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디지털 전환기 기업 경영의 진화

거창한 혁신보다 ‘작은 성공의 반복’을

김은환 | 380호 (2023년 11월 Issue 1)
Article at a Glance

디지털 전환은 전담 부서와 IT 전문가뿐만 아니라 조직 구성원 모두가 기술을 이해하고 운용할 때 원활히 추진될 수 있다. 스마트 제조를 자기 부서보다는 다른 부서에 우선 적용하고, 향후 결과를 보고 난 뒤 거취를 결정하겠다는 태도가 지배적이라면 제조 기업의 디지털 전환은 난항을 겪을 가능성이 높다. 이런 조직 구성원들의 심리적 장벽을 허물기 위해서는 단계적, 국소적으로 스마트 제조에 접근하는 것이 바람직하다. 특히 현재 가진 인력, 소프트웨어, 네트워크만으로도 스마트 제조의 취지에 부응하는 솔루션을 만들 수 있다는 점을 유념할 필요가 있다. 아이폰, 아이패드로 사용할 수 있는 IOS 앱을 개발해 크레인 동선을 효율화한 덴마크 풍력터빈 업체 베스타스가 대표적이다. 규모가 작더라도 현장에 필요한 스마트 혁신을 시도하고 작은 성공을 반복해 나가는 것이 제조업 디지털 전환의 핵심이다.



제조업의 디지털 전환과 아날로그의 힘

디지털 기술이 눈부시게 발전하고 있지만 한 가지 사실은 분명하다. 디지털이 모든 아날로그 영역을 정복하진 못했다는 점이다. 우리는 아날로그 현실에선 상상하기 힘든 초거대 규모의 서점, 백화점, 음반 숍을 온라인에서 쉽게 만날 수 있지만 간단한 패스트푸드나 음료조차 온라인으로 다운로드받을 수 없다. 물질의 디지털화는 아직 요원한 셈이다. 제조업은 바로 이런 물질을 다룬다. 물질이 갖는 거칠고 완강한 물성은 디지털 전환의 큰 장벽 중 하나다. 초콜릿을 3D프린팅하고 인공지능이 냄새를 식별하는 세상이지만 아날로그의 존재감이 쉽게 퇴색하지 않는 이유다. 무엇보다 물리적으로 무게가 없고 유통 비용이 들지 않는 것처럼 보였던 디지털이 인공지능이나 암호처리 연산, 또 대용량 통신에 막대한 에너지와 자원을 소모하는 것이 드러나면서 디지털보다 안전하고, 확실하고, 저렴한 아날로그의 존재감이 점점 부각되는 추세다.

디지털 산업의 핵심이라고 할 수 있는 반도체의 가치사슬을 살펴봐도 디지털이 아날로그를 100% 대체할 순 없음을 알 수 있다. 반도체 가치사슬의 핵심에는 노광장비1 가 있다. 삼성전자, TSMC에 납품하는 ASML의 노광장비는 수천억 원에 달하며 대량 생산이 불가능하다. 또 이 회사의 배후에는 고정밀 거울을 납품하는 칼자이스가 있다. 이처럼 모든 것을 디지털화하는 반도체의 배후에 결코 디지털화되지 않는 정밀한 아날로그 기술이 도사리고 있는 것이다.

노광장비뿐만이 아니다. 모든 것이 디지털 전환되는 것 같아 보여도 대체 불가한 고부가가치는 사람의 감각과 솜씨가 깃든 곳에서 나온다. 안경 판매 플랫폼 기업 와비파커는 컴퓨터 스크린을 통해 시력을 검사하는 등 전 프로세스를 디지털 전환하면서도 안경 소재나 가죽 케이스는 이탈리아 장인 기업으로부터 조달한다. 온라인이 갖는 저가 이미지를 극복하고 상품의 아우라를 갖추기 위해 아날로그 요소를 동원하는 것이다. 이처럼 디지털과 아날로그는 대체나 수렴보다는 각자의 강점을 더욱 예리하게 부각하는 방향으로 차별화될 전망이다.


“천 리 길도 한 걸음부터”, 스마트 제조의 현실적 접근

최근 유통이나 콘텐츠 산업을 지배하는 플랫폼 경제를 제조업에서도 구현하려는 비전이 속속 제시되고 있다. 3D프린팅, 인공지능, 클라우드를 접목한 기상천외한 제조 비즈니스 모델이 등장하는 등 스마트 제조가 대세로 떠오르는 상황이다. 그러나 물성에 바탕을 둔 제조업은 아날로그 콘텐츠의 힘을 잃어선 안 된다. 결국 디지털 전환의 흐름 속에서 아날로그 콘텐츠의 힘을 적재적소에 활용하는 것이 제조 경쟁력의 관건이 될 것이다. 디지털 전환을 준비하는 제조 기업이 취할 수 있는 전략은 다음과 같다.


1. 전략 방향의 명확한 선택, ‘공격인가, 수비인가?’

기술 변화에 대응하는 두 가지 방법이 있다. 디지털 전환이 대세이며 스스로 잘 적응할 수 있다고 믿고 변화된 미래에 승부를 거는 방향과 또 하나는 최소한 뒤처지지 않도록 방어적으로 대응하면서 추세를 관망하는 방향이다. 스마트화, 디지털 전환이 정해진 미래라고 생각하고 무조건 올인해야 한다는 주장은 현재로선 100% 수용하기 어렵다. 디지털 기술 역량이 있고 연관 사업 경험이 있는, 그리고 다수 사업을 영위하는 중량급 기업이라면 제조 플랫폼에 도전하거나 플랫폼 관련 산업에 투자하는 것을 검토해 볼 만하다. 하지만 기존 산업에서 영향력과 존재감을 갖춘 반면 디지털 기술에 익숙하지 않은 경우라면 섣부른 디지털 전환은 오히려 독이 될 수 있다. 새로운 패러다임에서 멀어지지 않도록 주의하되 브랜드 이미지 등 아날로그 경쟁력에 매진하는 것 또한 유력한 대안이다.

디지털과 아날로그, 이 ‘두 대안 사이에 머무르는 것(stuck in the middle)’이 가장 위험하다. 양극단을 피한다는 취지와는 정반대로 이런 노선이 패러다임 전환기엔 가장 위험한 포지셔닝이 될 수 있다. 변혁기일수록 극단적일 필요가 있다. 디지털 역량과 아날로그 역량은 그 자체로도 가치 있는 역량이지만 대체 불가한 고유성을 확보하지 못한다면 어떤 경우든 도태될 위험에 직면할 것이다. 반면 디지털 역량과 제품의 아우라 둘 중 하나라도 차별화된 경지에 오른다면 디지털 전환이 빠르든 늦든 그 속도와 관계없이 생존을 보장하는 안전망을 갖게 된다. 단, 추세를 관망한다는 것이 아날로그만 믿고 디지털 기술에 담을 쌓으라는 메시지는 결코 아니다. 준비되지 않은 상태에서 선제적으로 움직일 필요가 없다는 것일 뿐 적어도 주변 기업들의 움직임을 살피며 뒤처지지 않게 보조는 맞춰야 한다. 디지털 문외한이 되는 것은 개인으로서도 문제지만 기업에는 더욱 치명적인 약점이다.


2. 데이터 수집 및 활용 고도화

디지털 전환으로 방향을 정했다면 먼저 본질에 집중할 필요가 있다. 디지털 전환을 왜 하는지, 즉 디지털 전환을 통해 이루고자 하는 목적을 먼저 생각해야 한다. 인공지능, 클라우드, 증강현실, 메타 팩토리2 , 사이버 물리 시스템3 등 현란한 용어 속에서 방향 감각을 상실해선 안 된다. 디지털 전환의 목적은 한마디로 ‘데이터 기반의 고객 공감’이다. 인간 직원의 선입견과 주관적 직감, 업계의 관행 등이 아닌 실제 데이터를 분석해 객관적으로 고객의 니즈를 파악하고, 집계와 평균에 의한 포괄적 접근이 아닌 고객 개인별, 나아가 시간별, 상황별로 역동적으로 변하는 니즈를 파악하는 것이다. 여기서 말하는 고객은 최종 소비자뿐만 아니라 원청 기업 등 다른 기업 혹은 같은 기업 내 타 부서까지도 포함하는 개념이다.

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디지털 전환의 목적을 명확히 했다면 그다음으로 생각해야 할 것은 바로 데이터다. 제조업 디지털 전환의 3단계 중 1단계, 즉 ‘디지타이제이션(Digitization)’ 과정을 거쳐야 한다. (DBR mini box Ⅰ ‘제조업 디지털 전환의 3단계’ 참고.) 이 단계에서 올바른 데이터를 구하지 않을 경우 데이터 기반 의사결정은 오히려 혼란과 분란을 초래할 수 있다. 이 디지타이제이션 과정에서 제조 기업이 쉽게 활용할 수 있는 좋은 대안은 바로 RFID(Radio-Frequency Identification)4 다. 금호타이어는 RFID 태그를 이용해 생산 이력 관리 시스템을 만들어 재고 및 유통을 효율화했다. 타이어 안쪽에 부착된 RFID는 빛을 이용하는 바코드와 달리 공정 중 섭씨 200도 이상의 고열이 가해져도 무방하며 360도 방향에서, 심지어 다른 물체에 차단돼도 식별된다. RFID로 모든 개별 타이어의 움직임이 실시간으로 파악되면서 금호타이어는 100억 원 이상의 비용 절감 효과를 본 것으로 나타났다.5 제조업 기반 기업들은 이 같은 도구를 활용해 현장 데이터 수집과 활용을 지속적으로 발전시켜 나갈 필요가 있다.


3. 단계적, 국소적 적용

디지털 전환 추진에 있어 중요한 요소 중 하나는 조직 구성원의 시각이다. 디지털 전환에 대해 구성원들이 적극적, 호의적 태도를 갖고 있는지가 성공의 관건이다. 경영 분석 전문가인 토머스 H. 대븐포트 뱁슨칼리지 정보기술 및 경영학 교수는 전담 부서와 IT 전문가만이 아닌 조직 구성원 모두가 기술을 이해하고 운용할 때 디지털 전환이 가능하다고 말한다.6 보텀업 움직임 없이 톱다운으로만 접근한다면 성공을 담보하기 어렵다. 혁신에 대한 조직 구성원들의 방관적 태도가 만연할 경우 ‘님비(NIMBY, Not in my Back Yard)’ 현상이 우세할 것이다. 스마트 제조를 자기 부서보다는 다른 부서에 우선 적용하고, 향후 결과를 보고 난 뒤 거취를 결정하겠다는 태도가 지배적이라면 디지털 전환이 난항을 겪을 가능성이 높다.

이런 조직 구성원들의 심리적 장벽을 허물기 위해서는 단계적, 국소적으로 스마트 제조에 접근하는 것이 바람직하다. 디지털 전환은 반드시 모든 부분이 동시에 변해야만 의미 있는 시스템 혁신이 아니다. 국소적 접근이 오히려 더 좋은 효과를 가져올 수 있다. 특히 현재 가진 인력, 소프트웨어, 네트워크만으로도 스마트 제조의 취지에 부응하는 훌륭한 솔루션을 등장시킬 수 있다는 점을 유념할 필요가 있다. 아이폰, 아이패드로 사용할 수 있는 IOS 앱을 개발해 크레인 동선을 효율화한 덴마크 풍력터빈 업체 베스타스가 대표적이다. 풍력터빈 설치 과정에서 큰 비용이 드는 요소 중 하나는 터빈 장비를 들어 올리는 크레인 사용이다. 고가의 크레인 사용을 조금이라도 줄인다면 막대한 비용 절감 효과를 얻을 수 있다. 하지만 수백 개 풍력 터빈을 조립하는 현장에서 크레인 동선을 효율화하는 것은 쉬운 일이 아니었다. 이에 베스타스는 원플랜비전(OnePlan Vision)이라는 프로그램을 통해 직원들이 공장 전체 상황을 한눈에 파악할 수 있는 앱을 개발했다. 작업자들이 아이폰이나 아이패드로 크레인의 작업 상황과 위치를 파악한 후 크레인 사용 신청을 입력하면 동선과 거리, 이동 시간 등을 고려해 최적의 스케줄을 짜주는 앱이었다. 베스타스는 이를 통해 프로젝트 한 건당 크레인 사용 일수를 하루 정도 절감할 수 있었다. 이는 연간으로 환산하면 수백만 달러의 비용 절감 효과를 창출한 것이었다.7

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베스타스 사례에서 주목해야 할 점은 이 모든 것이 아이폰이라는 범용 디바이스와 IOS 앱 개발을 통해 이뤄졌다는 사실이다. 이는 스마트 제조 접근 방법에 대해 많은 것을 시사한다. 범용 도구를 통해서도 얼마든지 실용적이고 효과적인 스마트 제조 솔루션 개발이 가능하며 별도의 인프라나 네트워크 구축 없이 인터넷을 통해 스마트 제조 현장을 구현할 수 있다는 점 등이다. 초거대 인공지능과 글로벌 클라우드라는 시대적 흐름에 주눅들 필요 없이 현재 가진 인력, 소프트웨어, 네트워크만으로도 스마트 제조를 단계적, 국소적으로 실현해 나갈 수 있다. 규모가 작더라도 현장에 필요한 스마트 혁신을 시도하고 작은 성공을 반복해나가는 것이 중요하다.

최근 놀라운 능력을 보여주는 챗GPT에 대해 전문가들은 “챗GPT가 생성하는 대답의 품질은 질문의 품질에 비례한다”고 흔히 말한다. 특정 분야에 능통한 사람이 예리한 질문을 하면 놀라운 답변을 생성하지만 기본 지식도 모른 채 마구잡이로 던지는 질문에는 엉터리 답변을 한다는 것이다. 이는 스마트 솔루션과 제조업에도 그대로 적용되는 진리다. 현재 작업과 비즈니스 모델을 혁신하려는 절실한 니즈를 가지고 접근하면 스마트 제조는 놀라운 가능성을 열어준다. 그러나 현재에 안주한 채 변화에 소극적, 방어적인 자세로 임한다면 스마트 제조는 현장과 겉돌면서 낭비적 투자로 귀결될 수 있다. 기술만큼 의지가 중요한 이유다. 데이터를 통해 진정한 혁신의 길을 찾겠다는 기업의 열정과 의지는 향후 스마트 제조의 미래를 좌우하는 결정적 역할을 할 것이다.

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제조업 디지털 전환의 3단계

디지털 전환은 일반적으로 동기화(Digitization), 분석(Digitalization), 현장 개선(Transformation) 단계로 구분된다.i 스마트 제조에서 이 단계들이 어떻게 전개되는지 살펴보자.

① 데이터의 실시간 동기화(Digitization)

우선, 아날로그 현실에서 벌어지는 모든 일이 실시간으로 데이터화돼야 한다. 최근 센서, IoT 기술의 발전으로 이 과정이 점점 더 간편하고 저렴해지는 추세다. 하지만 역시 물성에 따라 한계가 존재한다. 예를 들어, 제철소 용광로 내부 상태는 센서로 감지하기 어렵다. 복잡한 대규모 공정의 세부 상황을 센서로 전부 파악하는 것 또한 쉽지 않은 일이다. 하지만 디지털 전환을 위해서는 반드시 거쳐야만 하는 단계다. 일례로 포스코는 이를 위해 메타버스, 즉 디지털 트윈이라는 첨단 기술을 적용해 디지털 용광로를 구현했다. 용광로 상태에 대해 측정 가능한 데이터와 작업자의 노하우를 결합해 가상의 모델을 만들고 테스트를 통해 최적의 운용을 시도하고 있다.ii

또한 클라우드를 활용한 산업용 사물인터넷은 데이터 동기화의 새로운 지평을 열 것으로 기대된다. 다양한 유형의 데이터, 특히 공간적으로 분리된 작업장의 데이터가 실시간으로 클라우드에 집계, 분석, 저장될 수 있기 때문이다. 마치 모든 개별 소비자의 데이터가 아마존, 구글, 메타, 넷플릭스와 같은 플랫폼 기업에 모여 위력을 발휘하듯 클라우드에 집적된 제조 데이터들이 실시간 분석, 활용되며 스마트 제조 시대를 앞당길 전망이다.

② 입체적 데이터 분석(Digitalization)

실시간 동기화된 제조 데이터들은 분석된 후 업무 개선으로 전환된다. “구슬이 서 말이라도 꿰어야 보배다”라는 속담처럼 많은 데이터가 모였어도 가시적인 변화로 연결되지 않는다면 사장되고 말 것이다. 빅데이터와 인공지능은 제조 분석과 솔루션 제시에 있어 그 영향력을 드러내고 있다. 구독자가 가장 선호할 책과 영화를 추천해주는 아마존과 넷플릭스의 서비스가 이제 공장에서도 적용되고 있는 것이다. 과거에도 다양한 공정 데이터가 수집되고 통계 분석을 통해 개선 작업이 이뤄졌다. 그러나 스마트 제조 현장에서는 훨씬 더 다양한 데이터가 실시간으로 수집되고 심층 분석돼 과거에는 상상할 수 없던 최적화가 가능해지고 있다. 예를 들어, 과거에는 설비가 고장이 난 후에 수리가 이뤄지거나, 경험을 통해 고장이 빈발할 시점을 예상해 정기 점검을 하는 정도였다면 지금은 설비의 다양한 부분에서 센서가 작동하고 미세한 진동이나 소음의 차이점을 분석해 고장의 징후를 읽어낸 후 사전 조치가 취해지고 있다.

③ 현장 적용 및 개선(Transformation)

데이터의 입체적 분석이 이뤄지고 나면 이를 통해 현장과 사업을 바꿔야 한다. 사람이 하던 일을 자동화하거나 업무 프로세스를 효율화하는 것도 의미가 있지만 여기서 그치지 않고 사업의 본질을 뒤바꿔 놓을 파괴력을 지닌 변화들을 만들어내는 것이 중요하다. 메타버스와 증강현실을 이용한 현대자동차의 ‘메타모빌리티(Metamobility)’가 좋은 예다. 현대자동차는 자동차가 가상 공간 접속을 가능하게 하는 스마트 디바이스로 변모하고 사용자는 자동차 안에 구현되는 가상 공간 속에서 다양한 경험을 하는 메타모빌리티 비전을 밝힌 바 있다. 사용자의 필요에 따라 자동차는 엔터테인먼트 공간 혹은 업무를 위한 회의실이 되고, 심지어는 3D 비디오 게임을 즐기기 위한 플랫폼으로 변신할 수도 있다.iii 또한 테슬라는 센서를 통해 운전자의 행동 데이터를 집계한 후 맞춤형 보험을 제시하는 사업을 일부 국가에서 출범시키기도 했다. 이처럼 자동차와 IT, 제조와 금융의 경계를 넘나들며 소비자들의 온·오프라인상의 경험을 융합하고 업의 본질을 뒤흔드는 다양한 혁신이 시도되고 있다.iv

또한 제조업체들은 모든 설계 이슈를 사이버상에서 완벽히 정리하고 그 결과를 현실의 제조 현장에서 구현하는 가상 물리 시스템(CPS, Cyber-Physical System)을 추진 중이다.v 거칠고 완강한 물성을 남김없이 디지털화하겠다는 야심이다. 이와 관련해 현대자동차는 아바타 로봇을 이용한 메타팩토리 구상을 발표했다.vi 작업자가 메타팩토리로 로그인하면 실제 공장이 세계 어느 나라에 있든 그곳의 로봇을 작동시켜 조업할 수 있는 시스템이다. 이처럼 SF소설에 버금가는 비전들은 현재 기술적으로 구현돼 있거나 곧 가능해질 전망이다.
  • 김은환 | 경영 컨설턴트•전 삼성경제연구소 경영전략실장

    필자는 경영과학과 조직이론을 전공한 후 삼성경제연구소(현 삼성글로벌리서치)에서 25년간 근무했다. 근무 중 삼성그룹의 인사, 조직, 전략 분야의 획기적인 프로젝트에 참여했으며 현재 삼성 계열사 전체가 사용하고 있는 조직 문화 진단 툴을 설계하기도 했다. 현재는 프리랜서 작가 및 컨설턴트로서 저술 활동과 기업 및 공공 조직의 프로젝트를 수행하고 있다. 2019년에는 저서 『기업 진화의 비밀』로 정진기언론문화상 경제·경영도서 부문 대상을 수상했다. 4차 산업혁명과 디지털 전환이라는 격변기를 맞아 기업과 전략의 변화를 꾸준히 연구하고 있다.
    serikeh@gmail.com
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