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제 4의 전략패러다임, 메커니즘 경영

62호 (2010년 8월 Issue 1)


 

왜 메커니즘 이론인가?
기업의 ‘흥망성쇠(興亡盛衰)’를 결정하는 비밀은 무엇인가. 기업이 탄생한 시점부터 오늘에 이르기까지 수많은 경영·경제학자들은 이 같은 물음에 답하기 위해 끊임없이 노력해 왔다. 기업가들은 누구나 지속적 성장과 초과이윤 창출을 목표로 한다. 하지만 현실은 냉정하다. 성장동력의 부재, 무능한 경영능력, 경영판단의 오류, 과도한 채무 등 부정적 요소들에 의해 기업은 성장 정체 상태에 봉착하거나 역사의 뒤안길로 사라져간다. 필자와 연구진은 이 같은 냉엄한 현실 속에서도 흥()과 성()을 달성하는 기업들의 비밀을 풀어내는 열쇠로서 ‘메커니즘 이론’을 제시한다. 메커니즘 이론은 기존 경영전략 분야의 이론들과는 차별화되는, 종합적이지만 독자적인 제4의 전략패러다임이라고 할 수 있다. 메커니즘 이론의 구체적 소개에 앞서 메커니즘 이론이 탄생하게 된 배경을 간단히 살펴본다.
 
과거 신()고전 경제학파(neoclassic econo-mist)는 기업의 목적이 초과이윤 창출에 있다는 가정 아래 “비록 특정 기업이 평균 이상의 초과이윤을 올릴 수 있을지라도, 시간 흐름에 따른 신규 경쟁자의 진입과 기존 경쟁자들의 대응으로 인해 궁극적으로는 어떤 기업도 장기적 초과이윤 상태를 유지 할 수 없다”고 주장했다. 하지만 현실은 어떠한가. 제너럴일렉트릭(GE), P&G 등과 같은 우량 기업들은 약 100년간 지속적인 초과이윤을 달성했다. 나아가 이를 더욱 굳건히 지키고 경쟁에서 승리하기 위해 성장동력 확보와 기술개발(R&D)에 주력하고 있다. 신()고전 경제학자들은 이런 현상을 두고 “균형점을 벗어난 매우 예외적인 현상”이라고 설명하지만 현실에서는 그들이 예외라고 부르는 상황을 자주 접할 수 있다.
 
이런 신()고전학파의 이론적 한계점을 보완하는 대안으로 경영학에서는 ‘전략’이라는 개념을 사용하기 시작했다. 특정 기업들이 장기간 초과이윤을 창출하고 지속적으로 경쟁력을 확보할 수 있었던 이유는, 이들이 수립한 우수한 ‘전략’이 있었기 때문이라는 주장이다. 즉 우수한 전략을 바탕으로 ‘지속적 경쟁우위(Sustainable Competitive Advantage)’를 창출했다는 것이다. 이 같은 지속적 경쟁우위를 설명하기 위한 경영학 분야의 주요 이론들은 다음 세 가지로 정리될 수 있다.
 
첫째, 1930년부터 1970년대까지 집중적으로 연구됐던 ‘주체 기반적 관점(SBV·Subject Based View)’이다. 이는 기업의 지속적 성장 및 초과이윤은 주체(subject)의 리더십, 능력, 성향 등의 요소들에 달려 있다고 보는 관점이다. 이병철 전 삼성그룹 회장과 정주영 전 현대그룹 회장 등 대기업 창업주들의 도전정신 및 리더십이 좋은 예가 될 수 있다. GE의 전성기를 이끌었던 잭 웰치 전 회장이나, 아이팟과 아이폰, 아이패드로 애플의 전성기를 이끌고 있는 스티브 잡스의 역량 역시 이 같은 이론을 뒷받침 하는 좋은 예다.
 
두 번째 관점은 1972년 1차 석유파동 이후부터 1980년대 중반까지 활발히 연구됐던 ‘환경 기반적 관점(EBV·Environment Based View)’이다. 기업의 경쟁우위 창출은 기업 내부적 요인보다는 기업이 속한 산업(industry)이나 국가의 구조적 특성의 매력도(attractiveness) 등 외부적 요인에 좌우된다는 이론이다. 당시 1, 2차 석유위기는 기업의 생존과 직결되는 중요한 사건이었으며 이를 극복하고 경쟁우위를 확보하는 데 있어 기업의 내부적 요인보다는 외부 환경요인에 대한 통찰력과 이해가 필수적이었다.
 
셋째, 1980년대 중반부터 1990년대까지 활발히 연구된 ‘자원 기반적 관점(RBV·Resource Based View)’이다. 1980년대 중반 일본 기업들이 미국 기업들을 추월하면서 이들이 지닌 경쟁우위를 탐구하고자 시작된 RBV는 경쟁 우위의 원천이 기업내부의 요인, 즉 기업이 지닌 내부의 자원(resource)에서 비롯된다고 주장한다. 당시 혼다(Honda)의 약진은 고성능 엔진을 개발할 수 있는 능력으로부터 기인됐다는 해석이나, 높은 품질의 광학렌즈 제조기술이 캐논(Canon)의 성공을 가져왔다는 분석은 대표적인 RBV의 예다.
 
이처럼 ‘지속적 경쟁우위’를 설명하는 관점은 크게 세 가지로 구분된다. 그런데 이 같은 이론들은 각각의 한계점을 가지고 있기 때문에 한 가지 이론에 편향된 해석은 위험할 수 있다. 따라서 지속적 경쟁우위를 창출하기 위해서는 훌륭한 주체, 외부 환경에 잘 적응할 수 있는 능력, 경쟁 우위를 지닌 기업 내부 자원 등의 요소가 적절히 조화를 이뤄야 한다.
 
그런데 여기서 몇 가지 의문점이 발생한다. 지금까지는 S(Subject), E (Environment), R(Resource) 세 가지 요소가 경쟁우위를 창출하는 데 결정적 역할을 함으로써 이를 균형적이고 적절하게 조화시켜 해석해야 한다고 말했지만 자세히 살펴보면 이것만으로는 ‘경쟁우위’를 설명하는 데 문제점이 있음을 알 수 있다. 가장 적절한 예로 한국 기업들의 약진을 들 수 있다. 대한민국은 지난 반세기 동안 세계 역사상 유례없는 고속 성장을 이룩해왔다. 하지만 그 원인을 S, E, R의 세 가지 관점으로 분석해 보자면 한국이 타 국가 기업들에 비해 독보적으로 가지는 경쟁우위의 원천요소는 존재하지 않는다. 원자재나 천연자원을 100% 가까이 해외에서 의존해왔으며, 각 산업분야에 후발주자로 경쟁시장에 뛰어든 한국 기업들의 약진은 어느 이론 하나로 설명하기에는 무리가 있다는 것이다. 여기에서 필자와 연구진은 ‘메커니즘 이론’의 당위성을 주장한다. 즉 기업의 경쟁 우위의 원천은 S, E, R적 요소 외에도 보이지 않은 어떤 것에 의해 결정되는데 이것이 바로 메커니즘이라고 설명된다는 것이다.
 
메커니즘 경영, 즉 MBV(Mechanism Based View)란 기존에 있던 SBV와 EBV, RBV의 세 가지 관점을 통합, 발전시킨 관점이라고 할 수 있다. 기본적으로 MBV는 기업의 장기적인 성공은 특정 시점의 기업 경쟁력에 영향을 주는 주체, 환경, 자원 등 어느 한 가지 요인이 아니라, 오랜 시간에 거쳐 기업 내에 구축돼 온 기업의 운영원리 또는 경영방식과 같은 메커니즘에서 비롯된다고 주장한다.
 
예컨대 삼성그룹의 성공요인을 살펴보면, 우선 이병철 전 회장과 이건희 회장의 리더십(S)이 있었다. 한국 정부가 적극적으로 대기업을 지원해주는 환경(E)도 존재했다. 또한 삼성그룹은 국내 최고의 인적 자원(R)을 활용함으로써 성공할 수 있었다. 그러나 이렇게 S와 E, R만으로 삼성그룹의 장기간에 걸친 성공을 설명하기에는 부족한 면이 있다. 서로 다른 요소가 동시다발적으로 갖춰지는 것이 아니며, 각 요소가 갖춰져 있다고 해도 당시의 성공과 직결된다고 단정하기 어렵기 때문이다. 이병철 회장과 이건희 회장의 서로 다른 임기와 경영 스타일, 정부의 대기업 지원 시기와 규제 시기 등 각 요소들의 속성은 시대의 흐름과 함께 변해 왔다. 따라서 S, E, R 각각의 요소 자체가 중요한 것이 아니라 이 같은 요소들이 어떤 관계와 순서에 의해 메커니즘을 형성했고 결과로 이어져왔는지를 파악하는 것이 중요하다. 또 다른 예로 포스코는 박태준 회장의 강한 집념(S)이 있었고, 제철산업이 성숙산업이라는 인식 아래 선진국에서 투자를 회피했던 시대적 상황(E)이 있었으며, 해외에서 차관을 도입해 적기에 필요한 투자(R)를 했으며, 국가기간산업인 포항제철에 우수인력이 지원(R)하는 등 여러 요소에 의해 성장할 수 있었다. 하지만 이 같은 S와 E, R 각각의 요소를 포스코가 제철분야에서 세계를 선도하는 위치에 올라서는 데 기여한 결정적인 단서라고 보기는 어렵다.
 
이와 같이 한 기업이 성공의 바탕이 될 수 있는 각각의 요소를 확보했다 하더라도 이것들이 기업의 성공을 100% 명확하게 설명해 주지는 못한다. 우리는 이런 한계점을 뛰어 넘어 설명해주는 원리를 메커니즘이라고 생각한다. S와 E, R 각각의 요소들이 합쳐져 기업 내 특유한 메커니즘을 구축하고 이 메커니즘이 타기업과 차별화되는 ‘장기적 경쟁우위’를 지니게 될 때 기업은 지속적 성장을 할 수 있다는 것이다.
 
 

 

필자가 메커니즘에 대한 믿음이 확신으로 이어진 계기는 2002년 1월 GE 잭 웰치 회장과 ‘세계를 움직이는 사람들 - 경영혁명과 잭 웰치의 비밀’ 이라는 대담 프로그램에 참여하면서부터다. 당시 잭 웰치 회장은 필자의 메커니즘 이론을 간략히 소개받은 후, 실제적으로 기업 경영에서 가장 중요한 것이 무엇이냐는 물음에 “기업의 성과에 영향을 미치는 요소는 여러 가지가 있지만(S, E, R 등) 나는 기업의 성공은 프로세스(Process)에서 온다고 생각한다. 조동성 교수가 말한 메커니즘이라는 용어를 알았다면 나는 프로세스를 메커니즘이라고 표현했을 것이다”라며 메커니즘의 중요성을 거듭 강조했다.
 
메커니즘의 구조
(Combination-Permutation-Timing)
S와 E, R 의 기본요소들은 메커니즘을 통해 기업 활동에 영향을 미친다. 이러한 메커니즘의 내부 구조는 ‘조합(Combi-nation)’과 ‘순서(Permutation)’ ‘시점(Timing)’의 3개의 축으로 나뉜다. 예컨대 라면을 끓이는 방법을 생각해보자. 일반적으로 라면에는 면과 야채 수프, 매운맛 수프의 세 가지 요소들이 있다. 라면을 맛있게 끓이기 위해서는 빠른 시간 내 가열되는 냄비와 적당한 양의 물, 가스 버너도 필요하다. 이런 여러 준비물 중 어느 한 가지가 빠진다면 분명 이 라면은 맛이 없거나, 애당초 끓여지지도 못할 것이다. 라면에 계란이나 파를 넣느냐, 오뎅을 넣느냐에 따라서 전혀 다른 맛의 라면이 끓여지는 것처럼, 실제 기업의 메커니즘도 각각의 요소들이 어떻게 조합(Combination)되느냐에 따라서 완전히 달라지기도 한다. 따라서 한 기업이 자신만의 독특한 메커니즘을 형성하기 위해서는 먼저 어떤 요소들을 투입할 것인지 고민해야 한다.
 
라면을 맛있게 끓이기 위해서는 첨부물의 투입 순서(Permutation)도 고려해야 한다. 예컨대 라면을 끓일 때 물을 먼저 끓이고 면을 넣었을 때와, 면과 물을 함께 넣고 끓였을 때 면의 속성은 다르다고 한다. 혹자는 물이 끓은 후 수프를 먼저 넣고 면을 나중에 넣는 것이 맛있다고 하고, 혹자는 물이 끓은 후 면과 수프를 같이 넣어야 맛있다고 말하기도 하지만 이런 순서는 개인의 취향에 따라 달라질 것이다. 마지막으로 시점(Timing)도 라면의 맛을 결정짓는 데 기여한다. 예컨대 수프와 면, 치즈, 계란을 넣는 시점에 따라서 전혀 다른 성격의 라면이 만들어진다. 면을 너무 오랫동안 끓이면 쫄깃함을 느낄 수 없다. 계란의 익는 정도도 투입 시점에 따라 달라진다.
 
라면을 끓이는 과정을 놓고 볼 때, 각 라면 또는 사람마다 특이한 제조 메커니즘이 있다고 할 수 있다. 왜냐하면 라면의 맛은 라면을 끓이는 사람 및 환경, 자원의 조합과 순서, 시점에 따라 달라지기 때문이다. 이러한 메커니즘 이론은 비단 라면을 끓이는 과정에만 국한된 것이 아니다. 기업 또한 제품을 생산할 때 자원을 어떻게 조합하고 어떤 순서로 언제 투입하느냐에 따라 독특한 메커니즘을 형성한다. 마치 각기 다른 요소가 결합돼 서로 다른 라면 맛을 내듯이, 기업의 자원들이 어떻게 결합되느냐에 따라 다른 기업과 차별화되는 특유의 메커니즘이 형성될 수 있다.
 
메커니즘의 기능
메커니즘은 크게 ‘조정 메커니즘’과 ‘학습 메커니즘’ ‘균형 메커니즘’의 세 가지 기능을 가진다.
 
①조정의 기능-조정 메커니즘(coordi-nation mechanism):기업마다 직면한 환경, 의사결정의 주체, 보유하고 있거나 활용할 수 있는 자원 등이 서로 다르기 때문에 이런 요소들에 의해 형성되는 메커니즘도 기업마다 다르다. 이는 특정 기업이 경제 활동을 더 효율적으로 조정할 경우 다른 기업들에 비해 우위를 지닐 수 있다는 얘기이기도 하다. 이렇게 조정을 통해 구축된 특유의 메커니즘은 지속적인 경쟁우위의 원천이 된다.
 
이타미(Itami)와 노나카(Nonaka)가 후지-제록스(Fuji-Xerox)와 캐논(Cannon), 엡손(Epson)의 신제품 개발 과정을 연구한 결과, 이 기업들은 경쟁사에 비해 유연하고 신속하게 신제품을 개발할 수 있는 ‘중복된 개발단계(overlapping development phases)’ 등 여러 촉매제를 보유하고 있었다고 한다. 일반적으로 신제품 개발 단계를 중복시키면 부서 간의 갈등이나 마찰이 생기며, 신제품 개발 속도가 느려진다고 본다. 그러나 일본기업들은 이런 부서 간 문제를 효율적으로 조정하는 메커니즘을 구축함으로써 오히려 신제품을 빨리 출시 할 수 있었다.
 
②학습의 기능-학습 메커니즘(learning mechanism):보통 메커니즘은 주체가 환경변화에 대응해 자원을 활용하는 과정에서 학습되고 이 학습 과정에 의해 진화된다. 이러한 메커니즘을 흔히 학습 메커니즘이라고 한다. 잭 웰치는 ‘학습 메커니즘’을 ‘지적 교류 메커니즘’이라고 부르며, 이런 메커니즘이 처음에는 미미한 영향을 주지만 나중에는 엄청난 파급력을 지닐 수 있다고 거듭 강조했다. 학습 메커니즘은 지식을 활용하고 탐색하는 과정을 통해 ‘자기강화(self-reinforcing)’의 과정을 겪게 되며, 이러한 학습 과정이 진행됨에 따라 상대적으로 환경변화에 적합한 메커니즘은 강화되는 반면 그렇지 못한 메커니즘은 약화된다. 이런 과정을 통해 탄생한 메커니즘은 지속적인 학습 과정을 거치면서 더욱 정교하게 특화되고 제도화되며 궁극적으로는 일상화된다.
 
노나카는 서구의 경영학자들이 초점을 둔 정보유통 과정이 아니라 정보창출 과정에 주목하고, 일본 기업들이 세계시장에서 성공할 수 있었던 것은 새로운 지식을 창출하는 그들만의 독특한 경영 메커니즘이 있었기 때문이라고 주장했다. 예컨대 마쓰시타와 혼다, 캐논과 같은 기업들은 연구개발(R&D)뿐만 아니라 생산, 마케팅, 기획, 서비스, 품질관리 등 다양한 배경을 가진 사람들로 신제품 개발팀을 구성했다. 또 신제품 개발 단계를 순차적이 아니라 중복적으로 운영하고, 부품업체와 밀접한 관계를 기반으로 공동 개발을 진행함으로써 새로운 제품을 지속적으로 시장에 출시할 수 있었다.
 
③균형의 기능-균형 메커니즘(balancing mechanism): 균형 메커니즘은 급격한 경영환경 변화에서 살아나기 위해 기업의 핵심 자원을 능동적으로 선택해가는 전략적 과정을 의미한다. 균형 메커니즘은 전략적 선택(strategic selection)과 전략적 변환(strategic transformation), 전략적 적합성(strategic adaptation)의 하부 구조로 이뤄져 있다. 시간의 흐름에 따른 전략적 선택은 메커니즘의 본질이라고 해도 과언이 아니다. 일반적으로 메커니즘은 주체가 환경변화에 적응하면서 능동적으로 자원을 활용하는 과정에서 형성되고, 이렇게 형성된 메커니즘은 지식의 활용과 탐색을 통해 지속적인 피드백을 받으며 ‘자기 강화’의 과정을 겪는다. 그러나 이렇게 피드백을 통해 축적된 정보가 반드시 긍정적인 결과만을 가져다 주지는 않는다. 메커니즘 자체가 전문화 또는 특화, 제도화 됨에 따라 도리어 유연성을 떨어뜨리는 경향도 있다. 혼다와 캐논은 정보의 공유가 지식을 창출하기도 하지만, 집단사고를 유발시켜 오히려 창조적 사고를 방해할 수 있다고 지적한 바 있다.
 
균형 메커니즘의 두 번째 하부 구조는 전략적 변환(strategic transfor-mation)이다. 전략적 변환은 사업을 수행하는 가운데 기업이 겪는 극적인 경영환경 변화에 대응해 기업이 제품 등 경영 전반에서 계속적으로 변화할 수 있도록 한다. 균형 메커니즘의 마지막 하부 구조는 전략적 적합성(strategic adaptation)이다. 전략적 적합성의 기능은 조직의 기존 편견 또는 프로세스를 없애는 동시에 새로운 경영 관점과 경영 메커니즘을 어떻게 형성할 것이며, 새로운 경영 방법을 얼마나 빠르게 조직에 적응시킬 수 있을지에 관해 해답을 찾고 대처할 수 있도록 한다.
 
 
마치면서
지금까지 메커니즘 이론의 당위성과 그 원리에 대해 개괄적으로 알아보았다. 필자와 연구진이 이 글을 싣기로 다짐한 이유는 크게 두 가지다. 첫째, 한국 기업들의 약진이 세계적인 관심을 받는 가운데 이를 설명하기 위한 이론적 기반의 한계점이 보였기 때문이다. 한국 기업들이 주목할 만한 성장을 이룬 것은 사실이지만, 회사의 설립부터 성장, 벤치마킹과 혁신 등 다양한 단계를 거쳐 오늘에 이른 것이라 생각된다. S와 E, R의 세 가지 요소 중 어느 하나도 완벽히 갖추지 못했던 한국의 기업들이 위기를 기회 삼아 비상할 수 있었던 것은, 지난 반 세기 동안 구축된 기업 특유의 메커니즘이 위기에 대처하는 내성을 가졌기에 가능했다. 따라서 필자와 연구진은 이 같은 한국 기업의 약진에 대해 메커니즘 관점을 갖고 지속적으로 연구해 나갈 것이다.
 
두 번째 이유는 이론과 현실의 괴리감을 좁히기 위한 시도에서다. 메커니즘 관점은 현실과 이론 사이에서 발생하는 괴리를 좁히는 데 큰 역할을 할 것이다. 많은 경영자들이나 학자들은 성공한 다른 기업을 분석할 때, 눈에 보이는 정태적 현상에 대한 원인을 찾아내는 데 급급한 경우가 많다. 하지만 앞서 살펴봤듯이 기업의 성공은 다양한 요소들과 원인들이 복잡하게 얽힘으로써 발생되는 결과로, 그리 단순하게 설명되는 것이 아니다. 이 글을 읽는 독자가 현업 종사자 및 경영자라면 자신의 기업이나 다른 기업을 냉정히 평가해보고 그 안에서 교훈을 얻을 수 있는 통찰력을 가질 수 있기를 기대한다. 학계에 속한 독자라면 한쪽에 치우친 편향된 이론으로 현상을 이해하기보다 균형적인 관점에서 기업을 바라보길 바란다.
동아비즈니스리뷰 318호 Dynamic Workspaces 2021년 04월 Issue 1 목차보기