기업은 왜 위기가 닥쳐서야 뒤늦게 구조조정에 나서는 것일까. 기업이 내외부 환경을 잘 이해하고 전략을 수시로 조정했다면 사후약방문(死後藥方文) 격의 대대적인 구조조정을 할 필요가 별로 없을 것이다. 이론적으로는 이런 일이 가능하다지만 현실 세계에서 이처럼 이상적인 기업 전략을 실행하는 일은 매우 어렵다. 왜냐하면, 기업은 스스로 지속적으로 변화하기보다 변화에 저항하고 현 체제를 고수하려는 속성을 갖고 있기 때문이다.
현 체제를 고수하려는 기업의 속성 때문에 오랜 기간 변화를 거부하다가 한계 상황에 부딪힐 때 비로소 미뤄왔던 변화를 한꺼번에 시도하는 모습을 보여준다. 최근 일어난 글로벌 금융위기로 많은 기업들이 예상하지 못했던 위기 상황에 빠졌고, 상당수 기업이 어쩔 수 없는 상황에 내몰려 위기 극복 방안으로 대대적인 구조조정에 착수한 것도 이 같은 맥락에서 이해할 수 있다.
역사적으로 많은 기업들이 구조조정을 시도했지만 IBM만큼 극적으로 경영 시스템을 바꾸고 구조조정을 성공적으로 이행한 기업은 드물 것이다. IBM은 1911년 3개 회사의 합병으로 설립된 CTR(Computing-Tabulating-Recording)이 모태다. IBM이라는 회사명은 1924년부터 쓰기 시작했다. 1970년대까지는 창업자인 토머스 왓슨(Thomas Watson)과 그의 일가가 IBM을 경영했는데, “IBM 제품을 구입하면 회사에서 해고될 일이 없다(Nobody ever got fired for buying IBM)”라는 기업 고객의 찬사를 들을 정도로 뛰어난 품질의 제품과 성공적인 경영 활동으로 미국을 대표하는 기업이 됐다.
IBM은 창립 이후 1990년까지 고성과를 지속적으로 이어갔다. 하지만 1991년 IBM 창사 이후 처음 적자를 냈고, 적자 행진은 1993년까지 지속됐다. 누적 적자만 160억 달러에 이를 정도로 심각한 위기를 맞았다. IBM은 곧바로 위기 대응 체제에 들어갔다. 1993년 4월 IBM 역사상 처음으로 외부인 출신인 루 거스너(Lou Gerstner)를 최고경영자(CEO)로 영입하고 새로운 변화를 시도하게 된다.
처음에는 많은 이들이 루 거스너에 대해 의구심을 가졌다. 정보기술(IT) 분야 경험과 지식이 부족한 그가 과연 기울어가는 IBM을 회생시킬 수 있을지에 대한 불안감이 컸다. 하지만 루 거스너는 이 같은 우려를 불식시키고 구조조정에 성공했다. 그는 취임한 다음해 곧바로 IBM을 흑자 기업으로 전환시키고, 2002년 3월 샘 파미사노(Sam Pamisano)에게 CEO 자리를 물려줄 때까지 무려 10년간 IBM의 성과를 비약적으로 높였다.
또한, 루 거스너가 CEO로 재직하는 동안 IBM의 사업 구조는 ‘하드웨어’ 중심의 사업 구조에서 고부가가치 사업인 ‘소프트웨어’ 중심으로 전환됐다. 위기를 극복하고 기업 체질까지도 미래 시장에 맞게 성공적으로 변화시킨 것이다.
그렇다면 루 거스너는 무슨 일을 한 것일까. 이 글에서는 루 거스너가 CEO로 영입되기 이전과 이후의 IBM 상황을 비교 분석하고 루 거스너 영입 전과 영입 초기에 무슨 일이 일어났는지를 살펴보고자 한다. 이는 위기 속에 빠진 기업을 회생시키기 위해 어떤 접근 방법을 택해야 할지에 대한 시사점을 준다.
특히 다음의 상호 관련된 질문에 대한 해답을 찾고자 한다.
잘나가던 IBM이 왜 갑자기 위기에 빠지게 된 것일까? 당시 IT 산업에서는 어떤 일이 벌어지고 있었는가? IBM은 환경 변화에 적절히 대응했는가? 환경 변화 대응 능력을 높이기 위해서 루 거스너 영입 전에 IBM 내부에서는 어떤 변화를 시도했었는가? 루 거스너는 자신이 영입되기 이전에 추진되었던 시도를 계속해서 추진했는가? 아니면 전혀 다른 방식의 변혁을 시도하였는가? 루 거스너는 문제 해결의 실마리를 어디서 얻었는가? IBM의 회생 전략은 우리 기업에게 어떠한 시사점을 던져주는가?
