요즘 기업은 미국발 금융위기로 촉발된 ‘난세(亂世)’에서 살아 남기 위해 허리띠를 졸라매며 열심히 비용을 줄일 방안을 찾고 있다. 직원들에게 휴가를 적극 권장해 인건비를 줄이는 경우도 있고, 에너지 사용 감축을 위해 전 직원의 중지를 모으기도 한다. 그러나 이런 소극적인 대응으로는 경쟁력 있는 기업이 될 수 없다. 세계 최고의 기업들은 경기가 어려울수록 회사의 지출구조를 혁신해 수익률과 성장률을 동시에 높이는 전략을 구사한다.
기업의 지출구조를 혁신하는 가장 효과적인 방법 중 하나가 바로 이 글에서 소개하는 구매 혁신이다. 구매원가 절감은 다른 어떤 방법보다 수익성 향상에 주는 효과가 크다. 일반적으로 매출 10억 원, 영업이익률 20%의 회사가 1억 원의 매출 향상을 달성했을 때 영업이익은 10%(2000만 원) 늘어난다. 반면에 같은 회사가 1억 원의 구매원가 절감을 달성하면 영업이익은 50%(1억 원) 늘어나게 된다.
또 구매는 기업의 원가 측면에서 볼 때 전체 매출 원가의 60%를 차지하는 중요한 부분이다. 물류와 연구개발(R&D, 인건비 포함) 등 공급사슬 관리 부문으로 범위를 확장할 경우 구매 부문이 차지하는 비중은 제조원가의 90%에 이른다. 이를 감안하면 구매 부문이 전략적인 기업 운영의 주체가 되어야 하는 것은 당연하다.
그렇지만 우리나라 기업들은 그 동안 구매를 단순히 생산 프로세스를 지원하는 기능 정도로만 치부해 왔다. 그 사이 선진 글로벌 기업들은 구매 역량을 끊임없이 개선해 경쟁력을 강화해 왔다. 그나마 최근 들어 구매에 대한 인식이 나아졌다고 하지만 한국에서 구매의 역할은 여전히 제한적이다.
구매 카테고리 전략을 수립하라
현재 쓰이고 있는 전략적인 구매의 방법은 너무나도 다양하다. 물량을 집중해 협상력을 끌어올리거나 공급사를 줄여 볼륨 디스카운트를 유도하는 것은 이미 ‘고전’에 속한다. 기업의 구매 담당자들은 세분화되고 발전된 구매 전략을 업무에 적용하고 있다고 하지만 처음의 기대와는 달리 실패하는 경우가 적지 않다.
실패의 원인 중 가장 대표적인 것은 결정된 전략을 일률적으로 적용하는 것이다. 철, 수지 등의 원재료나 저항, 콘덴서 같은 범용 전자부품의 구매 품목(카테고리)이 다르면 카테고리를 둘러싸고 있는 상황도 달라진다. 따라서 전략의 효과와 적용에 따른 성과도 품목에 따라 완전히 달라지는 경우가 생긴다.
이때 필요한 구매 혁신 방법론이 바로 ‘구매 카테고리 전략’이다. 이 전략은 구매 품목을 전략적으로 분류한 뒤 각 품목에 맞는 내·외부 환경을 진단하고, 각 구매 카테고리에 특화된 장기 구매 방침을 규정하는 것이다. 구매 카테고리 전략은 담당자 개인의 직관과 경험이 아니라 객관적인 데이터를 분석해 과학적으로 접근하는 방법론이다.
구매 카테고리 전략의 수립은 크게 4단계로 이뤄진다.(그림1)
①첫 번째 단계는 회사의 기존 구매 카테고리 분류를 재검토하는 것이다. 이는 구매 품목을 회계 코드에 따라 단순히 대부품·소부품 식으로 구분하는 작업이 아니다. 구매 카테고리를 분류하는 목적은 자재에 따라 중요도와 공급사의 업계 구조가 다르기 때문에 상황에 맞는 구매 전략을 세워 원가절감의 방침을 분명히 하려는 데 있다.
자재가 단순히 기계적으로 분류돼 있거나, 하나의 품목군으로 구성하기 어렵거나, 복수의 품목군으로 분산돼 있는 경우 기업은 적절한 구매 전략을 세우는 데 어려움을 겪게 된다. 이 때문에 기존의 분류 체계가 있더라도 구매 카테고리에 대한 전면적인 재검토를 하는 것이 좋다.
