 4가지로 구분할 수 있다. ①대부대과형. 기존 부, 과 체제와 기능을 유지하면서 통합해, 기존 기능별 분리체제와 팀 내 계층 및 위계질서가 유지되는 팀의 형태. ②평판형. 수평적 팀 형태로 기존 기능 및 계층이 타파되고 핵심 업무 단위별로 업무 프로세스에 따라 통합되는 팀의 형태. ③프로젝트형. 기존 조직과 별개로 제품개발 및 연구, 신규사업의 전개 등을 위해 형성되는 팀의 형태. ④복합기능형. 여러 기능 분야의 결합으로 동시에 다기능을 수행하는 팀의 형태.

 

 
국내 팀제의 특성과 성과
팀제가 성공하기 위해서는 여러 요건들이 충족돼야 한다. 이러한 팀제의 효과 발휘 요건들이 국내의 팀제 도입 조직에서 어느 정도 충족되고 있는지, 나아가 팀제의 성과는 어느 정도인지를 조사했다.
 
팀 특성: 팀제가 효과를 발휘하기 위해선 자율성 및 수평구조와 권한위임, 원활한 의사소통과 정보공유, 팀 목표의 명확성이 필요하다. 조사 결과 업무의 계획이나 실천, 팀 구성원의 승진 및 경력계발, 팀 단위 예산수립 및 조정에 관해서는 각 팀에 비교적 높은 자율성이 부여되고 있었으나, 팀원의 채용, 징계 등과 같은 인사 측면의 의사결정과 관련해서는 팀의 자율성이 상대적으로 낮은 것으로 나타났다. 즉, 위계구조의 수평화는 충분하게 이뤄지지 않은 것으로 파악된다. 이는 많은 기업들이 대부대과형의 팀제를 도입하면서 팀 내 위계구조에 큰 변화를 가져오지 않은 것과 일치한다. 나아가 업무의 배분 측면에서도 팀장의 팀원에 대한 지원이나 공평한 업무배분이 충분히 이뤄지지 않았다. 하지만 역할 명확화, 직급과 직책 분리 등에서는 상대적으로 큰 변화가 일어났다. 팀제를 도입한 조직 내부에서 비교적 높은 수준의 정보공유가 일어나고 있고, 목표의 명확성과 구체성도 높은 것으로 파악됐다.
 
 
직무 특성: 팀이 높은 성과를 창출하기 위해서는 직무의 다양성과 정체성, 직무 간의 높은 상호의존성이 필요하다. 팀제 도입 이후에도 대부분의 조직은 직무특성을 팀제에 적합하도록 조정하지는 않은 것으로 판단된다. 특히 팀 내 업무의 상호의존성이나 자기완결성은 상당히 떨어지는 것으로 나타났다. 전반적으로 팀제를 도입한 조직들은 팀제의 특성에 적합한 업무설계에 관해 미처 신경을 못 쓴 것으로 나타났다.
 
 
인사관리 특성 및 조직지원: 팀 성과와 보상의 연계, 교육훈련, 조직의 지원 또한 팀제 성공의 주요인이다. 보상에 있어서 팀 성과에 대한 보상과 개인성과에 대한 보상을 동시에 해야 팀 성과에 긍정적인 영향을 미친다. 나아가 개인의 성과를 평가하는 데 팀의 성과가 어느 정도 반영되는지의 여부와 개인의 보상 결정에 팀 공헌도를 어느 정도의 비중으로 반영할 것인가의 문제가 팀 성과에 영향을 미친다. 팀제의 도입과 더불어 비교적 많은 국내 조직들이 개인보상에 팀 성과를 반영하는 것으로 파악되고 있다. 특히 팀장의 경우 팀 성과에 더 큰 영향력과 책임을 지니고 있기 때문에 팀 구성원에 비해 팀 성과의 반영 비율이 더 높은 것으로 분석된다. 팀 성과에 미치는 환경적인 요인으로 교육 및 훈련이 중요하다. 조사 결과 팀제 시행 조직에서 팀장과 팀원을 대상으로 한 교육은 비교적 원활하게 이뤄지고 있는 것으로 파악됐다.
 
팀제의 성과: 팀제의 성과에 대한 질문 즉, ‘전혀 효과가 없었다’면 1에, ‘중간’이면 4에, ‘매우 효과가 있었다’면 7에 응답토록 한 결과, 평균이 5.014였고, 대다수의 조직(72.5%)은 효과가 있었다(5, 6, 7)에 응답했다. ‘중간’으로 응답한 조직이 21%였으며, 효과가 없었던 것으로 (1, 2, 3에) 응답한 조직은 6.5%에 불과했다.
 
팀제 도입 후 조직 간소화와 더불어 의사결정의 속도가 상당히 개선된 것으로 보인다. 또한 품질과 생산성, 비용과 같은 산출물과 관련한 요소들도 효과가 있었던 것으로 나타났다. 그러나 인사적체의 해소나 부서 간 이기주의의 타파와 같은 요소들은 팀제 도입과 관련한 효과가 낮은 것으로 나타났다. 이는 앞서 팀제 도입의 목적에서 이들의 점수가 낮았던 것처럼, 이들은 팀제 도입의 목적에도 해당되지 않았고, 실제 그 효과도 적었다고 할 수 있다.
 
 

 

한국 팀제 조직의 문제점과 개선방향
한국 팀제 조직의 문제점: 지금까지 팀제를 도입한 국내 조직의 팀 특성 및 도입효과를 살펴보았다. 이를 바탕으로 다음과 같이 몇 가지의 문제점을 도출할 수 있다.
 
첫째, 팀 내 위계구조의 문제다. 팀제 도입의 현황에서 살펴본 바에 따르면 기존 복잡한 위계 구조가 팀제 하에서도 계속 이어지고 있는 것으로 판단된다. 이는 팀제를 도입한 조직들 중에서 가장 많은 수가 대부대과형을 택한 것에서도 잘 알 수 있다.
대부대과형은 과거 조직 내 위계구조의 흔적이 가장 많이 남아있는 형태의 팀제다. 물론 팀제 도입 시에는 대부대과형을 선택했으나, 현재는 다른 형태의 팀제로 개편한 조직들도 있다. 하지만 대다수의 조직들은 도입 당시의 대부대과형의 팀제를 유지하고 있다. 이는 많은 조직들이 외관상으로는 팀제를 도입하고 있지만, 기존에 존재해온 위계구조의 관행에서 탈피하는 것에 관해서는 상당한 어려움을 겪고 있음을 의미한다.
 
둘째, 팀 내에서의 팀장의 역할이다. 팀 내의 위계구조와 더불어 팀장의 역할도 아직까지 상사의 부하에 대한 지시와 감독의 역할에서 완전히 벗어나지 못한 것으로 보인다. 팀제의 효과를 높이려면 팀장의 지원이 중요하며, 팀장과 팀원 간의 공평한 업무배분도 필요하다. 따라서 팀장이 팀 내에서 실무를 담당하도록 할 뿐만 아니라 팀원들에 대한 지원의 역할을 강화해야 할 필요가 있다.
 
셋째, 팀제에 적합한 업무프로세스 재설계의 문제다. 많은 기업들이 팀제에 맞게 전사적으로 업무프로세스를 재설계한 것으로 나타났다. 하지만 업무의 상호의존성이나 팀 내 업무의 자기완결성이 부족한 것으로 봤을 때 과연 팀제에 적합하도록 업무 재설계가 이뤄졌는지 의문을 가질 수밖에 없다. 따라서 팀제를 도입한 조직에서는 자신들의 팀 내 업무 프로세스를 다시 살펴보고, 팀 구성원들의 업무가 보다 상호의존적이고, 팀 내 업무프로세스가 자기완결적인지 여부를 점검할 필요가 있다.
 
한국 팀제 조직의 개선방향: 레비(D. Levi)는 팀제의 성공 요건으로 다섯 가지(팀 목표의 명확성, 팀장의 역할, 조직의 지원, 팀의 업무, 팀 구성원)를 제시했다. 이 요건들을 본 연구에서 살펴본 국내 팀제 조직의 특징과 비교했을 때 팀제 도입의 성과를 높이기 위해 시급히 개선해야 할 요소는 팀장의 역할과 팀의 업무라고 볼 수 있다. 팀 내에서 적절한 팀워크가 발휘되기 위해서는 적절한 팀장의 리더십이 선행돼야 한다. 팀 구성원이 함께 업무를 수행하면서 팀제의 효과를 발휘하기 위해서는 상호의존적으로 업무를 수행할 수 있도록 업무프로세스가 구축돼야 한다.
 
팀제 조직들에서 팀을 이끌어가는 팀장의 역할은 기존 조직에 비해 더 중요할 수 있다. 한국의 팀제가 완전히 정착되기 위해서는 상사와 부하 간의 지시적, 위계적인 관계에서 벗어나야 한다. 팀제가 실패하는 요인 중 하나가 전통적인 상사와 부하의 관계가 유지되는 것이다. 상사의 권한이 부하들에게 많이 이양되면서 동시에 팀 구성원들이 자기리더십(self-leadership)을 발휘할 수 있도록 해야 한다. 이를 위해 팀장이 지원 역할을 수행하고 실무에도 함께 참여해야 한다.
 
또 팀제가 성공하기 위해서는 조직의 업무가 팀제에 어떤 방식으로 알맞게 설계될 수 있는지 살펴볼 필요가 있다. 팀제는 기본적으로 팀 내부 업무의 상호의존성과 더불어 구성원들의 공동업무를 가장 큰 특징으로 한다. 하지만 이러한 팀제의 특성은 업무의 성격에 따라 효과가 다르게 나타날 수 있다. 행동지향적 업무에서는 무상호의존성(task interdependence)과 팀 성과가 ‘∩자’형의 관계를 보이는 반면, 개념적 업무에서는 직무상호의존성과 팀 성과가 ‘∪자’형의 관계를 보인다. 이는 업무의 특성에 따라 적절한 상호의존성 정도가 달라져야 한다는 것이다. 조직이 팀제를 성공적으로 도입하기 위해서는 직무의 특성을 분석하고, 이에 따라 효과적인 업무프로세스를 구축해 업무 간의 상호의존성을 적절히 조절하며, 팀 업무의 자기완결성을 강화할 필요가 있다.
 
 
필자는 서울대 경영학과에서 학사 및 석사를 받은 후 풀브라이트 장학생(Fulbright Scholar)으로 미국에 가 피츠버그대에서 경영학 박사학위를 취득했다. 피츠버그 경영대학원과 중앙대, 경희대 교수를 역임했다. 임파워먼트, 기업문화, 팀워크, 팀제 분야에 많은 논문과 저서를 출간했으며, 현재 한국윤리경영학회 회장과 서울대 노사관계연구소 소장을 맡고 있다.
 
참고문헌
박원우 (2006), <한국 팀제의 역사, 현황과 발전방향>, 서울, 서울대학교 경영연구소.
Allen, N. J. and T. D. Hecht (2004), “The “romance of teams”: Toward an understanding of its psychological underpinnings and implications,” Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77, 439-461.
Levi, D. (2001), Group dynamics for teams, London, Sage Publication.
 
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