경영자들은 사업성과가 높은 기업들을 항상 부러워하며 그들의 성공요소를 찾기 위해 분주한 시간을 보낸다. 또 사업성과와 사내 커뮤니케이션 역량 사이에 어떤 관계가 있는지도 궁금해한다. 글로벌 인사조직 컨설팅사인 타워스왓슨은 지난 2003년부터 지금까지 2년 단위로 전세계 기업들의 커뮤니케이션 역량을 진단하는 한편, 이들 기업의 커뮤니케이션 역량과 사업성과가 어떠한 관계를 가지고 있는지 연구해 왔다. 조사 대상 기업을 기업의 커뮤니케이션 실효성 측정치에 따라 고성과 기업과 보통성과 기업, 저성과 기업으로 3등분한 후 각 기업의 재무 데이터를 수집하고 산업과 브랜드, 혁신 정도의 영향을 제거한 후 회귀분석을 실시했다. 그 결과 커뮤니케이션 역량이 우수한 기업일수록 사업성과도 높았으며 둘 사이에 인과관계도 확인할 수 있었다.
과연 고성과 기업과 저성과 기업 간의 차이는 무엇일까? 커뮤니케이션에서 탁월한 역량을 지닌 기업들의 특징은 다음과 같다. △모든 직원 커뮤니케이션 프로그램은 고객을 우선적으로 강조한다 △직원을 몰입시킬 수 있는 커뮤니케이션 프로그램을 기업 경영 일상에서 적용할 수 있도록 설계한다 △관리자들의 커뮤니케이션 역량 강화를 강조한다 △변화를 효과적으로 관리하기 위해 내부 커뮤니케이션 전문가를 활용한다 △직원 커뮤니케이션의 효과성이 주요 사업성과 지표 중 하나로 포함돼 있다. 타워스왓슨이 사내 커뮤니케이션에서 탁월한 성과를 올리면서 재무적 경영 성과도 좋은 회사들로부터 도출한 6가지 커뮤니케이션 비결과 9가지의 베스트 프랙티스를 소개한다.
비결 1고객에게 초점을 맞춰라
고객을 우선으로 한다는 것은 고성과 기업들에 슬로건 이상의 의미를 갖는다. <그림4>에서 볼 수 있듯, 최고의 성과를 보이는 회사들은 직원들이 자신의 행동이 고객에게 미치는 영향이 무엇인지 명확히 이해하도록 하고 있다.
고객 지향성은 직원들의 자존감과 고용 안정성을 높여준다. 타워스왓슨이 실시한 글로벌 ‘직원몰입도 조사(Global WorkAttitudes Surveys)’ 결과에 따르면 직원들이 업무 몰입을 하게 하는 주요 동인은 고객지향성과 사내 커뮤니케이션으로 드러났다. 고객지향성은 직원들이 그들이 하는 업무가 고객에게 미치는 영향을 명확히 알 수 있을 때 더 강하게 나타난다. 타워스왓슨의 ‘커뮤니케이션 ROI(Return on Investment·투자수익률) 연구 결과에 따르면 직원들이 자신의 업무가 고객에게 미치는 영향을 더 잘 이해하도록 커뮤니케이션 하는 회사들은 경영성과가 향상됐다.
전체 평균과 비교했을 때, 캐나다와 아시아-태평양 지역 기업들이 관리자나 직원들을 대상으로 한 직원 커뮤니케이션 프로그램에서 고객지향성이 높은 것으로 나타났다(그림5). 유럽이나 미국 기업들은 고객 접점에 있는 직원들이 고객에게 초점을 맞추도록 하는 면에서 더 잘하고 있긴 하지만, 사내 커뮤니케이션 프로그램에 고객지향성을 반영하는 측면에서는 전체평균을 하회하는 것으로 드러났다.
비결 2직원을 몰입시킬 수 있는 커뮤니케이션 프로그램을 일상화하라
커뮤니케이션은 직원을 몰입시키는 주요 동인이다. 자주, 효과적으로 상사가 커뮤니케이션 하는 것이 주된 포인트다. 그런데 커뮤니케이션의 우수 사례들을 보면 사내 커뮤니케이션은 위에서 아래로뿐 아니라 아래에서 위로도 이뤄져야 한다는 것을 알 수 있다. 그러나 전체 조사 기업의 18%만이 자신에게 영향을 미칠 수 있는 사안들에 대해 결정하는 데 참여할 수 있도록 직원들에게 기회를 부여하는 것으로 나타났다. 그런데 이를 고성과 기업과 저성과 기업으로 나누어 살펴보면 그 차이가 거의10배에 달하고 있음을 알 수 있다(고성과 기업 38%, 저성과 기업 4%). 또한 고성과 기업들이 직원들에게 변화 프로그램이나 제안에 대해 공유하는 비율은 저성과 기업에 비해 7배나 높았고(고성과 기업 25%, 저성과 기업 4%), 직원들에게 의견을 구하는 사례는 2배 이상 높았다(고성과 기업 44%, 저성과 기업 17%).
대화는 행동이 뒤따를 때 더 큰 파급효과가 있다. 많은 회사들이 직원 서베이나 내부 조사를 하고 있지만 몇 안 되는 기업들만이 직원들에게 진정으로 귀 기울이고 그 결과를 행동으로 옮기고 있다. 고성과 기업들 중 직원 의견 조사 결과를 토대로 정책을 변화시키는 기업들의 비중은 저성과 기업들에 비해 세 배에 가깝다(고성과 기업 68%, 저성과 기업 23%).
<그림6>은 기업들이 보상(rewards)과 조직의 사업 전략을 연계하고자 하는 노력을 계속하고 있음을 보여준다. 또한 기업들은 직원에게 지불하는 총 보상(연봉, 복리후생, 우리사주 등)의 금전적 가치가 얼마나 되는지 효과적으로 알리려는 노력을 하고 있다. 그러나 직원들의 보상에 대한 만족도는 여전히 낮다. 이는 많은 직원들이 경영진이 얼마나 노력하고 있는지 잘 인식하지 못하거나 이해하지 못하고 있기 때문이기도 하다. 이 사실은 보상에 대한 적극적인 사내 커뮤니케이션의 중요성을 잘 말해준다. 보상은 인력이 회사에 들어오거나 나가게 하는 가장 큰 요인이며, 직원을 몰입시키는 가장 유용한 도구다.
또 고성과 기업들이 직원 서베이 결과에 어떤 변화가 있었는지 커뮤니케이션 하는 비율은 저성과 기업보다 약 3배 높았다(고성과 기업 62%, 저성과 기업 21%). 간단히 말하면 고성과 기업들은 듣고, 행동하고, 커뮤니케이션 한다. 그리고 그들은 다음 단계로 직원 몰입도에 대한 커뮤니케이션의 영향을 측정한다. 고성과 기업의 75%가 커뮤니케이션의 영향을 측정하는 반면, 저성과 기업 중 커뮤니케이션의 영향을 측정하는 기업은 3분의 1에 불과했다.
직원들에게 영향을 미치는 이슈에 대해 직원과 공개적으로 커뮤니케이션 하는 부분에서 아시아-태평양 지역 기업들의 점수가 다른 지역의 기업들보다 훨씬 높게 나왔다. 그러나 직원들에게 영향을 미치는 이슈에 직접 의견을 낼 수 있는가 하는 측면에서는 오히려 다른 지역보다 점수가 낮게 나왔다.
