중소기업의 신제품 개발

신속한 실패가 온전한 성공 열쇠

57호 (2010년 5월 Issue 2)



기술 개발에 대한 열정으로 잘 나가는 직장을 나와 온갖 고난과 역경을 극복, 마침내 신제품 개발에 성공했다는 중소기업의 ‘성공신화’ 는 듣는 이들에게 큰 감동을 선사한다. 여기서 ‘신화’라는 단어를 붙이는 이유는 많은 노력을 필요로 하면서도 성공 확률이 낮기 때문이다. 애플(Apple)과 같은 화려한 성공을 꿈꾸며 시작하는 신제품 개발이지만, 중소기업의 신제품 개발 결과는 “1승 9무 90패”라고 한다. 100개의 신제품 중 소위 ‘대박’이 나는 신제품은 하나이고, 9개는 겨우 수익을 내고 나머지 90개는 실패한다는 얘기이다.
 
‘핑계없는 무덤’이 없듯, 신제품 개발의 실패 이유는 매우 다양하다. 많은 중소기업인들은 실패 원인에 대해 “제품은 잘 만들었는데, 시장에서 알아주지 않아서...” “자금이 부족해서...”라고 말한다. 물론 이런 원인도 없지는 않겠지만, 이는 학부모들이 “우리 애가 머리는 좋은데 공부를 안 해서 성적이 안 좋다”라는 얘기와 일맥상통한다. 실패의 원인 분석보다는 변명이나 넋두리에 가깝다.
 
신제품 개발에 대한 기존 연구는 대부분 신제품 개발 조직 및 마케팅 전략의 수립 체계가 잘 갖추어져 있는 대기업들을 대상으로 이루어져 왔다. 따라서 재무 구조가 취약하고 인력 등 내부 역량이 부족한 중소기업들이 그대로 수용하기 어려운 점이 있다. 본고는 이 같은 중소기업의 현실을 고려해 중소기업의 신제품 성공을 위한 과제들을 정리했다.
 
1.개발 관리가 아니라 프로세스 관리에 집중
제품 개발 프로젝트 관리를 잘하는 중소기업들은 많다. 시간 계획이나 인력 투입 계획 등을 상세히 수립하고, 계획 대비 세부 실행 사항도 꼼꼼히 체크한다. 그러나 정작 개발 계획을 포함한 ‘전체 프로세스’를 관리하는 중소기업은 매우 드물다. 그래서 우수한 제품을 개발해 놓고도 판로를 찾지 못해 곤경에 처하는 사태가 빈번하게 발생한다.
 
마케팅 교과서에 정의된 일반적인 신제품 개발 프로세스는 아래 <그림2>와 같이, 아이디어의 창출과 심사, 제품 개념 정립과 마케팅 전략 수립, 사업성 분석, 제품 개발, 테스트 마케팅의 8단계를 거친다. 이 프로세스의 특징은 실제 투자가 많이 소요되는 개발 단계 이전에 아이디어나 시장에 대한 분석이 선행되어야 한다는 점이다.
 
그러나 일반적인 중소기업의 실제 신제품 개발 프로세스는 위의 프로세스와는 상당한 차이가 있다.(그림3 참조) 중소기업들은 자사의 기술적 우수성에 대한 지나친 과신으로 목표 시장과 고객 니즈에 대한 철저한 분석없이 무조건 개발에 착수할 때가 많다. 이런 현상은 특히 엔지니어나 연구개발직 출신의 경영자들이 이끄는 중소기업들에서 많이 벌어진다. 이러한 기업들의 신제품 개발 프로세스를 보면, 대개 고객(납품처)의 요구나 경영자의 지시로부터 신제품 아이디어가 나오고, 별다른 선별(screening) 과정없이 바로 개발에 착수한다. 그리고 시제품이 완성되면, 그 때부터 양산 및 상업화(판매) 계획을 세우려 한다.
 

이러한 기업들의 공통점은 개발 단계에서 “우리 기술은 매우 중요하며 여러 분야에서 다양하게 사용될 수 있다”고 자랑하거나, “기술 개발만 완료되면 대기업들이 먼저 찾아올 것이다”라는 기대를 숨기지 않는다. 하지만 세상에 만병통치약이 없듯이, 여러 분야에서 다양하게 활용될 수 있는 기술은 적합한 비즈니스 모델을 갖추지 못했다는 것과 같다. 또한, 기술 개발만 완료되면 저절로 팔린다는 생각은 환상에 불과하다. 결국 개발 및 출시 과정에서 여러 시행착오를 겪을 수밖에 없다.
 
따라서 중소기업들도 단순 개발 계획뿐 아니라, 신제품의 아이디어 단계에서부터 출시까지 전체 프로세스를 관리해야 한다. 신제품 개발 프로세스의 단계를 정의하고, 단계별 통과 요건을 명확히 해야 한다. 예를 들어 아이디어 심사 단계에서 기술적 완결 가능성과 상업화 가능성을 누가, 어떤 기준에 따라 평가할지 등을 미리 정해야 한다. 이런 작업은 한정된 자원을 효율적으로 사용하기 위해서도 필수적이다. 프로세스가 진척될수록 투자 비용은 크게 증가하는 탓이다.
 
프로세스 관리에서 특히 유념해야 할 사항은 자사의 제품이나 고객의 특성에 맞춰 프로세스별 역량 배분을 효과적으로 해야 한다는 점이다. 대기업의 하청 생산을 하던 중소기업들 가운데 ‘같은 성능의 제품이니 최종 소비자에게 자체적으로 판매하자’고 나섰다가 실패하는 사례가 많다. 그 이유는 대개 산업재(B2B) 개발에서 사용했던 프로세스를 소비재(B2C) 시장에 그대로 적용하기 때문이다. 고객의 의뢰에 따라 개발하는 B2B 제품은 시제품 및 품질 테스트 단계가 특히 중요하다. 반면 B2C 제품은 소비자 니즈나 유통 채널에 대한 조사가 개발 전에 반드시 선행돼야 한다. B2C 제품을 B2B와 같은 개발 프로세스로 진행하다 실패하는 중소기업 중 상당수는 바로 소비자의 욕구를 제대로 파악하지 못하거나 유통 채널에 대한 시장 조사 미비로 낭패를 볼 때가 많다.
 
2.신속한 실패(fast failure) 여부 판단 능력 제고
신제품을 개발하는 목표는 기술 개발이 아닌 수익 창출이다. 제아무리 훌륭한 기술 개발에 성공했다고 해도 시장에서 수익을 내지 못하면 성공이라 할 수 없다. 그러나 많은 중소기업 경영자들은 ‘한번 시작했으면 반드시 끝장을 내야 한다’는 고정관념을 버리지 못할 때가 많다. 우리가 흔히 접하는 중소기업 ‘성공신화’ 역시 이 같은 고정 관념을 부추기곤 한다. 신화의 주인공 대부분은 주위의 온갖 반대를 무릅쓰고 불굴의 의지와 저돌적인 추진력으로 고난과 역경을 뚫고서 마침내 꿈을 이루는 스토리를 가지고 있다. 그러나 ‘죽은 자는 말이 없다’라고 하듯, 부정적 의견을 무시하고 무모한 도전을 하다가 결국 사라져버린 기업은 이보다 훨씬 많다.
 
따라서, 성공가능성이 낮은 아이디어는 초기에 걸러내야 한다. 물론 이렇게 걸러낸 아이디어 중에 훌륭한 아이디어가 들어 있을 리스크도 있다. 하지만 신제품 개발과정은 뒤로 갈수록 개발에 들어가는 비용이 커지기 때문에 프로젝트를 일찍 중단할수록 비용이 절감된다. 포커 게임에서도 고수는 승산이 없는 게임은 미리 포기해 손실을 줄인다. 끝까지 가서 졌다는 것을 확인하는 것은 손실을 최대화할 뿐이다. 혹시나 하는 기대로, 혹은 실패를 인정할 수 없어서, 혹은 일단 시작했으니 하는 생각으로 끝까지 가기보다는 ‘신속한 실패 (fast failure)’에 대한 판단이 필요하다. 톰 피터슨은 ‘신속한 승리가 가장 좋지만, 신속한 실패는 신속한 승리를 위해 필요한 노력’이라고 지적했다. 시장지향성이 높은 기업은 성공가능성이 낮은 신제품을 출시하기 전에 자체적으로 출시를 포기하기 때문에 신제품의 성공률이 높다.
 
‘신속한 실패’를 위해서는 실패를 용인하는 조직 분위기가 조성돼야 한다. 특히 개발 책임자나 개발팀의 성과지표(KPI)를 전사적 관점에서 재정의해야 한다. 예를 들어, 개발팀의 성과를 개발 성공이나 성공률로 측정하려 한다면, 개발팀은 시장 성과보다는 개발 성과를 내기 위한 노력을 할 수밖에 없다. 개발팀에도 시장 성과를 반영한다든지, 실패율보다는 실패 금액을 관리하는 등의 개선이 필요하다.
 
3.점진적, 단계적 판로 확대
중소기업들이 공통적으로 토로하는 어려움 중 하나는 유통 채널, 즉 판로 확보의 문제다. 중소기업들이 우수한 제품을 개발하고도 판로 확보에 고민한다는 것은 어제 오늘의 일이 아니다. 기업들은 ‘우리 기술이 인정을 받기 때문에 시장만 열리면 된다’라는 안이한 생각을 하기도 하지만, 아무리 우수한 기술도 저절로 판매가 이루어지거나 수익을 보장하지는 못한다.
 
마케팅 자원이 부족한 중소기업은 한 번에 여러 판매처를 찾기보다는, 일단 한 군데씩 차근차근 판매처를 늘려가는 방법이 필요하다. 납품처나 유통채널 한 곳이라도 교두보를 확보한 후, 여기에 마케팅 노력을 집중해 좋은 성과를 보여야 한다. 그 후 이러한 성공체험을 바탕으로 거래처를 확대하는 게 바람직하다. 납품 계약을 가능한 많이 체결할 요량으로, 어렵사리 개척한 판매처 관리는 소홀히 한 채 또 다른 판매처를 찾으러 다니다가는 기존 판매처까지 놓쳐버리기 쉽다. 단 한 곳의 납품처라도 만족도와 신뢰도를 높여 좋은 평판을 쌓아나가는 게 필요하다.
 
제품에 대한 자부심이 강한 중소기업들은 총판이나 홈쇼핑 등의 유통채널과의 수익 배분에 대해 강한 불만을 털어놓는다. 유명 홈쇼핑은 수수료나 반품 비용 등 중소기업에 불리한 점이 상당히 많은 유통채널이다. 하지만 ‘댕기머리’ 샴푸나 ‘한경희 스팀청소기’ 등 홈쇼핑에서의 성공을 발판으로 성장한 중소기업들도 많다는 점은 시사하는 바가 크다. 불리한 조건을 두고 불평만 하기보다는 유통채널과의 협력을 통해 작지만 의미 있는 성공 사례를 만들고, 차차 목소리를 높이는 게 필요하다.
 
4.CEO
의 역할 명확화
중소기업의 CEO는 내부 관리, 영업, 대외 관계, 자금 조달 등 기업의 거의 모든 업무에 관여한다. 신제품 개발 역시 CEO가 직접 담당할 때도 많다. <그림4>에서도 보여지듯, 중소기업 신제품 개발의 주역은 단연 CEO다. 일차적 원인은 엔지니어나 연구개발자 출신 인력이 창업을 할 때가 많기 때문이다. 하지만 태생적 특수성과 함께 중소기업 CEO들은 권한 이양에 서툴 때가 많다. 많은 중소기업의 CEO들이 종종 “내가 하면 금방이면 끝날 것 같은데, 직원에게 맡기면 답답해 죽겠다”라는 식으로 얘기를 한다.
 
그러나 CEO가 신이 아닌 이상 혼자서 모든 것을 결정하기에는 한계가 있다. 따라서, CEO들은 자신의 역할을 명확히 인식해야 하는데 현실은 그렇지 못할 때가 많다. 권한과 책임을 이양한다고 하고는 일일이 업무 지시를 한다든가, 결정한 사안을 번복하기도 하고, 자신이 책임진다고 욕심을 내다가 일을 망치는 경우가 비일비재하다.
 
중소기업 CEO들은 프로젝트별로 자신이 관여하는 수준을 정하고, 가능한 한 이를 준수해야 한다. CEO들이 자신의 역할을 망각해 신제품 개발 프로세스를 혼란스럽게 만들면, 득보다 실이 크기 때문이다. 또한 CEO의 쓸데없는 간섭과 지시는 직원들을 수동적으로 만든다. 수동적인 직원들이 고객보다 경영자의 개인적 취향을 고려한 신제품을 개발한다면, 좋은 결과를 기대하기는 어렵다.
 
5.참여형 커뮤니케이션 문화 확립
언뜻 생각하면, 소규모 인원이 가족같이 지내는 중소기업에서 부서간 정보 공유와 커뮤니케이션 문제는 그리 크지 않을 것으로 여겨진다. 그러나 중소기업 중에 부서간 정보공유 및 커뮤니케이션 문제가 심각한 기업들이 의외로 많다. 그 원인을 탐색해 보면 다음과 같다.
 
첫째, 인력 부족으로 인해 다른 부서와의 업무 협조가 우선 순위에서 밀린다. 자신의 역할만을 수행하기도 벅찰 때가 많기 때문이다. 개발팀에서 영업팀에 시장 정보를 물어보려 해도, 모두 외근으로 사무실에서 얼굴보기도 힘든 영업 사원들에게 원하는 정보를 얻기란 쉽지 않다.
 
둘째, 대기업에 비해 체계적인 정보 관리가 미흡하다. 각 부서 내에서의 데이터 관리가 주먹구구식으로 이뤄지다 보니, 타 부서와 정보를 공유할 때 특히 문제가 발생한다. 예를 들어 소비자 수요 조사를 위해 영업 부서에 시장 정보를 요청하면, 엑셀 수십 쪽 분량의 원 데이터를 그대로 보내주는 식이다. 가공되지 않은 상태의 원 자료는 활용은 커녕 해독조차 힘들 때가 많다.
 
셋째, CEO가 조직 내 의사소통에 장애가 될 때가 의외로 많다. 중소기업 CEO는 대부분 최대 주주이면서, 기업의 창업자 혹은 그 직계 가족이다. 업무에 대한 전문성도 그 기업 내 누구보다 높을 때가 많다. 이러한 현실에선 직원들이 함부로 반대 의견을 내는 것은 쉽지 않으며, 설사 반대 의견을 내더라도 수용되기 어렵다. 직원들은 CEO의 뜻이 자신의 생각과 맞지 않으면, 반대하기보다는 조직을 떠나거나, 내키지 않아도 그대로 따를 때가 허다하다.
 
원활한 커뮤니케이션이 조직 문화로 정착되기 위해서는 참여형 커뮤니케이션을 장려하는 장치가 필요하다. 부서간 정기적 회의체를 운영하거나, 직원들이 신제품이나 제품 개선에 대한 아이디어를 내는 데 대한 인센티브 제도를 도입하는 방안 등을 생각해 볼 수 있다. 전기밥솥 시장의 최강자인 쿠쿠홈시스는 연중 두 차례씩 일 주일간의 정기 시장 조사를 벌인다. 이 때 영업, 마케팅뿐 아니라 연구개발이나 생산부서의 직원들까지 참여한다. 이 과정에서 고객 니즈뿐 아니라 부서간 커뮤니케이션이 이뤄진다. 다양한 부서 인력이 동시에 참여하는 정기 시장 조사를 통해 허리를 꼿꼿이 세우고 버튼을 누를 수 있게 하는 ‘톱 컨트롤(Top Control)’ 디자인, 쌀밥과 콩밥을 동시에 지을 수 있는 ‘나누미’ 등의 신제품 개발이 이루어질 수 있었다.
 
6.정책자금은 목적 아닌 수단
자금 사정이 여유롭지 않은 중소기업에 정책 자금 및 개발 지원금은 그야말로 고마운 존재다. 정부 각 부처 및 유관기관에서는 중소기업의 창업 및 경쟁력 강화를 지원하기 위해 다양한 정책자금 융자 및 지원 제도를 운영하고 있다. 중소기업 기술혁신 개발사업이나 구매조건부 신제품 개발사업 등 기술개발 자금 지원을 비롯해, 창업기업지원자금이나 신성장기반자금 등 중소기업진흥공단의 저리융자, 기술보증기금이나 신용보증기금의 신용보증제도 등 각종 지원 제도가 잘 구비돼 있다. 이러한 정책자금 지원을 통해 많은 중소기업들이 혜택을 받고 있다.
 
그러나 일부 기업들은 정책자금 수혜의 단맛에 빠진 나머지, 정작 추구해야 할 시장 성공이라는 목표를 잊어버리곤 한다. 이 기업들은 신제품 개발에 도움을 받고자 정책 자금을 받는 게 아니라, 정책 자금을 받기 위해 개발 프로젝트를 기획한다. 실제 사업화를 하겠다는 생각보다는 기존 사업의 운영비로 사용하겠다는 심산이다. 이러한 기업들을 가려내려고 하다 보니, 정책자금 심사는 점점 더 복잡해지고 있다. 하지만 심사 기준이 까다로워질수록, 실제 사업성보다는 화려한 지원 서류 작성 노하우가 쌓인 기업들이 유리해지는 아이러니가 발생한다. 기존에 작성한 서류를 조금씩 수정하면서 다양한 혜택을 챙겨먹는 기업들에 비해, 바쁜 와중에 모든 준비를 새로 하는 기업들은 서류 준비에 들이는 노력 때문에 지원을 포기하곤 한다.
 
정책자금의 활용은 분명 필요하다. 그러나 최종 목표는 신제품이 시장에서 성공해서 수익을 창출하는 것이지, 자금 수혜 그 자체가 돼서는 안 된다. 각 기업들은 미래에 대한 비전과 올바른 혁신전략의 선택에 따라 신제품 개발을 진행해야 한다. 정책자금 및 지원 제도들은 전략 실행의 틀 안에서 신제품 개발 프로세스의 각 단계에 따라 활용하는 것이 바람직하다. 예를 들어, 아이디어의 평가 단계에서는 ‘신기술 아이디어 사업화 타당성 평가’, 시제품 제작 시에는 ‘우수 발명 시작품 제작지원’, 기술개발 단계에서는 ‘중소기업기술혁신개발사업’ 등 개발 단계별로 해당하는 정책 지원 제도들을 숙지하고 있다가, 실제 프로세스가 진행될 때 활용하는 전략적 접근이 필요하다.
 
신제품 개발은 많은 자원을 투입하면서도 실패할 가능성이 높은 위험한 도전이다. 재무구조가 취약하고 인력 등 내부 역량이 부족한 중소기업들에 신제품 개발은 기업의 생존을 걸고 추진해야 하는 매우 중요한 의사 결정이 아닐 수 없다. 그러나 오늘도 많은 중소기업들이 사전 계획이나 시장조사 없이 제품을 만들고 무작정 시장진입을 시도한다. 철저한 마케팅 조사를 하고서도 성공 확률이 높지 않은 상황에, 막연한 기대로 무조건 제품을 개발하려다 시행착오를 겪는 중소기업들을 보면 매우 안타깝다. 개발 착수 이전에 마케팅 계획을 먼저 생각해서 신제품의 성공률을 높이고, 이를 통해 글로벌 경쟁력을 갖춘 중소기업들이 많이 탄생하기를 기대해 본다.
 
홍진환 대표는 서울대 경영학과를 졸업하고, 미국 보스턴대에서 경영학박사 과정 수료 후 중앙대에서 경영학 박사 학위를 받았다. 현재 옵티멈경영컨설팅 대표로 재직하며 신제품 개발 및 마케팅 전략 컨설팅을 수행하고 있다.
동아비즈니스리뷰 294호 The Centennial Strategy 2020년 4월 Issue 1 목차보기