한국의 많은 기업들이 팀제를 도입했다. 급격한 환경변화에 보다 유연하게 대응하는 혁신방법 중 하나로 각광받았기 때문이다. 그러나 다른 기업에 앞서 팀제를 도입한 조직에서는 팀제의 성과에 대한 확신을 갖지 못했고, 뒤따라 도입한 조직에서는 팀제 도입 자체를 조직혁신과 동일시하는 분위기가 만연했다. 따라서 충분한 준비없이 성급히 팀제를 도입한 기업이 많았다. 그 결과 아직도 많은 기업들은 팀제가 무엇인지, 과연 도입을 해야 하는지, 도입한다면 어떤 유형이 좋은지, 팀제로 성과를 내기 위해서는 어떤 준비를 해야 하는지 등에 대해 의문을 품고 있다.
팀제의 의미와 전통 조직과의 차이
팀제는 크게 두 가지 개념으로 구분된다. 하나는 조직계층 내 하위단위 실무조직으로서 전통적 작업집단(work unit)과 대비되는 팀이고, 다른 하나는 전체 조직의 구조적 특성을 묘사하는 내용으로서 기존 기능식 조직과 대비되는 조직구조로서의 팀제다.
작업집단과 팀의 비교: 흔히 팀은 작업현장 최하위 단위의 작은 규모에 불과하며, 상위조직의 구조형태와 무관하게 하위 작업단위의 형태로 존재한다. 따라서 팀제는 전통적 작업집단과 대비되는 현장조직의 형태로서 흔히 설명된다. 전통적 작업집단에서 각 구성원은 상사인 관리자나 감독자와 상호작용하면서 상사의 지시에 따라 각자의 소임을 수행한다. 집단 내 구성원 사이에는 협력과 상호작용이 없어도 되며, 상사가 중요한 의사결정을 도맡아 하고 구성원(들의 역할)을 통합하기 때문에 개별 구성원 업무성과의 합이 전체 작업집단의 성과가 된다. 따라서 상사는 전체 집단의 성과 실현에 책임을 지게 되지만, 개별 구성원은 각자에게 부여된 업무 성과만 책임진다. 이에 비해 팀은 같은 상사에 의해 명령을 받고 일하는 구성원의 집합 이상의 그 무엇이다. 팀은 상호보완적 능력을 지닌 사람들이 공동의 목적을 수행하는 것을 지칭하며, 그 목적 실현에 공동책임을 지니고, 목적 실현을 위해 서로 상호작용하며 주요 의사결정 또한 상사 개인보다는 팀에 의해 이뤄진다. 구성원 상호 간에는 서로의 노력에 대한 의존성이 크고, 팀 리더에게는 자원제공, 코칭, 팀 밖의 타 집단 및 조직과의 연계를 요구하게 된다.
위의 설명은 극단적으로 대비되는 두 형태이고, 현실에서의 부서 특성은 이처럼 대비되는 두 극단으로 이어지는 연속선상의 중간 어디쯤에 있어 상대적으로 어느 한 쪽에 더 가까울 뿐이다. 즉, 두 속성을 동시에 부분적으로 지니는 경우가 대부분이다. 그러다 보니 개별 구성원 중심으로 일이 진행됨에도 불구하고 팀워크를 강조하고, 또 팀으로서 일을 진행해야 하는 경우 개별적으로 지시·감독하는 사례가 흔히 발생한다.
기능식 조직과 대비한 팀제 조직: 팀제를 도입한다는 것은 개인이 아닌 팀을 조직 내의 기본단위로 조직구조를 설계함을 의미한다. 물론 조직 내 모든 업무가 팀 단위로 수행된다는 것은 아니다. 조직 내 일부 업무만이 팀 단위에서 수행돼 팀제를 시행한다고 보기 어려운 사례도 있지만, 조직의 핵심 업무가 팀 단위에서 수행될 경우에는 이를 팀제라 할 수 있을 것이다. 전통적인 기능식 조직에서는 조직이 기능별로 계층화해 있으나, 팀제 조직에서는 프로세스 단위로 팀이 구성되며, 조직이 보다 수평적인 형태로 존재한다. 팀제 조직은 기능식 조직에 비해 공동책임이 강조되고, 보다 유기적이며 유연한 모습을 특징으로 한다.
국가별 팀제 도입의 배경 차이
‘팀’이라는 공통의 용어를 쓰지만, 팀제를 도입하게 된 구체적 배경이나 실제 활용되는 팀제의 세부 유형은 국가 및 사회마다 다소 차이가 난다. 미국에서의 팀제 도입의 배경이나 현상이 우리와 다르고, 한국 사회 내에서의 팀제 도입의 배경이나 현상 또한 한국 사회의 변천(예를 들면 외환위기 이전과 이후)에 따라 달라져 왔다.
한국과 미국 팀제 도입의 내력 비교: 1980년대 미국은 생산성과 품질 등에서 일본에 비해 떨어지기 시작하자 ‘품질관리조(quality circle)’에 관심을 기울이기 시작했다. 이는 팀으로서 구성원 전체가 함께 문제를 해결하고 품질을 증진하는 사람 중심의 관리방식이다. 자율성이 강조되고 수직조직에서 수평조직으로의 이동을 의미했다. 100여 년간 위계 중심의 관료제에 길들여진 기존 미국 방식과는 상당히 거리가 있었다. 한편으로는 기존 개인주의적 경영방식에서 나타나는 비효율성 즉, 테일러주의의 한계를 극복하고, 다른 한편으로는 일본 혹은 독일의 팀조직 특성(협력, 공동책임 등)을 수용하고자 팀제를 도입했다. 이 역시 결국 자율권 강화를 통한 참여와 협력 증진을 추구하는 것이었다.
이처럼 미국이 ‘개인주의에 집단주의 성향의 가미’를 추구하기 위해 팀제를 도입한 것에 비해서 한국은 초기에는 오히려 집단주의적 경영방식에 따른 비효율성(부서이기주의, 책임회피, 의사결정 지연 등)을 경감시키고자 팀제를 도입했다. 그러다가 한국 또한 외환위기 이후에는 개인주의 심화의 극복이 필요하게 됐다.
한국 기업 팀제 도입의 현실적 배경과 목적: 합리적인 측면의 팀제 도입의 배경(고객 지향성, 현장 지향성, 자율성 증진 등)이 한국 기업에도 있었던 것은 사실이다. 그러나 그러한 이유 이외에 현실적으로 한국 기업에는 팀제 도입의 다른 배경이 있었다.
고도 성장기의 한국에서는 기업조직의 규모 또한 성장을 거듭했다. 과장 승진자가 있으면 과를 더 만들고, 부장 승진자가 있으면 부를 더 만드는 위인설관식 조직구조 재설계가 많았고, 결과적으로 한국기업의 조직은 수평적으로 매우 복잡한 구조를 지니는 경우가 흔했다. 그래도 성장하는 한국 조직은 그러한 비정상적인 조직구조와 그 관리 방식을 수용해낼 수 있었다. 그런데 저 상장기에 접어들면서 직급상 과장이나 부장으로 승진해도 조직 내의 자리(post) 부족으로 과나 부의 장(長)이라는 직책을 부여 받을 수 있는 가능성이 낮아지게 됐다. 그렇다고 승진을 시키지 않을 수는 없는 상황이기에, 서서히 ‘직급과 직책의 분리’라는 현실적 필요성이 등장하게 됐다. 이러한 한국 기업의 인사관리 상의 어려움을 타개하는 데 효과적인 방편이 바로 팀제라는 조직구조로의 전환이었다.
팀제의 성공요인과 효과발휘 조건
급변하는 경영환경에 적응하기 위한 하나의 해법으로 팀제를 도입한 것은 한국뿐만 아니라 미국 등의 선진국에서도 나타나고 있는 현상이다. 하지만 형식적인 팀제의 도입 자체만으로는 팀제가 지니고 있는 효과를 얻을 수 없다. 나탈리 앨런(Natalie J. Allen)과 트레이시 헥트(Tracy D. Hecht)는 이를 두고 ‘팀의 로맨스’라고 칭했다.11Allen, N. J. and T. D. Hecht (2004), “The “romance of teams”: Toward an understanding of its psychological underpinnings and implications,” Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77, 439-461.닫기실질적으로는 팀제가 조직의 성과에 별다른 긍정적 영향을 미치지 못하지만, 많은 조직들이 심리적 요인으로 인해 팀제를 도입하고자 한다는 것이다. 이들은 팀제에 대한 일반적인 기대와 실질적인 효과가 커다란 차이를 보이는 이유에 대해 △조직이 처한 환경이나 업무 프로세스가 팀제에 적합한지 고려하지 않고 팀제를 만병통치약과 같이 생각하는 점, △팀을 지원하는 전반적인 조직의 시스템이 팀제에 맞게 변하지 않는 점, △팀제의 도입과 관련해서 발생하는 수익과 비용을 고려하지 않는 점 등을 언급했다. 실질적인 변화 없이 팀제를 도입하면 오히려 역효과가 발생할 수 있음을 의미하는 것이다.
박원우wwpark@snu.ac.kr
- (현)서울대 경영대학 교수
- (현)한국윤리경영학회 회장
- (현)서울대 노사관계연구소 소장
- 피츠버그 경영대학원, 중앙대, 경희대 교수 역임
- 임파워먼트, 기업문화, 팀워크, 팀제분야에 논문과 저서 출간
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