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조직적 고려요인

수익모델 vs 비즈모델: 현명한 통찰을

이준기 | 59호 (2010년 6월 Issue 2)
 
 

많은 제조기업들이 제품과 서비스 통합을 고민하고 있다. 단순하게 좋은 상품을 만들어 시장에 팔던 방식만으로는 치열한 경쟁에서 생존하기 어렵다는 판단 때문이다. 시장에는 비슷한 상품이 넘쳐난다. 기술력이 남보다 아주 뛰어나 시장에서 독보적인 위치에 있거나, 가격 경쟁력이 우수해 감히 다른 기업이 넘보지 못할 정도라면 문제가 없다. 하지만 이런 경쟁우위를 확보한 기업은 소수에 불과하다. 특히 경쟁이 치열해지면서 시장을 선점하고 성공적인 신제품을 선보이더라도 곧 비슷한 제품이 뒤따라 나온다. 이어 다시 가격경쟁이 시작되며 이로 인해 영업이익률이 낮아진다.
 
이에 따라 제조회사들은 서비스를 통해 제품 생산 이외의 활동에서 부가가치를 얻기 위해 노력하고 있다. 즉 ‘어떻게 품질 좋고 가격 경쟁력 있는 신상품을 만들 것인가’ 하는 과거의 고민에서 벗어나 ‘현재 상품을 중심으로 어떤 다른 활동을 수행해 신규 수익원을 만들어 갈 것인가’ 고민하고 있다. 먼저 제조업의 서비스화의 유형을 살펴보고 조직 측면에서 고려해야 할 성공 요인을 검토해보자.
 
제조업의 서비스화 유형
서비스화의 첫 단계 모델은 ‘상품 모델’이다.  이는 기존 상품을 더 잘 만들려는 노력과는 구분 된다. 여기서의 상품모델은 상품에 제조 이외의 새로운 가치를 부여하는 과정이다.상품 모델에는 두 가지 종류가 있다. ‘서비스-애드온(add-on)’ 모델과 가치사슬 변화 모델이다. 서비스-애드온 모델은 제품에 관련된 서비스를 첨부하는 모델이다. 예를 들어 제품에 1년 품질 보증을 한다든지 제품 판매에 설치 서비스를 더하는 사례다. 액정표시장치(LCD) TV를 판매하면서 설치 서비스까지 제공하는 것이 일반화한 것을 감안하면 많은 제조 기업들이 서비스화를 시행했다고 볼 수 있다.
 
하지만 ‘서비스화’에서 가장 중요한 점은 제품에 더해진 서비스를 통해 어떻게 전략적으로 시장에서 경쟁 우위를 점할 수 있느냐다. 공용화된 서비스에서도 서비스화를 적용할 수 있다. 서비스산업에서도 시장에서 제공되는 서비스가 차별화 되지 않으면(예를 들어 단순 통신서비스나 은행예금 및 대출 서비스) 서비스화를 통해 새로운 시도를 해볼 필요가 있다.
 
상품 모델에는 가치사슬 변화 모델도 있다. 이는 같은 상품을 생산하지만 생산 방식, 제품 디자인, 고객욕구 수용 등을 기존의 틀에서 크게 변화시켜 시장에서 차별화하는 방법이다. 1990년대 후반에서 2000년대 중반까지 PC 시장에서 1위를 지켜온 델 컴퓨터는 직접 판매, 효율적인 공급망 구축, 고객 니즈에 맞춘 PC를 고객에게 제공함으로써 완전히 새로운 가치사슬을 구축했다. 이러한 모델이 성공하려면 우선 시장에서기존 제품과 차별화하기 위한 포인트가 무엇이고, 고객의 잠재된 욕구를 만족시킬 수 있는 포인트를 판별할 수 있어야 한다. 이를 이루기 위해 과거 방식에서 벗어나 완전히 다른 가치사슬을 구축해야 한다.
 
서비스화의 두 번째 모델은 ‘사용자 모델’이다. 사용자 모델의 특징은 상품에 관한 소유권이 기업에 있고 고객은 사용을 하면서 비용을 지불한다는 점이다. 이 모델의 장점은 고객이 초기에 많은 비용을 지불하지 않고도 제품을 사용할 수 있고 사용량에 따른 과금이 가능하다. 예를 들어 모바일 기능에 센서와 제품을 결합하면 더 많은 사용자 모델이 나올 수 있다. 사용자 모델은 사용량에 따른 과금 방식인 유틸리티 모델과 기간에 따라 과금하는 라이프타임 모델이 있다.
 
현재 논의되는 전력에 관한 스마트그리드나 애플리케이션 서비스 프로바이더(ASP·Application Service Provider) 모델이 대표적인 유틸리티 모델이다. 자동차에 센서를 장착해 사용한 만큼 지불하는 모델도 시장에서 실험 중이다. 라이프타임 모델의 국내 사례로는 정수기의 렌탈 모델 등이 있다. 해외에서는 인터페이스(Interface)라는 회사가 카펫을 단순 판매하던 관행에서 벗어나, 리스 모델로 전환해 성공한 사례가 있다. 이 기업은 모듈러 형식의 장방형 카펫 타일을 이용해 카펫의 고무바닥 부분과 표면을 분리하고 고무 부분을 재활용해 고객에게 정기적인 카펫 배치, 유지관리 서비스를 제공했다. 기업고객들로부터 폭발적 반응을 얻었다. 자원효율성도 높아져 친환경기업 이미지도 얻었다.
 

서비스화의 마지막 모델은 ‘서비스 모델’이다. 이 모델에서는 기업이 제품 판매에서 벗어나 본격적으로 서비스를 통해 수익을 창출한다. 서비스 모델에는 제품 중심적 서비스 모델과 확장 서비스 모델이 있다. 제품 중심적 모델은 기존 제품의 유지나 보수를 통해 새로운 서비스 수익을 창출하는 사례다.
 
롤스로이스사는 항공엔진을 판매하는 기업이었으나 제품의 특수성을 감안해 새로운 서비스를 도입했다. 이 회사는 비행 시 기기의 작동에 관한 모니터링 서비스와 엔진 문제가 감지됐을 때 다음 공항에서 바로 기기에 대한 점검과 수리를 해주는 서비스를 제공했다. 항공기 운영의 효율화를 중시하는 항공사들이 이 서비스에많은 비용을 기꺼이 지불했다. 서비스모델의 다른 예인 확장서비스 모델은 제공하는 상품의 궁극적 목적을 중심으로 고객에게 서비스를 제공하는 것이다. 청소기를 판매하는 모델에서 청소를 대행하는 서비스를 제공하는 모델로 전환하는 것이 대표적인 예다. 자동차를 판매하는 기업들도 고객의 관점에서 자동차 구입 시 필요한 금융, 세금, 운영 시 필요한 보험, 차량서비스, 유지보수, 폐차 시 필요한 차량교체 등과 같은 많은 확장서비스를 계획하고 있다.
 
서비스화의 실패
서비스화의 방법은 무척 다양하다. 기업은 서비스화를 통한 확장을 어떻게 실행할 것인가를 고민해야 한다. 하버드비즈니스리뷰(HBR)에 실린 Reinartz and Ulaga (2008)의 논문에 소개된 의료기기 전문 업체의 사례는 시사하는 바가 크다. 1 의료기기를 판매하던 이 기업은 고객의 요청에 따라 가끔씩 진행하던 설치와 사용방법에 관한 교육서비스가 기기 판매 이윤의 갑절에 이르는 것을 깨닫고, 서비스화에 대한 본격적인 투자를 진행하기 시작했다. 하지만 큰 기대를 걸고 시작한 이 사업은 2년 후 10% 이상의 순손실을 기록했다.
 
논문에서는 이 기업의 실패요건으로 세 가지를 들고 있다. 첫째, 서비스를 제공하기 위한 후방 오피스의 프로세스가 처음 예측보다 훨씬 더 복잡했다. 고객들은 모두 다른 요구를 했고, 각 고객에 맞춘 서비스를 제공하려다보니 원가가 높아졌다. 둘째, 이 기업은 서비스 판매를 위해 기존 기기판매원을 활용했는데 성공하지 못했다. 기기 판매와 서비스 판매에 관한 능력이 달랐을 뿐 아니라 고객사의 기기 구매와 서비스 구매 의사결정권자가 달랐기 때문에 서로의 연관성이 떨어졌다. 셋째, 서비스 제공을 위한 자원을 대부분 외부자원 또는 아웃소싱에 의존했다. 이는 서비스 제공 비용의 증가로 이어져 기업의 통제 범위를 벗어났다. 위의 예에서 보듯 기업의 서비스화는 결코 쉽지 않으며 장기적으로 접근을 해야 한다.


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