세대 간 커뮤니케이션

신세대와 공감하기, 거리응원처럼…

61호 (2010년 7월 Issue 2)

흔히 신세대라고 하면 기술적 적응도가 빠르고(techno-savvy), 선배 세대보다 개인적 성향이 강하다고 생각한다. 이런 시각은 오랜 기간 큰 차이 없이 되풀이 되고 있다. 즉, 1990년대 선배 세대들이 바라 본 신세대의 특성과 2010년대 신세대의 특성이 대동소이 하다는 것이다. 다만 기술의 내용이 1990년대 개인용 PC에서 2010년대에는 ‘TGIF’, 즉 트위터(Twitter)와 구글(Google), 아이폰(I-Phone), 페이스북(Face-book)과 같은 소셜미디어(Social Media) 또는 인터넷 기반 휴대용 통신수단으로 달라졌을 뿐이다.
 
베이비붐 세대(Baby-boomer)의 본격적인 은퇴를 맞아, 이른바 ‘역량 공백(capability gap)’이 기업과 정부의 근심거리가 됐다(역량 공백은 숙련 인력의 은퇴로 인한 필요 역량의 부족 현상을 일컫는 말로, 상세 내용은 동아비즈니스리뷰(DBR) 44호 ‘은퇴자의 차세대는 불안하다’ 참조). 이런 상황에서 기업 경영진은 세대 간의 차이를 이해하고 포용해야만 조직 내 다양성을 체계적으로 관리하면서 지속 가능한 성장을 추구할 수 있다. 최고경영진과 중간관리자들은 조직으로 유입되는 신세대들을 보다 다차원적이고 심도 있는 이해에 근거해 바라볼 수 있어야 한다. 그래야만 이들을 조직으로 끌어들이고(attract), 잠재력을 육성해 성과를 창출토록 유도하며(develop), 궁극적으로 이들이 오랜 기간 조직에 몰입해 내일의 주인이 되도록 성장시킬(retain) 수 있다. 베이비붐 세대의 은퇴로, 어차피 향후 신세대 계층의 조직 유입은 더욱 빠르게 늘게 될 것이다. 따라서 선배 세대는 신세대와 적극 소통하며 조직의 성과를 향상시켜야 한다. 신세대를 제대로 이해하고 가까워짐으로써 이들에게 동기 부여를 할 수 있는 효과적인 방법을 찾으려는 노력이 어느 때보다 절실히 요구된다.
 
신세대 제대로 이해하기
신세대와 친해지고 이들에게 동기 부여를 하기 위한 첫걸음은 이들이 누구인지, 즉 구체적인 의식 및 가치, 행동에서 선배 세대들과 어떻게 다른지를 심도 있게 이해하는 것이다. 보통 신세대를 이해하는 데 있어, 서구의 세대 분류방식인 전통 세대(Traditionalist)와 베이비붐 세대(Baby-boomer), X세대(Generation X), Y세대(Generation Y)·밀레니얼 세대(Millennial)와 같은 기 정의된 스테레오타입(Stereotype) 연구를 많이 참조한다. 완전히 합의된 정의는 아니나, 미국에서는 1943∼1960년 출생한 세대를 베이비붐 세대, 1961∼1981년 생을 X세대, 1982∼2001년 생을 Y세대라고 일컫는다.

하지만 이런 접근방법에 기초해 국내 기업이나 조직이 신세대를 제대로 이해하기에는 몇 가지 문제가 있다. 첫째, 이 구분은 서구의 시대적 상황을 기준으로 하고 있다. 둘째, 20년 가까이 되는 기간을 하나의 세대 그룹으로 분류하기 때문에, 사회·경제적 변화와 급격한 기술 진보에 따라 형성되는 하위 그룹들의 이질성이나 특징을 이해하는 데 제약이 있을 수 있다. 셋째, 다양한 신세대의 특징을 정형적인 틀에 맞춰 보여지는 행동만을 기준으로 단순화하려는 실수를 범하기 쉽다.
 
특히 <표1>과 같은 방식의 행동 관찰에 따른 유형화와 일반화는 각 세대들이 왜 그런 행동을 보이는지에 대한 배경과 이면을 이해하는 데 부정적인 선입관을 줄 수 있다. 신세대 구성원들에게 동기를 부여하고 몰입을 유도해야 하는 조직관리자 입장에서 반드시 필요한 것은 이들이 무엇에 열광하고 무엇이 이들의 마음을 움직이는지와 같은 긍정적 배경과 동기에 대한 이해다. 단순한 유형화에 의존한다면 피상적 이해에 그칠 수밖에 없어, 실질적으로 신세대의 몰입과 성과를 촉진하기 위한 문화와 제도, 커뮤니케이션, 리더십을 만들고 실행하기 어려울 것이다.
 
일례로, <표1> 자료는 물론 여타 많은 조사 결과도 Y세대가 선배 세대에 비해 조직에 대한 충성도(loyalty)가 낮은 편이라고 제시한다. 그러나 이는 세대간의 차이라기보다는 조직에서 경력을 막 시작한 층과 조직에서 오랜 기간 경험을 쌓고 지위와 역할을 확보한 층 간의 차이일 수 있다. 아마도 지금의 40∼50대 역시 과거 그들의 입사 초기에는 조직에 대한 애사심이나 몰입도가 당시 그들의 상사나 임원에 비해 더 높지는 않았을 것이다.
 
최근 호주에서 실시된 ‘2008/2009 글로벌 경기침체기의 조직몰입도 변화 조사(Kelly Global Workforce Index, March 2010)’에 따르면, Y 세대의 28%가 경기침체로 인해 조직에 대한 몰입도가 더 높아졌다고 응답했다. X세대의 26%와 베이비붐 세대의 27%에 비해 오히려 약간 높게 나타난 것. 이는 세대 간의 차이라기보다 과거 글로벌 경제위기를 겪고 극복해 본 경험이 있어 이에 대한 공포감이 덜한 이전 세대와, 사회에 나와 첫 경제위기를 겪으며 직업과 직장의 안정성에 대한 위협을 처음으로 경험해본 신세대 간의 차이라고 할 수 있다.
 
따라서 세대 간의 차이라는 단순한 공식에서 벗어나, 경험의 정도와 사회에서의 경력의 단계에 따라 자연스럽게 달라질 수밖에 없는 개인의 역할과 조직에 대한 기대의 차이를 체계적으로 이해해야 한다. 이를 바탕으로 이제 막 조직에서 경력을 쌓아가기 시작하는 신세대가 가지는 상사와 조직에 대한 기대를 관리해 나가는 편이 더욱 효과적일 것이다.

조직 내 커뮤니케이션 행태에 있어서도 <표1>은 물론 여타 수많은 유사한 조사에서 Y세대는 다른 세대에 비해 실시간 쌍방향 커뮤니케이션이 가능한 채널을 통해 다양한 멀티미디어 콘텐츠 공유에 참여하기를 선호한다는 결과를 제시하고 있다. 또 대부분 과거 세대는 대면 중심의 커뮤니케이션을 선호하는 반면, 신세대는 최신 휴대용 기기와 인터넷 커뮤니티, 소셜미디어를 활용해 커뮤니케이션을 한다는 ‘방법’의 차이에 초점을 맞추고 있다. 하지만 이런 시각은 선배 세대나 신세대 모두 끊임없이 관계를 창출하기 위해 어떤 방법으로든 커뮤니케이션을 시도하고 있으며, 이를 통해 궁극적으로 목표하는 바는 팀워크라는, 즉 공식적이건 비공식적이건 소속집단 내 구성원 간의 유대와 몰입도 증대라는 커뮤니케이션의 ‘추구가치’ 또는 ‘추구목표’ 상의 공통점을 간과하고 있다. 다시 말해, 세대 간에 추구하는 가치와 목표의 차이가 존재한다기보다, 각 세대가 성장하면서 처한 환경과 기술 여건에 따라 추구가치를 실현하기 위해 사용하는 도구와 방식의 차이가 생겼을 뿐이다.

추구하려는 목표와 가치의 공통성보다 추구 방식의 차이에만 초점을 맞춘다면 신세대는 선배와 대화하려 하기보다 인터넷이라는 가상 공간과 개인 미디어에만 열중하게 된다. 이런 현상을 보고 선배 세대는 ‘신세대는 개인주의적 성향이 강하고 팀워크에 기여하기 싫어한다’고 단정하는 오류에 빠지기 쉽다. 실제로 최근 3년간 직원들이 업무 시간 중 회사의 IT인프라를 통해 개인 메신저, 커뮤니티 사이트, 소셜미디어 등을 이용하는 것을 금지하거나 원천적으로 차단한 사례가 크게 증가해 왔다. 이런 개인적 행동이 직원의 생산성을 저해하고 팀워크를 깬다고 판단했기 때문이다. 하지만 영국의 스마트워크컴퍼니(The Smart Work Company)라는 단체의 연구 결과에 의하면, 업무 시간 중 메신저와 페이스북, 트위터와 같은 소셜미디어를 회사 네트워크와 컴퓨터를 이용해 사용하는 것을 금지한 회사보다, 오히려 이를 적극적으로 권장하는 회사가 더 높은 직원 몰입도와 더 많은 신제품 출시 빈도를 보였다고 한다.
 
신세대는 업무 중 어려움에 처했을 때 조직 내 동료와 상사는 물론, 자신의 온라인 소셜네트워크 상 수많은 지인들로부터 아이디어를 얻는다. 또 자신이 수행한 작업의 결과물을 자신이 속한 온라인 네트워크를 통해 공유하고, 피드백을 받아 수정해나가며 더 좋은 결과물을 만들어내기도 한다, 비록 보안상의 이슈가 존재하기는 하지만, 회사의 입장에서 보면 신세대 직원의 온라인 소셜네트워크 상 수많은 지인들에게 급여나 비용을 지급하지 않으면서도 이들의 시간과 아이디어를 이용하고 있는 셈이다.
 
이런 시사점은 한국의 신세대들에게서도 발견된다. 이들은 남아공 월드컵 16강전이 열리던 날 굵은 빗줄기에도 불구하고 너나 할 것 없이 붉은 색 유니폼을 입고 경기시작 몇 시간 전부터 거리로 나왔다. 경기가 끝난 후에는 몇 시간 동안 승패에 관계없이 응원전을 즐겼다. 이 과정에서 처음 본 또래들과도 쉽게 친구가 됐다. 자신들이 모이는 장소와 즐기는 순간을 끊임없이 휴대기기를 통해 각종 커뮤니티 사이트와 소셜미디어에 업로드하며 자신과 직·간접적으로 연결된 사람들에게 알리고 동참을 유도했다. 이런 현상을 보면, 신세대들은 결코 개인주의자라고 할 수 없을 뿐 아니라, 오히려 공동체적 가치를 더욱 강하게 긍정하는 세대로 보이기까지 한다. 또 신기술 자체를 좋아하기보다 자신이 참여할 수 있는 다양한 공동체를 만들어나가고 소통하는 데 개인미디어나 소셜미디어를 적극 활용하는 것으로 보인다.
 
기업이 신세대의 이러한 집단적이고 긍정적인 에너지를 효과적으로 활용한다면, 과거 그 어느 세대가 보여준 것보다도 더욱 강하고 응집력 있는 팀워크를 창출하고 이를 조직역량으로 승화할 수 있을 것이다. 즉 이들이 무엇에 열광하고 동기 부여 되며, 열광적 행위의 결과로 무엇을 얻는지 이해하려는 노력이 중요하다. 따라서 세대 간 결과적인 행동과 이용 도구의 다름에만 이해의 초점을 맞추기보다는 그 배경과 동기, 목적을 함께 바라봄으로써 신세대를 더욱 효과적으로 동기 부여 시켜 높은 조직성과를 유도할 수 있다. 나아가 목적의 공통성과 이를 추구하는 행동이나 도구의 상이함을 동시에 체계적으로 이해하는 것은 다양한 세대로 구성된 팀과 조직을 관리하면서도 우수한 팀워크를 형성하고 성과를 창출해야 하는 관리자에게 필수적으로 요구되는 역량이자 역할이다.
 
신세대와 소통하며 친해지기
일반적으로 신세대와 선배 세대 간 융합에 가장 큰 장애요인으로 커뮤니케이션 방식의 차이를 지적한다. 신세대는 선배 세대가 일방적인 하향식 커뮤니케이션을 한다고 비난하고, 선배 세대는 신세대가 과거 자신의 세대와 달리 상사의 명령에 일사불란하게 반응하고 실행하지 않는다고 불평한다. 여전히 기업 임원진의 상당수를 차지하고 있는 베이비붐 세대는 사실 이미 과거 경력을 시작하는 시점에서부터 하향식 일방적 커뮤니케이션에 큰 거부감이 없었을 개연성이 크다. 부모의 전폭적인 지원 하에 사회 진출 전에 체계적인 교육과 다양한 경험을 쌓을 수 있었던 X세대나 Y세대와는 달리, 이들 세대에게는 전쟁과 불안정한 정치환경 속에서 교육과 사회진출을 위한 경험을 체계적으로 쌓을 기회가 제한적이었다. 따라서 사회생활을 시작하는 시점에서 본인이 스스로 결정하거나 의견을 개진하기보다 경험 많은 상사의 지시를 따르는 것이 오히려 개인과 조직의 목표를 달성해 나가는 데 더욱 효과적이었을지 모른다.
 
반면, X세대와 Y세대는 이미 선배 세대가 겪은 경험과 축적한 지식을 사회에 나가기 이전부터 체계적인 형태의 교육과 다양한 부가적 경험을 통해 적극적으로 습득해왔다. 또한 경제가 고도화되며 상명하복 식으로 단순반복업무를 수행하는 직무의 비중이 줄어든 대신, 개인의 전문성과 창의성, 판단력이 요구되는 가치 있는 직무의 비중이 늘어났다. 이런 환경에서 X세대와 Y 세대는 적극적으로 자신의 의견을 개진하고 이를 통해 조직의 성과에 자신의 영향력을 높일 수 있는 조직문화와 행동양식을 선호할 수밖에 없다. 즉 세대 간 커뮤니케이션 방식에 대한 선호의 차이는 결국 주어진 환경에서 최적의 개인성과를 창출하며 조직에서 인정받기 위한 전략적 선택의 차이라고 볼 수 있다.
 
조직의 최상위 관리자인 임원으로서 가장 중요한 역할은 자신이 담당하는 단위 조직 구성원들이 강력하고 효과적인 팀워크를 발휘해 개인 성과를 향상시키고 조직 성과에 기여하도록 유도하는 일이다. 그렇다면 자신이 원하는 커뮤니케이션 방식을 고집하고 강요하기보다, 자신이 관리하는 구성원들이 가장 좋은 성과를 내는 데 익숙하고 효과적인 방식으로 커뮤니케이션 하도록 해 줘야 한다. 따라서 베이비붐 세대의 임원진들은 부하직원 업무의 세밀한 부분까지 일일이 관리· 지시하며 무조건 따르게 해서는 안 된다. 때로는 실수와 실패가 있더라도, 휘하 구성원 개개인의 특성에 대한 이해를 바탕으로 적절한 업무를 부여하고 권한과 책임을 위임하며 스스로 주인의식을 갖게 해 성과 향상에 필요한 의견과 아이디어를 적극 개진할 수 있도록 유도해야 한다. 과거 자신이 익숙하게 받아들이고 당연한 것으로 간주하던 일방향 하향식 커뮤니케이션을 휘하 구성원들도 자신과 같이 받아줄 것으로 기대하거나 받아들이도록 강요한다면 결코 좋은 성과를 낼 수 없다.
 
신세대와 소통하고 친해지려면 어떻게 해야 할까? 무엇보다 적극적인 권한과 책임의 위임을 통해 주인의식을 높여야 한다. 다만 경력 3, 4년차 미만의 신입직원들에 대해서는 업무 목표와 결과에 대한 대폭적인 권한과 책임의 위임보다는, 일정한 목표를 수행하는 데 있어 일하는 방식과 접근방법 상의 자율성을 부여하는 게 낫다. 이런 방식이 업무 리스크를 줄이면서도 신세대 직원들이 상사에게 호감을 느끼고 주인의식을 갖도록 유도하는 데 더욱 효과적이다.
 
또 중간관리자는 신입사원에게 명확하고 분명한 업무 방향을 제시하고, 업무수행 과정과 결과에 대해 적극적으로 코칭하고, 피드백을 제공해야 한다. 경력 3, 4년차까지의 신입직원들에게는 역량에 적합한 업무나 과제를 부여하고 이에 대한 권한과 책임을 위임하되, 업무의 수행목표와 결과, 기대효과에 대해서는 명확한 방향을 제시해 줘야 한다. 경험이 많지 않은 신입직원에게 목표를 스스로 결정하게 한다면 과도한 부담과 초기 목표 설정 단계에서의 지나친 탐색과 조사로 인해 오히려 업무에 대한 흥미를 떨어뜨릴 수 있다. 머서가 지난 5년간 국내외에서 수행한 다수의 리더십 평가에서 공통적으로 나타난 결과도 이를 뒷받침한다. 조사 결과, 경력이 낮은 직원일수록 중간관리자의 목표 설정 역량과 목표 제시 여부 등이 직속 상사 리더십 만족도에 가장 중요한 영향요인 중 하나로 나타났다.
 
목표를 달성하기 위해 접근하는 방법의 제시와, 목표 달성 여부에 대한 즉각적이고 체계적인 피드백(feedback)과 코칭(coaching), 인정(recognition)도 필요하다. 피드백과 코칭은 지시나 명령과는 다르다. 주어진 과제를 제대로 수행하고 있는지, 목표를 달성하기 위해 접근하는 방법은 적절한지, 달성된 목표가 의도하거나 기대한 대로였는지 등에 대해 상사가 부하직원과 끊임없이 의견을 주고 받으며 부하직원 스스로 문제를 찾아 해결해 나가도록 유도하는 과정이 피드백과 코칭이다.

머서가 2009년 세대 간 이직 유발 요인에 대해 조사한 결과를 보면, 25세 이하 직장인에게 있어 이직을 유발하는 가장 큰 이유는 ‘직속상사와의 불화’였다. 그런데 그들이 이직하지 않게 된 가장 큰 원인 역시 ‘나를 이해하고 지원해 주는 직속상사’였다. 즉 직속상사가 자신을 얼마나 이해하고 지원하며 격려해 주는지가 경력 초기 단계에서의 몰입도 결정에 가장 중요한 요인인 셈이다. 불화를 만들지 않기 위해서 세세한 간섭은 지양해야겠지만, 부하 직원을 이해하고 지원해 주기 위해 코칭과 격려는 반드시 필요하다. 어차피 신세대 신입직원에게 당장의 성과를 기대하는 것은 무리이고, 그들을 미래의 인재이자 잠재적 관리자로 육성하는 데 초점을 맞춰야 한다. 따라서 그들의 성과를 관리하기보다는 경력 계발의 멘토가 되는 데 힘쓰는 게, 신세대와 커뮤니케이션을 통한 친밀한 관계 형성에 더 효과적이다.
 
창의적이고 다양한 방식의 커뮤니케이션을 통해 조직가치와 문화의 공유를 활성화하는 일도 중요하다. 일본 모 전자기기 제조업체는 신입사원들의 기본업무 숙련도와 상사와 조직에 대한 몰입도가 매우 낮으며 입사 2년차 사원들의 이직률이 매우 높은 어려움에 직면했었다. 그런데 인사담당자가 신입사원들이 입사지원서에 기입한 취미를 검토한 결과, 대다수 신입직원들이 온라인 멀티유저 게임을 즐기고 있음을 알게 됐다. 실제 추가적인 인터뷰와 관찰 결과 직장 내에서도 많은 신입직원들이 점심시간 또는 일과 이후 단체로 멀티유저 게임을 즐긴다는 것을 알게 됐다.
 
이러한 배경 설명을 들은 머서 일본 사무소는 <그림1>과 같은 가상의 업무공간을 만들도록 권고했다. 이 가상 공간에서 신입직원은 물론 임원 등 모든 관리자들도 자신을 나타내는 아바타(avatar)를 선택해야 한다. 그리고 모든 직원들은 언제든지 원할 때 아바타를 이용해 가상공간에서 상하 직원 간 커뮤니케이션을 시도할 수 있다. 또 몇 가지 사내 교육 프로그램을 오프라인이 아닌 새로 구축된 가상 공간에서 아바타를 통해 실시할 수 있도록 했다. 이와 더불어, 가장 많은 수의 선배 직원과 대화를 나눈 신입직원, 가장 많은 신입직원을 다른 선배 직원에게 소개한 신입직원, 역량 계발이나 취미 등에 있어 유사한 관심을 가진 동료직원들을 가장 많이 모은 신입직원 등에게 멀티 유저게임에서 지급되는 것과 유사한 아이템(추가 휴가, 식권, 회사 콘도 사용권)과 경력 레벨수치를 제공했다. 이 회사는 이런 방법으로 신입 사원들에게 온라인 멀티 유저 게임을 하는 듯한 재미를 불어넣으며 경쟁을 유도했다. 결과는 대성공이었다. 신입직원 이직률이 현저히 감소했다. 뿐만 아니라 신입직원의 역량 및 직무 몰입도에 대한 중간관리자의 만족도와 신뢰도도 크게 향상됐다.
 
신세대 동기부여 하기
위 일본 전자회사는 이 같은 방법을 신입사원 공개모집에까지 확대 적용했다. 경력 2년차까지의 신입직원의 프로필과 수행업무 기술서(RJP·Role and Job Profile)를 아바타와 함께 채용 웹사이트에 공개하고, 입사 지원자 또는 합격 후 입사 대기자들이 회사와 업무에 대해 알고 싶은 사항이 있을 때 이들 신입직원에게 직접 문의할 수 있도록 한 것이다. 이러한 시도를 하기 전에는 채용확정 후 발령까지 소요되는 한두 달 동안 다른 회사에 합격하거나 마음이 변해 입사를 포기하는 사례가 많이 발생했다. 하지만 이런 방법을 시도한 후, 합격자의 85% 이상이 입사하게 됐으며 입사 후 업무에 대한 적응도와 조직에 대한 몰입도가 평균 수준까지 오르는 데 걸리는 기간도 크게 단축됐다. 또한 경력 2년차 직원들의 회사와 업무에 대한 만족도도 크게 향상됐다. 그 이면에는 본인이 누군가를 도와주고 있으며, 조직의 의사결정에 관여하고 결과적으로 조직에서 중요한 기능을 수행하고 있다는 자긍심의 강화가 있었다.

이러한 실증적 사례에서도 볼 수 있듯이 신세대를 동기부여 하기 위해 필요한 첫 번째 접근 방법은 이들이 회사에서 하찮거나 소모적인 존재가 아니라 중요하고 없어서는 안될 소중한 자산이라는 인식을 가지도록 하는 것이다. 이를 통해 긍정적인 성취 동기를 유발할 수 있다. 둘째, 보상의 관점에서도 신세대는 기존 세대와는 다른 접근방법으로 동기부여가 가능하다. 세대에 따라 조직 내 경력의 단계는 물론, 삶의 완성 단계(Life Stage)도 다르다. 따라서 세대별로 업무수행의 대가로 조직에 기대하는 개별 보상 요인들에 대해 느끼는 상대적 중요도도 다르다. <표2>는 머서가 2008년 실시한 ‘세대별 보상 요인에 대한 중요도 순위’ 조사 결과다. 신세대는 이제 막 경력을 시작하며 사회생활의 기틀을 잡아 나가는 단계에 있으므로, 타 선배 세대에 비해서 향후 승진이나 발전 가능성 및 조직과 상사로부터의 인정, 생활의 안정적 정착을 위한 기본급 등이 상대적으로 더 중요한 보상요인으로 인식되고 있다.
 
따라서 성장을 위해 업무의 기초를 습득하며 경험을 쌓아 나가고 있는 신세대 구성원들을 보상 측면에서 동기부여 하기 위해 회사는 다음과 같은 조치를 취해야 한다.
 
①경력 비전 및 경력 계발 체계의 제시:조직 내 어떠한 분야의 직무가 있고, 어떤 역할 단계가 있는지, 또 5년 10년 15년 후 조직에서 어떤 모습으로 어떤 역할을 수행하게 될지 등을 체계적으로 제시하고 교육하며 공유한다.
 
②승진의 원리와 기준, 승진 가능성에 대한 명확한 제시:승진이 자신의 업무 성과와 역량 계발 과정 및 결과에 근거해 예측 가능하도록 명확한 원칙을 제시한다.
 
③좋은 과정과 결과에 대한 즉각적인 인정:중간관리자나 임원으로 하여금 신세대 직원의 업무수행 과정과 결과를 관찰해 긍정적 과정이나 결과를 보인 경우 즉각적으로 인정하고 긍정적 피드백을 제공하도록 한다.
 
④생활의 안정적 정착을 위한 기본급 제공:집단 성과급이나 개인업적 연계 성과급을 줄이는 대신 기본급으로 현실적 생활비를 감당하고 일부 저축도 가능토록 함으로써, 경력 초반기 생활의 안정을 도모한다.
 
어느 사회에서든 누구나 한 번쯤은 신세대일 수밖에 없다. 신세대를 아주 특별하게 다른 행동양식과 의식을 가진 ‘별종’이나 이해하기 어려운 ‘타인’으로 인식하는 것은 바람직하지 않다. 산업화 이후 3, 4세대가 한꺼번에 같은 조직에서 일하기 시작한 것은 최근에 들어서야 생긴 일이다. 따라서 조직 내 다양성(diversity) 관리가 어느 때보다도 중요하다. 즉 세대 간의 ‘차이’를 단순히 ‘다름’으로 인식하기보다는 불확실한 환경에 유연하게 대처할 수 있는 ‘다양성’으로 인식해야 한다. 각 세대가 가진 다양한 강점을 끌어내고, 이들 강점이 시너지를 창출할 수 있도록 이끄는 일이 오늘날 조직관리자의 핵심 과제이자 목표다. 이 과정에서 이제 막 경력 계발을 시작한, 그리고 미래의 리더로 커나가기 위해 관리보다는 육성의 대상이 돼야 하는 신세대에 대한 더 많은 배려와 이해가 필요하다. 관리자는 자신의 스타일을 강요하기보다 신세대가 그들의 스타일을 긍정적인 에너지로 승화해 조직에 기여할 수 있도록 유도해야 한다. 그래야만 강한 팀과 조직을 만들어 조직의 목표 달성에 기여할 수 있다.
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