시작은 도자기와 옥(玉), 폭죽, 플라스틱 조화(造花)였다. 무역회사 리&펑은 거의 70년 동안 아시아 제조업체와 서구 고객을 이어주는 전형적인 중계자 역할을 해왔다. 하지만 지금의 리&펑 그룹은 유명 의류 제조업체들의 전체 공급망을 관리해주는 세계적인 무역회사다. 이 회사는 면사(綿絲) 구입에서부터 완성된 청바지와 티셔츠를 소매업체에 운송하는 일까지를 모두 담당한다. 리&펑의 윌리엄 펑 사장은 이곤젠더와의 인터뷰에서 왜 기업가 정신이 임원들의 캐치프레이즈 이상의 것이 되어야 하는지를 설명해줬다.
60세인 윌리엄 펑은 인터뷰 진행자들을 난처하게 만들었다. “우리는 중국 공산당으로부터 매우 중요한 것을 배웠습니다”라는 이야기를 꺼냈기 때문이다. 그는 하버드대 경영대학원을 졸업했으며, 세계 최대 무역업체 중 하나를 경영하는 사람이지 않은가.
리&펑 그룹의 수장인 그가 과연 제정신으로 이런 얘기를 했을까? 대답은 “물론 그렇다”이다. 그렇다면 리&펑이 중국 공산당에게서 배운 것은 무엇일까? 펑은 깊은 확신에 찬 듯한 목소리로 침착하게 말을 이어나갔다. “그건 바로 중앙 집중식 계획(central planning)의 중요성입니다.”
펑은 인터뷰 진행자들의 표정을 살펴보고선 미소를 지었다. 그가 또다시 다른 사람들을 놀라게 하려는 걸까? 물론 중국은 공산주의와 자본주의가 서로 상반되는 원칙을 갖고 있음에도 불구하고 이 2가지를 성공적으로 결합할 수 있다는 것을 증명해 보였다. 하지만 서양에서 날아온 방문객들에게 상장기업의 수장이 공산주의를 옹호하는 모습은 그저 놀라울 따름이었다. 그러나 좀 더 깊이 파고들어 보니 윌리엄 펑이 ‘조금 다른 뜻’으로 한 얘기라는 걸 알아차릴 수 있었다.
계획의 힘
리&펑은 3년 단위로 계획을 세운다. 그리고 그 계획은 마치 돌에 새겨진 글처럼 절대 변하지 않을 것처럼 보인다. 미국 유학 시절 학교에서 배운 것과는 달리, 펑은 서양 기업들 사이에서 널리 퍼져 있는 연동 계획(rolling plan·매년 정기적으로 계획과 실적 간 차이를 비교해 그 시점에서 새로 3년이나 5년의 계획을 재구성하는 방식)을 신뢰하지 않는다. 펑은 기업의 목표가 계속 변하면 목표의 구속력이 사라질 뿐 아니라 지침이 되는 가치도 상당 부분 손실된다고 굳게 믿고 있다.
바로 이런 이유 때문에 리&펑의 경영진은 전혀 다른 접근 방법을 선택했다. 펑은 이렇게 설명했다. “우리는 3년에 1번씩 마주 앉아 향후 3년 동안의 목표를 공식적으로 정합니다. 우리 회사의 계획 과정은 여느 기업들과는 차이가 있어요. 우리는 지난 3년간 성과가 아무리 좋았다 하더라도, 단순히 판매 및 수익 목표를 세우거나 지금껏 해온 방식을 그대로 고수하지 않습니다.” 그는 “우리는 그 대신 새로운 계획 기간의 시작을 기존 비즈니스 모델의 전면적 변화를 시작하는 시기로 삼습니다”라고 설명했다. “우리는 마치 아예 새로운 회사를 설립하는 것처럼 행동하지요. 사소한 부분 하나하나까지도 모두 다시 점검합니다.”
여러 해 동안 리&펑을 이끌어오면서, 펑은 미래 세상을 예견하는 데에는 3년이란 기간이 가장 이상적이란 결론을 내렸다. 3년은 그의 회사가 미래의 형성 과정에서 능동적인 역할을 하는 데도 적합하다. 펑은 모든 사내 운영 부서로부터 정보를 전달받고, 고위 경영진과 협력해 향후 몇 년 후 세상이 어떤 모습일지를 그려나간다. “저는 계획을 세울 때 우리 회사가 앞으로 3년 후에 어느 위치에 있어야 할지를 가장 먼저 생각합니다.”
리&펑이 현재 추진하고 있는 계획의 유효 기간은 2008년에서 2010년까지이다. 리&펑 경영진이 이번 계획을 세울 당시 던졌던 질문은 다음과 같다. △미국과 유럽, 일본의 시장 상황은 어떻게 변할 것인가? △중국은 생산 국가에서 소비 시장으로 변화할 것인가? △인터넷은 어떤 역할을 하게 될 것인가?
