불황기에 순위가 뒤바뀐 가장 대표적인 산업으로 세계 조선업을 들 수 있다. 1990년대 초 세계 최고의 조선 산업 분석 기관인 클락슨은 불황을 예고하며 조선업체들에 신중한 투자를 권했다. 일본 기업은 이 충고에 따라 설비 투자를 줄이고 표준화 전략을 채택해 투자 대비 성과를 극대화했다. 하지만 한국 조선업체는 전혀 다른 전략을 택했다. 현대, 삼성, 대우 간 라이벌 경쟁으로 한국 조선사들은 공격적인 투자를 단행했다. 이후 중국 경제의 부상과 유가 인상으로 물동량이 늘어나 조선 산업에 호황이 돌아오자, 공격적 설비 투자를 단행한 한국이 2000년대 초 세계 조선 산업의 리더로 떠올랐다.
철옹성 일본 무너뜨린 한국 조선 산업
클락슨의 경고를 무시한 한국의 투자 확대는 합리적인 결정이었을까? 한국 조선업의 도약은 운이 좋았기 때문일까? 결과를 놓고 보면 운도 따랐다. 하지만 한국의 공격적 투자는 선두업체로 도약하겠다는 강한 열망을 갖고 있었기에 가능했다. 후발기업이 선발기업을 따라잡으려면 ‘캐치업(catch-up)’에 대한 강한 열망, 즉 ‘전략적 의지(strategic intent)’가 반드시 필요하다.
1990년대 초 일본의 조선 산업은 성숙·포화 상태여서 성장 전망이 밝지 않았고, 전자나 자동차보다 인기가 없어 우수 기술 인력의 유입도 저조했다. 일본은 인적 자원의 제약, 특히 설계 인력의 부족이라는 문제에 부딪혔기 때문에 표준 설계를 기반으로 한 표준선 전략을 선호했다. 자국 시장의 수요가 50%를 차지하는 일본으로서는 합리적인 선택이었다고 볼 수 있다. 그러나 해외 수요가 대부분을 차지하는 한국은 상대적으로 풍부한 설계 분야의 기술 인력을 바탕으로 고객의 주문에 적극적으로 대응하는 전략을 추구했다. 고객의 요구에 따라 다양한 선박을 디자인했고, 조건만 맞으면 까다로운 설계 변경 요청에도 유연하게 대처했다.
또 막대한 설비 투자 없이 선박 공기를 단축하기 위해 육상 건조 공법, 해상 건조 공법, 침수 공법 등 다양한 생산 공정 혁신을 이뤄냈다. 경남 해안 지역에 산업 클러스터가 집중돼 있었기 때문에 철강, 엔진, 전장품 등 관련 부품의 원활한 조달도 이뤄졌다. 이를 토대로 한국 조선업체들은 원가를 줄이면서 납기를 더욱 단축할 수 있었다. 조선 산업의 캐치업은 전략적 의지에 기초한 공격적 투자(aggressiveness), 고객의 요구에 적극 대응하는 유연성(flexibility), 납기의 신속성(speed) 등이 바탕이 됐다. 이는 결과적으로 고객의 가치를 획기적으로 높였고, 한국은 수십 년 동안 철옹성 같았던 일본의 우위를 무너뜨리고 산업의 리더가 될 수 있었다.
이와 유사한 캐치업 사례가 또 있다. 1970년대 말 일본 반도체 회사가 선발주자였던 미국을 따라잡은 일이다. 당시 일본 반도체 회사들은 미국의 ‘선발자 우위(first-mover advantage)’를 따라잡고자 16K D램 양산에 성공한 뒤 미국 시장을 집중 공략했다. 당시 미국은 오일 쇼크로 인한 불황에서 회복 단계에 있었다. 미국의 반도체 회사들은 불황기 공급 과잉으로 어려움을 겪었기 때문에 설비 확장에 소극적이었다. 그러나 1970년대 말 PC산업이 성장하면서 메모리 반도체 수요가 늘어났고, 수급 불균형이 생겼다. 일본 회사들은 이 틈새를 적시에 공략해 단기간에 시장의 리더가 될 수 있었다. 결국 일본의 원가 경쟁력에 밀린 미국 반도체 업체들은 메모리 사업을 포기했고, 이는 1980년대 미국과 일본 간 반도체 무역 분쟁의 원인이 됐다.
불황은 역전 기회 제공
이 2가지 역사적 사례를 볼 때, 불황은 기업 간 순위의 역전을 가능케 하는 기회를 제공함을 알 수 있다. 앞서 살펴본 조선과 반도체 산업 모두 대규모 설비 투자를 요하는 장치 산업이라는 공통점이 있다. 장치 산업은 ‘호황에 부자, 불황에 거지’라는 표현에서 알 수 있듯 고정비 부담이 크기 때문에, 과잉 설비 투자가 선발기업에는 심각한 부담을 줄 수 있다. 따라서 선발기업들은 불황이 예견될 때 투자에 소극적일 수밖에 없다. 그러나 후발기업 입장에서는 선발기업의 투자가 주춤한 시기가 캐치업의 기회가 된다. 이미 과잉 투자 상태에 있는 선발기업의 적자폭이 커지는 시기에 후발기업이 투자를 시작한다면 얘기가 달라진다. 설비 투자가 끝나고 양산 단계에 접어들 때 경기가 회복되면 시장점유율 격차가 줄어들게 된다. 이를 통해 캐치업이나 역전이 가능하다.
앞의 2가지 캐치업 사례에서 나타나는 공통점은 후발기업들이 선발기업을 따라잡겠다는 강력한 전략적 의지를 갖고 있었다는 점이다. 전통적인 전략 수립 방법론에 따르면, 기업들은 환경이나 자원 역량에 대한 분석(SWOT)에 기초해 다양한 전략 대안을 선택하는 합리적·분석적 접근을 해야 한다. 그러나 실제 기업 현장을 살펴보면, 합리적 접근을 넘어선 도전자의 강력한 열망이 의사결정을 주도하는 사례가 적지 않다.
