많은 기업들이 시장에서 생존하기 위해 서로 다른 제품 콘셉트나 이질적 기능들을 융합해 단일 제품에 구현하는 ‘컨버전스 제품’을 내놓고 있다. 이러한 융합 현상은 모바일 산업에서도 빠르게 진행되고 있다.
모바일 컨버전스는 통상적으로 휴대기기에 새로운 기능(카메라 혹은 MP3 플레이어), 서비스, 미디어 등이 융합되는 현상을 뜻한다. 모바일 컨버전스는 복수의 서로 다른 기능과 서비스가 휴대기기에서 구현된다는 점에서 편의성 측면의 경쟁 이점을 갖고 있다. 현대인들의 특징이 이동성을 중시하고 자율성과 글로벌화를 중요한 가치로 여긴다는 점을 고려한다면 모바일 컨버전스에 거는 기업들의 기대를 충분히 이해할 수 있을 것이다. 이 글에서는 학계의 연구 결과와 기업 현장의 경험을 분석하고 모바일 컨버전스 성공을 위한 전략적 시사점을 제시하고자 한다.
1.컨버전스 모델의 환상
①PDA와 ESPN의 실패 미국 스포츠 전문 채널 ESPN은 2006년 2월 야심차게 시작한 Mobile ESPN 사업을 7개월 만에 종료한다고 선언했다. 고가의 콘텐츠를 구매하는 소비자의 수가 기대를 밑돌았기 때문이다. 역사적으로 거슬러 올라가면 또 다른 실패 사례를 만날 수 있다. 대표적인 사례가 초기에 개발된 개인휴대정보기(PDA)다. 전자수첩 기능과 컴퓨터 기능을 결합한 PDA는 영화 ‘스타트렉(Star Trek)’에 등장한 미래형 정보기기처럼 여겨졌다. 1980년대 PDA가 첫선을 보이자 많은 사람들은 손바닥에 쥘 수 있을 만큼의 작은 휴대기기에 열광했다. 사람들은 손 안에서 정보처리가 가능해진다는 과학적 상상이 현실에서 이뤄졌다고 환호했다. 그러나 시간이 흐르면서 소비자들의 뜨거운 반응은 사그라졌다. 개발업체들이 소비자의 과학적 상상력과 호기심을 충족시키는 데는 성공했지만 PDA를 구입해야 하는 이유를 충분히 납득시키는 데는 실패했기 때문이다. 게다가 초기 PDA는 기술적으로 많은 결함을 노출해 일반 소비자들에게 외면을 받았다.
②컨버전스 모델 실패 원인 이 실패 사례는 모바일 컨버전스를 통해 기대한 만큼의 성공을 얻기 위해서는 전략적 접근이 필요하다는 점을 보여준다. 필자들의 연구 결과에 따르면 많은 기업들이 내놓은 컨버전스 제품과 서비스들이 통계적으로 유의한 시장성과를 보이지 못하는 것으로 나타났다. 모바일 컨버전스도 예외가 아닐 것이다. 모바일 컨버전스는 기업에 새로운 기회인 것은 분명하지만 이를 전략적으로 활용하기 위해 극복해야 할 장애물이 적지 않기 때문이다.
첫째, 일반적으로 산업간 경계가 무너지는 컨버전스는 과거에 경험하지 못한 치열한 경쟁 상황을 촉발한다. 특히, 모바일 산업에서는 기술 발전이 가속화돼 타 산업보다 산업 간의 컨버전스 현상이 더 빠르게 진전되고 있다. 이러한 상황에서는 과거에 전혀 경쟁자로 인식하지 못했던 기업들과도 치열하게 경쟁해야만 한다. 컨버전스 신제품의 대부분이 마이클 포터 교수가 제시한 ‘어정쩡한 전략(stuck-in-the middle strategy)’ 하에서 기업 환경의 불확실성을 해소하기 위해 이른바 ‘양다리’를 걸치는 식으로 개발되기 때문에 경쟁자들의 공격에 쉽게 노출될 위험이 크다.
둘째, 단순히 여러 기능을 모바일 상에서 구현하려는 컨버전스 노력은 한 가지 기능을 높은 성능으로 실현하는 특화기기와 견주어 소비자들에게 선택받을 가능성이 떨어진다. 실례로 카메라 폰을 대상으로 한 실험 결과, 소비자들은 카메라 폰에 내재하고 있는 구조적인 기술적 상충관계를 인식하고, 높은 성능을 원할 때는 컨버전스 제품(카메라 폰)보다는 카메라와 폰을 각기 개별적으로 구입하는 것으로 밝혀졌다. 따라서 모바일 컨버전스 제품과 서비스는 구조적으로 소규모 틈새(niche) 시장에만 국한될 가능성이 높다. 경험적으로 복합기기(복사기, 팩스기기, 프린터의 컨버전스 제품)가 기대한 만큼 커다란 매출액을 올리지 못한 것도 이와 유사한 이유다.
셋째, 모든 신제품이 그렇지만, 모바일 컨버전스 제품과 서비스 역시 시장의 호응을 얻기 위해서는 소비자들이 전혀 경험하지 못한 진귀한 가치를 제공해야 한다. 역사적으로 이른바 ‘킬러 제품’은 매우 혁신적인 기술을 사용해서 소비자들에게 진귀한 가치를 제공해 왔다. 그러나 모바일 컨버전스는 전혀 새로운 기술 개발을 추구하지는 않는다. 오히려 이미 검증된 기술을 활용하는 경우가 많다. 이러한 기술적 한계 속에서 진귀한 가치를 소비자에게 제공하는 일은 분명 쉽지 않은 과제다.
현재까지의 상황을 놓고 보면 한국 모바일 컨버전스 산업의 성과도 기대만큼 높지 않다. 에이드리언 슬라이워츠키는 저서 <가치이동(Value Migration)>에서 “가치는 뒤떨어진 비즈니스 모델에서 고객의 가장 중요한 관심사항들(customer priorities)을 더 잘 충족시켜줄 수 있는 새로운 비즈니스 모델로 이동한다”고 주장했다. 그는 가치를 측정하는 방법으로 주식의 시장가치를 매출액으로 나눈 값을 제안한 바 있다.11Slywortzky, A.J. (1996), Value Migration, Harvard Business School Press.닫기일반적으로 이 수치가 ‘2’ 이상이면 매우 좋다고 볼 수 있다. 이 방법을 이용해 우리나라에서 모바일 컨버전스 서비스를 제공하는 주요 통신사업자의 가치이동 추이를 살펴본 결과 <그림1>에서 보는 바와 같이 대부분이 기대한 수준의 가치를 소비자들에게 제공해 주지 못하고 있다. 더욱이 2010년 현재 우리나라 주요 통신사업자들의 가치는 스마트폰의 영향으로 2009년보다 하락 추세다.
2.상황이론 관점의 컨버전스 전략
①기업 성숙도와 컨버전스 단계의 조합 그렇다면, 모바일 컨버전스가 소기의 성과를 얻기 위해서는 어떠한 전략적 접근을 취해야 할까? 이 질문에 전문가들마다 다양한 해법들을 제시한다. 예를 들면, 모바일 기기에 서비스 혹은 솔루션을 융합하는 전략, 또는 강력한 네트워크를 구축한 다음 다양한 콘텐츠도 함께 제공하는 전략, 혹은 모바일에 클라우드 컴퓨팅 기술과 스마트 기능을 융합한 전략 등이다. 그러나 상황이론 관점에서 보면, 이렇게 일률적인 소위 ‘one-size-fits-all(하나의 방식이 모든 상황에 적용되는 것)’ 전략은 위험한 결과를 초래할 가능성이 크다.
해클린은 정보통신 기업들을 대상으로 컨버전스의 단계와 기업의 성숙도(예: 기업연수)에 따라 적절한 컨버전스 전략을 선택해야 한다고 강조한다.22Hacklin, F. (2008), Management of Convergence in Innovation, Physica-Verlag.닫기그는 구체적으로 컨버전스 단계를 △지식융합(knowledge convergence) 단계 △기술융합(technological convergence) 단계 △융합기술의 응용(applicational convergence) 단계 △산업융합(in-dustrial convergence) 단계로 구분했다. 또한 기업 성숙도에 따라 신생 기업(entrant), 기존 기업(established)으로 나눴다. 그리고 <그림2>에서 보는 바와 같이 각각의 기업군별로 컨버전스 단계에 따라 네 가지 컨버전스 전략 -개척 전략(pioneering disruptors), 공격 전략(vertical attackers), 플랫폼 구축 전략(platform consolidators), 레버리지 전략(reincarnating giants)- 을 제안했다.
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