10년 만에 또다시 찾아온 불황을 이겨내기 위해 많은 기업들이 비용 구조를 재조정하는 데 주력하고 있다. 특히 정보기술(IT) 부분의 비용 절감을 위한 대책을 강구하는 모습이다. 하지만 여전히 다음과 같은 질문에 대해서는 해답을 찾지 못하고 있다. △현재의 IT 지출이 적정한 금액인가, 절감 가능한 부분이 있는가? △대가에 비해 적절한 품질의 IT 서비스를 받고 있는가? △현 IT 운영 인력 수(생산성)는 적정한가? △공급자에 의존적인 IT아웃소싱(ITO)을 탈피할 수 있는가?
서비스의 범위나 수준은 제자리걸음인 데 비해 국내 기업의 IT 아웃소싱 총비용은 매년 증가하고 있다. 하지만 그 이유가 명쾌하게 설명되지 못해 최고경영자(CEO)와 최고정보책임자(CIO)들은 늘어만 가는 IT 아웃소싱 비용이 비즈니스에 얼마나 기여하고 있는지 궁금해할 뿐이다. 또한 IT의 운영을 효율화해 비용을 절감하는 방안을 끊임없이 고민하고 있지만, IT의 효율성을 진단하기 위한 객관적인 평가 지표가 없고, 한국 특유의 모회사-자회사 구조의 폐쇄적인 IT 아웃소싱 운영 때문에 상호간 약속된 서비스조차 받지 못하고 있는 실정이다.
비용 상승에 비해 서비스는 향상되지 못하고, 공급자 편의에 의한 서비스와 업체 관리의 어려움, 형식적인 서비스 수준 협약서로 인해 책임 소재가 불분명한 점 등의 이유로 상당수 국내 기업들은 ITO 서비스에 대해 점점 더 불만이 커지고 있다. 하지만 딱히 대처할 수 있는 방안을 찾지 못해 고심하고 있다. 이런 한국 기업의 고질적인 의문점과 고민에 대해 다음과 같은 해결책을 제시하고자 한다.
1. Leading Practice와 비교 분석하라
현재 많은 기업이 IT 운영의 효율성을 객관적으로 파악할 수 있는 지표를 적용해 IT 수준을 진단하고 개선안을 내놓기 위해 노력하고 있다. 예를 들면 매출 대비 IT 투자 비율이나 IT 인력 생산성 등을 다른 기업과 비교해 기업의 현 주소를 파악하는 식이다. 하지만 기업의 IT 환경과 특성은 서로 너무 다르기 때문에 단순히 정형화된 지표를 적용해 비교하기는 힘들다. 정형화된 지표로 비교, 분석하면 단순 IT 지출 비교는 가능하겠지만, 정확한 수준 진단과 개선 방안 도출에는 무리가 따른다.
예를 들어보자. 어느 기업이 청소용역업체를 아웃소싱하기 위해 A업체와 B업체의 생산성과 가격을 비교하고자 한다. A업체는 50평 사무실 창문 청소에 50만 원을 받고, B업체는 30평 사무실 창문 청소에 20만 원을 받는다. 업계의 평당 창문 청소 평균 가격은 8000원이다. 이를 단순 비교해 A(평당 1만 원)는 너무 비싸고, B(평당 약 7000원)는 싸다고 할 수는 없다. A와 B 가운데 어느 업체가 싸고 생산성이 높은지를 확인하기 위해서는 각 사무실의 창문 개수, 창문 면적, 투입 인력 수, 청소 범위, 청소 난이도 등등 많은 변수를 고려해야 한다. 무턱대고 평당 가격만 비교하는 것은 정확한 비교가 아니다.
마찬가지로 IT가 효율적으로 운영되고 있는지 객관적으로 파악하기 위해서는 IT 지출 비용뿐만 아니라 서비스의 범위와 난이도, 인력 구성, 회사의 상황, 생산성 등 다양한 요소를 고려해야 한다. 또한 이러한 다양한 부분을 고려해 자체 평가를 했더라도 도출한 결과를 객관적으로 파악하기 위해서는 비교할 잣대(대상)가 필요하다.
따라서 자사의 IT가 잘 운영되고 있는지 평가할 수 있는 방법은 동일한 IT 상황과 환경 하에서 가장 효율적인 기업(Lea-ding Practice)의 IT 운영 수준을 비교 분석해 현 상황을 정확히 진단하는 것이다. 현재의 IT 운영 현황을 가장 효율적으로 하고 있는 회사와 하위 단계에서부터 가격, 생산성, 인력 등을 비교 검토함으로써 비효율성의 원인을 파악하고 개선안을 내놓을 수 있다. 그러나 특정 기업과 정확히 일치하는 IT 상황과 환경을 갖고 있는 비교 대상은 없다. 따라서 비교 대상의 IT 범위를 고객의 범위에 적절히 맵핑(mapping)하는 작업과 각기 다른 환경을 같은 환경으로 맞추는 표준화(normalization) 작업이 반드시 필요하다.(표1)
해외에서는 비교 분석이 잘못되었을 때 “오렌지와 사과를 비교하는 것과 같다”라는 말을 자주 쓴다. 비교 대상이 아닌 것을 서로 비교할 때의 모순을 뜻하는 말로, 적절한 맵핑과 표준화가 이뤄지지 않은 IT 운영 수준의 비교는 오렌지와 사과를 비교하는 것과 같다. 뿐만 아니라 부정확한 진단으로 얻은 적절치 못한 개선안을 실행할 경우 막대한 자원적 손실을 가져올 수도 있다.
IT 아웃소싱은 일반적으로 소싱의 전략 수립부터 아웃소싱 실행, 가치 분석에 이르는 라이프사이클의 반복이다. 이 가운데 한 단계만 제대로 이뤄지지 않아도 문제점과 비효율이 발생할 수 있다.(그림1)
그러므로 성공적인 ITO 운영을 위해서 제안요청서(RFP) 작성 이전 IT 전략 수립부터 계약 시점까지 공급사와의 관계를 적절히 조절할 수 있어야 한다. 이 부분의 역량이 부족할 경우 공급사에 의존적인 ITO 운영이 될 수밖에 없다. 공급사와 계약할 때 기업이 IT 현황을 객관적으로 분석해 전략과 자체 기준을 가지고 체계적으로 계약에 임하지 않으면, 협상 시 이 분야의 전문가 집단인 공급사에 휘둘려 불리한 계약을 할 수밖에 없다.
