Competitive Strategy in Practice

빌 게이츠, 또는 소비자가 원하는 기술

66호 (2010년 10월 Issue 1)




편집자주
전략 경영 이론의 의미와 배경을 제대로 이해하지 못하면 실전에서 기업이 피해를 볼 수도 있습니다. 전략 경영 분야에서 두드러진 연구 성과를 내온 문휘창 서울대 국제대학원 교수가 ‘Competitive Strategy in Practice’ 코너를 통해 경영 전략 이론의 분석 틀과 그 올바른 활용법을 제시합니다. 고전 이론뿐만 아니라 최신 경영 이론도 함께 소개하니 많은 관심 바랍니다.
 
후세의 역사학자가 20세기와 21세기에 걸쳐 가장 훌륭한 경영자를 꼽는다면 유력 후보 중 하나가 빌 게이츠가 아닐까. 2008년 세계 경제 포럼(World Economic Forum)에서 클라우스 슈왑(Klaus Schwab) WEF 회장 또한 빌 게이츠를 소개하면서 이 말을 했다. 세계 최고의 부자, 디지털 제국의 제왕, 컴퓨터 천재 등의 수식어가 따라다니는 그의 성공 신화를 어떻게 설명할 수 있을까. 잘 알려진 대로 그는 정상적인 고등 교육을 받지 못했다. 하버드대에 입학했지만 2학년 때 중퇴하고 회사를 차렸기 때문이다. 학교에서 경영학이나 컴퓨터 공학을 배운 적도 없는 그가 어떻게 세계적인 IT 회사를 만들고 세계 최고의 경영자가 됐을까.
 
2007년 하버드대 졸업식에서 초청 연사로 나선 게이츠의 얘기를 들어보자. “저는 하버드대 역사 상 가장 성공적인 중도 탈락자(Harvard’s most successful dropout)입니다. 공부를 잘 하고 있던 스티브 발머(Steve Ballmer)에게 ‘학교를 그만두고 나와 함께 사업을 하자’고 꼬드긴 사람도 저입니다. 그래서 하버드대가 저를 졸업식 연사로 초대한 겁니다. 만약 제가 졸업식이 아닌 입학 오리엔테이션 때 연설을 했다면 여러분들 대부분은 이미 학교를 그만두고 여기에 없었을 겁니다.” 빌 게이츠는 이런 재치 있는 연설로 하버드 졸업생들로부터 큰 박수를 받았다. 하지만 이 얘기는 더 큰 성공을 위해서는 하버드대 교육만으로는 충분하지 않다는 점을 우회적으로 표현한 것이다.
 
2008년 6월 그는 마이크로소프트의 경영에서 공식 은퇴하고 자신과 부인의 이름으로 빌 & 멜린다 게이츠 재단(Bill & Melinda Gates Foundation)을 설립했다. 그는 자본주의의 혜택을 누리지 못한 사람들에게 도움을 주는 일에 전념하기로 결정한다. 자본주의의 최고 수혜자였던 빌 게이츠가 이제는 자본주의에 대해 회의를 갖고 이를 수정하는 데 매달리고 있다. 왜 세계 최고의 부자가 불평등에 관심을 갖고 자선 사업가로 변신했을까. 이번 글에서는 빌 게이츠의 인생을 경영 전략 관점에서 풀어보고자 한다.
 
빌 게이츠의 경영 전략
1)생산 전략 초창기 마이크로소프트(MS)가 자리를 잡을 무렵 MS에는 16명의 직원이 있었다. 당시 15명이 프로그램 기술자였고 빌 게이츠 혼자만 영업과 계약 등 사업을 담당했다. 한마디로 빌 게이츠는 천재 기술자라기보다는 천재 사업가다. 천재 발명가인 토머스 에디슨과는 달리 빌 게이츠가 직접 발명한 건 별로 없다. 주위에 널린 지식과 기술을 잘 조합해 사업화했을 뿐이다. 물론 게이츠는 기술을 잘 조합했을 뿐 아니라 받아들인 기술을 계속 발전시키기도 했다. 그럼에도 불구하고 기존 기술을 베꼈다는 구설수를 피할 수는 없었다.
 
2)마케팅 전략 빌 게이츠는 이러한 기술을 소비자들이 쉽게 활용할 수 있도록 만들어 널리 보급했다. 헨리 포드가 자동차를 발명하지는 않았지만 자동차 산업을 발전시킨 일과 유사하다. 차이점은 포드는 생산 체계를 발전시켰고 게이츠는 운영 체계를 발전시켰다는 점이다. 헨리 포드는 ‘집 하나에 차 한 대씩(a car in every home)’이라는 캐치프레이즈를 현실로 만들었다. 빌 게이츠 역시 ‘책상 하나에 PC 한 대씩(a PC on every desk)’을 실현시켰다. 즉 전문가들의 전유물이었던 컴퓨터를 쉽게 사용하도록 만들어 일반인들에게 널리 보급시킨 인물이 바로 게이츠다.
 
3)관련 분야 연결 전략 마이크로소프트의 경쟁사들은 주로 뛰어난 한 개의 제품을 만들어내는 천재(one-product wonder)였다. 문제는 이들 제품 간 호환성이 떨어지는 불편함이 있었다는 사실이다. 따라서 제품의 독립성과 호환성을 동시에 해결하기 위해 플랫폼을 표준화하는 게 시급했다. 표준화한 플랫폼에 소프트웨어를 부품처럼 끼워 넣을 수만 있다면 소프트웨어를 개발하기 쉬워질 뿐 아니라 기업 간 폭넓은 협력 관계를 형성할 수도 있기 때문이다. 실제 마이크로소프트는 협력회사가 매우 많다. 여러 업체들과 협력 관계를 맺음으로써 소프트웨어 개발자부터 판매자에 이르기까지 폭넓은 ‘파트너 에코시스템(partner ecosystem)’을 형성시킨 셈이다. 이로써 소비자들에게 필요한 소프트웨어 및 인터넷 등을 묶어 다양한 제품을 제공할 수 있었다.
 
윈도는 표준화된 플랫폼으로 인터페이스의 새 지평을 열었다. 빌 게이츠는 여기에 새로운 제품을 계속해서 추가했고 발전시켜 나갔다. 발표 자료용 소프트웨어를 개발했던 회사를 사들여 파워포인트(PowerPoint)로 발전시켰다. 매킨토시 컴퓨터에서 워드(Word)프로그램을 그래픽 모드로 개발하자 이를 활용해서 윈도 시스템에 넣어 출시했다. 그 후 인터넷 익스플로어를 추가하고, 마우스 기능도 지속적으로 발전시켰다.
 
4)경쟁 전략 MS는 이렇게 관련 분야 제품을 모두 함께 모아 판매했기에 독점 시비에 휘말리기도 했다. 실제 마이크로소프트의 독점적 지위로 인해 많은 경쟁사들이 사업을 접어야 했다. 그러나 서로 호환성이 없는 기술들의 기준을 표준화했다는 점에서 마이크로소프트의 독점은 반드시 나쁘게 볼 게 아니라 ‘건설적 독점(constructive monopolism)’으로 볼 수 있다.
 
마이크로소프트보다 더 훌륭한 제품을 만들던 회사들도 많았다. 그런데도 왜 모두 마이크로소프트에 굴복했을까. 다른 회사들은 경쟁력의 정의를 너무 단순하게 파악했기 때문이다. 그들은 ‘훌륭한 기술만이 최고’라고 여겼다. 그러나 아무리 훌륭한 기술이라도 소비자가 원하는 기술이어야 한다. 또 소비자가 쉽게 사용할 수 있어야 한다. 나아가 관련 기술과 기능을 서로 호환성 있게 하나의 패키지로 제공할 수 있어야 한다. 하지만 이를 알고 제대로 실천한 사업가는 빌 게이츠 밖에 없었다.
 
영국 BBC와의 인터뷰에서 성공 비결을 묻자 그는 이렇게 답했다. “우리 회사가 성공한 건 우리가 잘 한 덕도 있지만 우리 경쟁자들이 잘못한 탓이 더 크다. 우리의 경쟁자들은 기술을 어떻게 재구성할지 몰랐고, 기술과 경영을 연결시키지도 못했다.”
 
창조적 자본주의(Creative Capitalism)
그가 많은 돈을 벌자 게이츠의 어머니는 번 돈의 일부를 사회에 기부하라고 강력하게 요구했다. 그러나 빌 게이츠는 “지금은 사업에 몰두해야 하니 더 많은 돈을 벌고 난 후 60세쯤 본격적으로 사회 사업을 하겠다”고 대답했다. 그러나 얼마 되지 않아 그의 어머니는 암으로 세상을 떠났다. 게이츠의 자선 사업 계획도 앞당겨졌다.
 
어머니의 사망 후 그는 1억 달러를 출연해 재단을 설립하고 아버지에게 운영을 맡겼다. 그 후에도 여러 자선 사업을 벌이다 2000년에는 자신과 부인의 이름으로 ‘빌 & 멜린다 게이츠 재단(Bill & Melinda Gates Foundation)’을 설립, 대대적으로 자선 사업을 벌이기 시작했다. 2008년에는 마이크로소프트의 CEO자리에서 물러나 게이츠 재단의 사업에만 전념한다.
게이츠는 우선 후진국에서 매년 수백만 명의 어린아이들이 선진국에서는 피할 수 있는 질병으로 죽어가고 있는 현실에 주목했다. 그런데 선진국에서는 후진국의 심각한 질병을 해결하기보다 ‘대머리 치료제’와 같은 의약품을 개발하는 일에 더 관심을 갖는 현실에 개탄했다. 가진 자와 못 가진 자와의 차이는 너무 크다. 후진국 어린이가 비참하게 죽어가는 이유는 그들의 부모가 경제적으로 힘이 없고 현행 자본주의 시스템에서 목소리를 제대로 낼 수 없기 때문이다. 게이츠는 이들의 힘과 목소리를 높여 줄 수 있는 새로운 자본주의가 필요하다고 생각했다.
 
빌 게이츠는 단지 기부만 하는 자선 사업이 아닌 더욱 효율적인 형태의 자선 사업 모델을 만들어 낸다. 바로 창조적 자본주의(creative capitalism)다. 기업에도 도움을 주면서 불쌍한 사람들도 돕는 새로운 시장을 창출해내는 방식이다. 성공한 사업가가 자선사업을 한 사례는 많다. 철강왕 앤드루 카네기는 “부유한 사람은 사회의 이익을 위해 그 부를 사용해야 한다”고 주장했다. 그는 많은 돈을 문명 퇴치, 교육, 문화 사업 등에 기부했다.
 
그러나 카네기와 게이츠의 자선사업 접근법은 두 가지 점에서 다르다. 첫째, 카네기는 이윤 사업과 자선 사업을 별개로 본 반면 게이츠는 이 둘을 상호보완적으로 보았다. 둘째, 카네기는 자선 사업을 주로 미국 내에서만 했다. 반면 게이츠는 후진국을 중심으로 한 ‘글로벌 빈곤(global poverty)’에 관심을 갖고 있다.
 
빌 게이츠가 만들어낸 새로운 개념인 ‘창조적 자본주의’가 학문적으로도 완전히 새로운 개념인가? 경제학의 원조인 애덤 스미스의 글에서도 이 내용을 찾을 수 있다. 스미스는 1776년 저술한 ‘국부론(The Wealth of Nations)’으로 유명하지만 그 이전에 저술한 1759년 ‘도덕 감정론(The Theory of Moral Sentiments)’에서 창조적 자본주의와 비슷한 주장을 했다. 이 책에서 스미스는 “사람에게는 자기 자신뿐 아니라 다른 사람도 행복하게 해주려는 경향이 있다”고 주장했다. 이러한 행위로부터 실질적으로 얻는 게 없을지라도 그 자체로 기쁨을 느낄 수 있다고도 했다. 사실 그가 주장한 자본주의는 무한 경쟁에서 낙오된 자들을 무시해버리는 자유방임적 자본주의가 아니었다.
 
게이츠는 이를 한 걸음 더 발전시킨다. 남을 도와 주는 건 좋은데 지속적으로 도와주려면 기업의 이윤 창출도 동반돼야 한다는 논리다. 이윤 창출이 어렵다면 기업의 평판이라도 좋아져야만 기업이 자발적으로 나설 거라고 했다.
 
게이츠는 이론에만 만족하지 않고 가장 효과적으로 도와줄 분야도 생각했다. 게이츠는 가난의 가장 큰 원인은 이들이 새로운 기술 발전을 따라가지 못하기 때문이라고 생각했다. 그들이 정보통신 문명에 뒤처져 있으며 관련 기기를 구입할 능력이 없기에 부의 불평등이 더 커진다는 논리다. 따라서 게이츠는 막대한 현금과 소프트웨어를 기증하면서 이 디지털 디바이드(digital divide)를 해소하려고 노력했다.
 
게이츠는 더 근본적인 문제점을 직접 해결하기로 했다. 현재 세계 각지에서 질병으로 고통 받고 있는 사람들에게 직접적이고 효과적인 도움을 주는 방식이다. 어떻게 하면 가장 효율적으로 이러한 일을 수행할 수 있는가? 문제가 복잡해서 잘못하면 우왕좌왕 돈과 시간만 낭비할 수 있다. 여기서 경영자 게이츠는 복잡한 문제를 해결할 수 있는 새로운 경영 이론을 제시한다.
 
복잡성에 대한 해결(Solutions to Complexity)
빌 게이츠는 자신을 ‘참을성 없는 낙관주의자(impatient optimist)’라고 칭했다. 세상은 좋아지고 있지만 더 빨리 좋아지게 만들어야 한다고 생각하기 때문이다. 우리가 다른 사람들을 많이 못 도와 주는 건 사실 어떻게 도와줄지를 잘 모르기 때문이다. 방법만 제대로 알면 훨씬 더 좋은 세상으로 바꿀 수 있다. 실천주의자 게이츠는 현실의 복잡한 문제를 해결하기 위해서 단계별 전략을 제시했다. AIDS퇴치를 위한 전략을 예로 보자.
 
제1단계: 목표 설정(AIDS라는 질병을 없애는 일)
 
제2단계: 최선의 접근법(치료가 아니라 질병에 대한 철저한 예방)
 
제3단계: 최선의 기술(단 한번의 주사로 평생 면역 효과를 누릴 수 있는 백신이다. 그러나 이 백신을 개발하고, 상용화하려면 수십 년이 걸릴지 모른다.)
 
제4단계: 현재 가능한 최선의 방법(가장 쉬운 방법은 위험한 행위를 피하는 방법을 알려주는 교육이다.)
 
무시무시하고 복잡해 보였던 AIDS 문제를 단계별로 분석하니 놀랄 정도로 쉬운 해결안이 보인다. 실제 빌 게이츠는 제3단계와 제4단계 전략을 동시에 실행했다. 그는 제3단계를 위해 국제백신연구소를 설립했다. 제4단계에 관련된 교육 등에도 많은 기부를 해왔다.
 
게이츠는 마지막으로 한 단계를 더 제안했다. 바로 ‘평가 단계’다. 이러한 작업에 대한 결과를 평가하고 성공 또는 실패 사례들을 다른 사람들과 공유하면서 더 많은 사람들이 함께 할 수 있도록 유도하는 방식이다. 평가를 위해서는 통계 수치가 필요하다. 몇 명에게 예방 접종을 했으며 이로 인해 사망자 수가 얼마나 줄었나 등을 알려 줘야 한다. 이러한 구체적 평가는 해당 프로그램 자체의 개선뿐 아니라 다른 기업이나 정부로부터 도움을 받기 위해서도 필요하다. 물론 통계 수치를 넘어 사람의 생명을 구한다는 일이 얼마나 큰 의미가 있는지를 설명할 수 있어야 한다.
 
전략적 시사점
흔히 사업으로 크게 성공하려면 남들이 흉내내지 못하는 뛰어난 기술을 갖고 있어야만 가능하다고 생각한다. 하지만 이는 사실이 아니다. 빌 게이츠의 성공 사례는 다른 비즈니스 모델을 보여 주고 있다. 게이츠는 뛰어난 기술자는 아니었지만 기존의 기술들을 잘 조합해서 그 가치를 높였다. 즉, 사업의 성공을 위해서는 혁신 기술보다는 가치 창출이 더 중요하다. 뛰어난 발명가가 항상 성공한다는 보장은 없다. 하지만 뛰어난 가치 창출자는 항상 성공한다.
 
게이츠의 또 다른 경쟁력은 항상 기존의 최고를 잘 연구해서 이를 한 걸음 더 발전시킨다는 점이다. 소프트웨어 관련 기술은 말할 것도 없고, 학문적으로도 애덤 스미스를 연구해서 이를 더 발전시켜 ‘창조적 자본주의’라는 개념을 개발했다. 게이츠는 대학 교육을 제대로 받지 않았지만 그의 경영 철학은 경영학적으로 잘 설명될 수 있다.
 
2010년 8월 4일 세계 최고의 부자들인 빌 게이츠와 워런 버핏 주관으로 미국의 억만장자 40명이 자신의 재산 반 이상을 자선 사업에 기부하겠다는 선서를 했다. 이때 빌 게이츠는 자신이 여태까지 받은 혜택은 너무나 커 이 혜택을 사회에 되돌려 주는 건 당연한 의무라고 했다. 물론 게이츠의 사회 사업은 자신의 재산을 그대로 되돌려 주는 게 아니라 개인, 기업, 사회 등 모두에게 도움이 되는 ‘창조적 자본주의’에 입각한 행위다.
 
게이츠는 또 이러한 행위는 아무나 가질 수 없는 특권이라고 했다. 이에 비해 우리나라에는 아직 이런 기부 문화가 자리를 잡지 못하고 있다. 우리나라 기업들도 이러한 ‘특권’을 행사한다면 우리 사회가 더욱 풍요롭게 발전할 수 있다. 빌 게이츠의 경영 전략과 사회 사업 전략 모두 우리나라 기업들에 시사하는 바가 크다.
 
문휘창 서울대 국제대학원 교수 cmoon@snu.ac.kr
문휘창 교수는 미국 워싱턴대에서 경영학 박사 학위를 취득했으며 미국 워싱턴대, 퍼시픽대, 스토니브룩 뉴욕주립대, 헬싱키 경제경영대, 일본 게이오대 등에서 강의했다. 주 연구 분야는 국제경쟁력, 경영전략, 해외직접투자, 문화경쟁력 등이다. 현재 국제학술지 편집위원장도 맡고 있다. 다수의 국내외 기업, 말레이시아 및 두바이 정부, 세계은행(IBRD)과 유엔무역개발회의(UNCTAD) 등 국제기구의 자문을 담당했다.
동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기