DBR Brief-Case: LS엠트론의 세일즈 트랜스포메이션 프로젝트

“경험보다 데이터”… 고객이 더 가까워졌다

315호 (2021년 02월 Issue 2)

Article at a Glance

LS엠트론은 국내 트랙터 사업 부문의 업무 프로세스를 디지털로 전환하는 ‘세일즈 트랜스포메이션 프로젝트’를 추진했다. 본 프로젝트는 지주사 미래혁신단의 주도적인 참여로 추진된3H 전략으로 트랙터사업 부문의 디지털 혁신을 이끌어냈다.

1. Head : 경험이나 감에 의존하는 등 비효율을 낳는 관행을 ‘변화해야 할 업무 습관’으로 정의하고 영업사원, 대리점, 본사에 요구되는 업무기준과 방식을 명확히 했다.

2. Heart : 데이터로 소통하는 문화를 정착시키기 위해 직원에게 데이터 시각화 툴 활용 교육을 제공하고 데이터로 회의하는 문화를 정립했다.

3. Hands : 단시간에 효과적인 변화를 만들어내기 위해 클라우드 기반 플랫폼을 활용한 애자일 방식으로 추진했다.



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코로나19가 가져온 급격한 디지털 경제로의 전환

맥킨지가 발표한 2020년 보고서에 따르면 대면 방식의 세일즈 활동은 신종 코로나바이러스감염증(코로나19) 이전에 비해 약 52% 감소했으며, 주문 등 대부분의 영업 업무는 70% 넘게 원격(Remote) 혹은 디지털 셀프서비스(애플리케이션 또는 비대면으로 주문, 재고 관리 등을 수행하는 것) 방식으로 대체됐다.

코로나19로 촉발된 급격한 디지털 경제로의 전환은 기업 내부에 일하는 방식과 문화를 스마트워크(Smart Work) 환경으로 전환해야 한다는 커다란 과제를 안겨준 것은 물론, 고객과 파트너의 디지털 경험까지도 신속히 전환할 것을 요구하고 있다. 하지만 대부분의 기존 업무는 사내에서 개발된 자체 시스템에서 수행되기 때문에 단순히 화상회의나 온라인 채팅 환경을 도입하는 것과는 차원이 다른 변화를 생각해야 한다. 이에 아날로그 방식의 프로세스를 어떻게 디지털 환경으로 전환할 것인지, 그 방법론을 LS엠트론의 세일즈 트랜스포메이션(Sales Transformation) 프로젝트 사례를 통해 소개하고자 한다.

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왜, 그리고 얼마나 디지털 전환을 감행할 것인가?

LS엠트론의 프로젝트는 국내 트랙터사업 부문을 대상으로 추진됐다. 트랙터란 현대 농업에서 없어서는 안 될 필수적인 농기계에 속한다. 과거 가축과 사람의 힘에만 의존하던 일을 자동차처럼 움직이는 트랙터에 다양한 작업기를 부착해 처리하게 됐다. 그 덕분에 농업 생산성은 비약적으로 높아졌다. 트랙터 비즈니스는 사물인터넷(IOT), 인공지능(AI) 등 팜테크 기술이 가장 활발하게 적용되고 있는 분야이기도 하다.

트랙터사업 부문은 자동차와 유사한 대리점 비즈니스 성격의 판매 채널을 가지고 있단 점이 특징이다. 국내 약 120여 개의 대리점을 통해 최종 소비자(농업 종사자)에게 트랙터를 판매하고 AS를 지원한다. 이 사업은 엔진 등 자동차와 유사한 수준의 높은 기술력과 운영 난도를 가진 종합 기계 제조업에 속한다.

하지만 비즈니스가 갖고 있는 관리의 복잡성에 비해 내부 프로세스의 성숙도와 디지털 전환 수준은 자동차 업체에 비해서는 낮은 수준이었다. 영업사원들은 항상 대리점 유선전화와 수작업 현황 집계에 시달리고 있었다. 이로 인해 스마트한 업무 환경에 대한 갈증은 더욱 커져갔다. 그뿐만 아니라 대리점을 운영하는 사장님들의 연령대도 점차 낮아지고 있다. 많은 대리점이 2세 경영으로 전환되는 시기를 맞고 있기 때문이다. 젊은 대리점 사장들을 중심으로 디지털 전환에 대한 요구는 더욱 높아져가고 있었다.

이런 상황 속에서 프로젝트 추진 팀(이하 TFT)의 가장 큰 고민은 ‘디지털 전환의 수준을 과연 어디까지 정할 것인가’였다. 단순히 영업사원의 현황 집계를 전산화시켜줄 것인지, 대리점 운영 업무를 전산화시켜줄 것인지, 아니면 이 모든 문제점을 고객 관점에서 재정의하고 운영 전반의 트랜스포메이션을 진행할 것인지를 정해야 했다. 고민 끝에 결국 세일즈 트랜스포메이션으로 가닥을 잡고 프로젝트를 추진했다. 그 이유는 디지털 혁신의 근원적인 성공이란 사람들이 근본적으로 디지털 환경에서 일하는 방식과 업무의 기준이 달라지는 데 달려 있다고 봤기 때문이다. 본 프로젝트의 추진 방법을 3H(Head, Heart, Hands) 요소로 설명하고자 한다.

1. Head: 디지털 전환에 대한 명확한 목표 의식

모든 혁신 프로젝트가 그렇듯 모호한 목표 의식은 모호한 결과를 낳는다. 더욱이 혁신의 결과는 대부분 보고서나 IT 시스템의 형태를 띠고 있기 때문에 이것이 혁신의 결과라고 오해하기 쉽다. 하지만 혁신의 결과는 기업의 매출이나 손익에 기여하거나 기업의 비용을 구체적으로 절감할 수 있는 결과여야 한다. 디지털 전환 혹은 혁신 과제는 여기에 더해 디지털 환경에서 직원 업무 방식의 근본적인 변화나 차별화된 고객 경험을 기반으로 비즈니스 모델 변화를 증명할 수 있어야 한다. 이것이 과거 혁신 방식과의 차이다. 이러한 철학적 접근하에 철저히 사전 준비를 해야 한다.

첫 번째로 소개할 내용은 바로 영업 부문의 디지털 전환이 일하는 방식과 비즈니스 모델에 어떠한 변화를 생기게 하는지에 대한 명확한 정의다. 이를 TFT에서는 ‘업무 습관(Behavior)’이라는 단어로 정의했다. 본 프로젝트의 초기 목표는 영업사원들의 비효율적인 오퍼레이션 업무를 개선하는 것이었다. 하지만 이 프로젝트의 전체 컨설팅을 진행하면서 ‘단순히 전산화와 자동화의 문제일까?’라는 의문이 들었다. 그랬다면 손쉽게 엑셀 매크로나 보고용 툴 정도만 적용해도 될 일이었다. 하지만 디자인싱킹(Design Thinking) 방식의 워크숍을 진행하면서 업무 비효율뿐 아니라 오랫동안 이미 익숙해진, 그릇된 업무 관행이 자리 잡고 있다는 사실을 알게 됐다. 예를 들면, 대리점 일선 현장에서 제품 가치가 아닌 가격 비교 중심의 고객 상담 및 견적이 이뤄지거나, 경험이나 감에 의해 고객에 대응하고, 고객 이력을 제대로 관리하지 않는 등 나쁜 습관들이 관찰됐다. 그래서 본 프로젝트의 TFT는 이를 ‘변화해야 할 업무 습관(Bad Behaviors)’으로 정의하고, 본사와 대리점 간 상생을 위한 ‘올바른 업무 습관(Right Behaviors)’으로 바꾸기 위한 목표를 설정했다.

두 번째는 디지털 전환의 결과가 어떻게 매출과 손익으로 이어질 수 있는지, 흐름을 정의하는 것이었다. 결국, 디지털 전환의 흐름을 4단계로 나누고 △플랫폼 △데이터 △일하는 방식이 근본적으로 어떻게 회사의 매출과 손익 증대에 연결되는지에 대한 구조를 정의했다. 또한 각 단계에서 △영업사원 △관리자 △대리점의 시점에 따라 어떠한 구체적 행동과 평가 지표로 평가돼야 하는지를 정의하는 작업에 착수했다. 그리고 이를 ‘일하는 방식의 재정의(The Model)’라고 불렀다. 또한 실제로 시스템의 구조를 설계할 때 영업사원, 대리점, 본사 등 이용자의 업무 성향(Persona)에 완벽히 특화된 앱(APP)을 별도로 제공할 수 있도록 했다.

세 번째는 이 모든 변화를 어떠한 규모와 어떠한 호흡으로 진행할 것인지 로드맵의 수립이다. 디지털 혁신이 가장 힘든 점은 IT 그 자체의 도입과 구현보다는 이를 얼마나 조직에 잘 체화하느냐와 관련된 변화 관리다. 이를 종합적으로 고려해 단기, 중기, 장기 로드맵을 세워 서서히 완성시켜 나가는 것이 중요하다. 이를 위해서는 고객뿐 아니라 내부 직원이 디지털 환경에서 고객과 관련된 모든 업무를 어떤 방식으로 수행해 나갈 것인지 명확한 청사진이 마련돼야 한다. 또한업무 영역의 디지털 전환에 대한 고객의 깊은 이해가 선결돼야 한다. 그뿐만 아니라 기존 내부 시스템 환경의 성숙도를 동시에 점검해 지치지 않는 호흡으로 프로젝트를 준비하는 것이 중요하다. 무엇보다 첫 단추를 잘 끼우는 것이 가장 중요한 프로젝트 성공 요소다.

본 프로젝트는 영업-파트너-마케팅-서비스-커머스의 완전한 세일즈 트랜스포메이션 로드맵 아래 추진된 프로젝트이며 그 첫 단계는 주로 영업과 파트너 영역의 디지털 전환을 다뤘다. 이후 고객 서비스 영역까지 혁신의 여정은 계속해서 추진될 예정이다.

2. Heart: 일하는 문화의 변화와 동기부여

1996년 출간된 로버트 E 퀸의 『기업과 개인의 혁명적 성공 전략 23가지(Deep Change or Slow Death)』는 혁신의 바이블과 같은 도서이다. 퀸이 설명하고 있는 기업의 근원적 변화 시기는 4차 산업혁명을 앞둔 지금 ‘디지털 전환이라는 큰 시대적 흐름’ ‘코로나19로 촉발된 디지털 경제 가속화’, 이 두 가지 환경 변화로 설명된다. 대부분의 기업은 근원적 변화를 감행할 것인지, 아니면 서서히 다가오는 죽음을 맞이할 것인지 진퇴양난의 갈림길에 서 있다. 그동안은 담당자의 기술적인 판단이나 관리자의 타협적 성향과 같은 것들이 근원적 변화를 감행하기 힘들게 만들었다. 최고경영자가 근원적 혁신을 통해 회사를 어느 지점으로 가져다 놓을지 결단해야 변화는 가능하다. 조직원들의 역할과 업무 방식, 절차 등 모든 것을 바꿔놓아야 한다. 그중에서도 가장 어려운 것은 조직원들의 마인드세트(Mindset), 즉, 조직이 공유하는 신념이다. 이러한 신념은 고위관리자의 강압적 지시로 생기는 것이 아니라 근원적 변화에 대한 작은 시도들이 누적돼 구성원들이 체감적으로 일하는 방식이 바뀔 때 만들어진다. 이러한 변화의 마인드세트, 즉 ‘Heart’에 대해 이 프로젝트에서의 접근 방식을 설명해 보고자 한다.

필자가 생각하는 디지털 환경에서 일하는 직원들의 모습은 보고서가 전혀 없고, 자율과 성과 중심의 업무 방식이다. 모든 일상 업무의 결과는 디지털 환경에서 자동 집계돼 의사결정자에게 필요한 자료를 지원할 수 있으면 된다.

최근 로봇 처리 자동화(RPA), 인공지능(AI) 등 모든 디지털 기술의 초점은 단순 반복적인 일을 줄이는 데 있다. 그래서 디지털 혁신은 보다 가치 있는 분석이나 전략을 수립하는 업무 형태로 기여할 수 있어야 한다. 이번 세일즈 트랜스포메이션 프로젝트에서 크게 중점을 둔 부분은 단순히 보고서를 취합해서 만들어내는 것이 아니라 과거의 실적, 지역•제품별 판매량 데이터를 기반으로 실시간으로 회의를 진행할 수 있을 수준의 데이터 시각화를 만들어 내는 것이었다. 그 궁극적인 목적은 기술적인 구현보다는 경험과 감에 의존하던 기존 관행을 완전히 탈피해 데이터로 소통하고 다음 계획까지 수립하는 문화다. 하지만 이를 위해서는 영업사원들 각자가 해당 지역 현안을 데이터로 가시화하는 훈련과 데이터를 기반으로 스토리텔링 연습을 하는 것이 필요하다. 이를 위해 ‘데이터 시각화 훈련 프로그램’을 운영해 직원들을 훈련하고 주요 임원 및 관리자를 설득해 100% 데이터 기반 영업 회의를 진행하도록 했다.

또한 과거엔 한 달에 한 번 열리는 영업 회의를 위해 데이터를 취합하고 형식에 맞춘 자료를 만드느라 1주일이 걸렸지만 실무자 개개인이 데이터 시각화 도구를 배우고 활용하면서 이 같은 모습은 부서에서 자취를 감추게 됐다. 이는 자연스럽게 현장에서 보내는 시간을 늘렸고, 조직 내부에서 건강한 자신감과 동기부여 효과를 냈다.

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그다음으로 동기부여 차원에서 주안점을 둔 대상은 채널, 즉 대리점의 마인드세트였다. 아무리 ‘글로벌 No.1’의 시스템을 제공해준다 해도 결국 사용하지 않으면 무용지물이다. 고민 끝에 대리점의 건전한 경쟁의식을 만들어내기 위해 세일즈 IQ라는 포인트 점수 제도를 설계했다. 세일즈 IQ는 대리점 직원들이 고객과 상담, 견적, 계약 등 사전에 정해놓은 디지털 업무 절차(Right Behavior)에 따라 행동했을 때 자동으로 집계해 누적되는 포인트다. 예를 들면, 태블릿을 통해 전자 계약 절차를 밟는 대신 기존처럼 종이로 계약서를 작성하면 IQ 점수가 부여되지 않는다. 이 점수는 대리점 포털에 로그인할 때 전국 대리점 등수를 노출하고 추후 대리점 평가에도 활용되기 때문에 각 대리점 점주들이 디지털 업무 절차를 따르도록 하는 유인이 됐다. 대리점 간 건전한 경쟁을 유도하는 ‘세일즈 IQ 100 챌린지’ 이벤트로 즐겁게 변화에 동참하도록 유도하기도 했다. 대리점 사장들끼리 만나면 자연스럽게 서로의 세일즈 IQ를 묻는 재미 요소도 부가적인 소득이었다.

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3. Hands: 클라우드 플랫폼의 활용과 사용자 중심의 앱

위에 열거한 구성원들의 행동(Behavior) 변화, 데이터 시각화, 전체 프로세스의 디지털화를 짧은 기간에 구현하는 것은 대단히 난도가 높다. 또한 현장에서 바로 활용할 수 있는 모바일 환경도 필수적이다. 대리점과 금융사, 배송사까지 모두 연결할 수 있는 유연성과 확장성에 대한 해답은 오직 플랫폼뿐이다.

코로나19 이후 화상회의를 중심으로 한 ‘서비스로서의 소프트웨어(SaaS, Software as a Service)’ 시장은 급속하게 성장하고 있다. 마이크로소프트에 따르면 코로나19 사태 이후 사회적 거리 두기를 시행하는 지역에서 클라우드 기반 소프트웨어의 수요는 775%나 증가했다. 신속하게 소프트웨어를 빌려 쓸 수 있는 환경으로 급속하게 변하고 있는 것이다.

본 프로젝트에서 SaaS 기반의 플랫폼 활용은 전 과정에 해당하는 개발의 양을 약 50% 이상 줄여줄 뿐만 아니라 IT 인프라 및 기반 소프트웨어에 대한 고민을 덜고 비즈니스 혁신에 더욱 집중할 수 있는 환경을 제공한다. 게다가 주기적으로 온라인 업데이트를 실시해 최신 데이터를 공유했다. 또한 영업사원과 대리점에 표시되는 모든 데이터를 시각화할 때, 현업 사용자가 직접 구현할 수 있을 정도로 IT 구현의 장벽을 낮췄다.

그다음 강조할 내용은 사용자 경험 중심의 앱이다. 이번 프로젝트에서는 대리점에서 활용하는 앱을 사용자 경험을 대폭 향상시킨 앱으로 개발했다. 이 과정에서는 애자일(Agile) 방식을 적용하고, 사용자의 피드백을 통한 스프린트(Sprint) 방식으로 추진했다. 애자일 방식의 앱 개발을 통해 얻을 수 있었던 성과는 적지 않았다. 예를 들어, 고객 상담을 진행한 뒤 제품 카탈로그를 보여줄 때 유튜브 동영상을 삽입했다. 실제로 트랙터가 현장에서 작업하는 영상을 보여주는 기능을 넣은 것이다. 이는 현장의 피드백을 반영한 결과다. 짧은 호흡의 스프린트를 통해 사용자의 니즈를 관찰하고 소통한 것이 본 프로젝트를 성공시킨 결정적 요인이 됐다.

3H(Head/Heart/Hands)를 통해 일어난 변화

본 프로젝트를 추진하기 이전에 TFT가 품었던 질문 중 하나는 ‘국내 농업 환경에서 대리점 사장들이 얼마나 디지털에 빨리 적용할 수 있을까? 혹시나 반복적으로 교육해도 앱 활용도가 떨어지면 어쩌나’ 하는 것이었다. 하지만 현장을 직접 방문해 보니 결과는 판이했다. 60대 이상의 어르신들도 이젠 앱을 익숙하게 사용한다. 사용자들의 디지털 경험은 국적, 나이, 학력, 성별 등을 불문하고 ‘터치하면 바로 원하는 것이 이뤄져야 한다’는 공통의 믿음을 갖는 수준으로 진화했다. 수닐 굽타 하버드대 교수는 “기업은 사업의 근본적인 부분을 바꿀 수 있는 디지털 전략을 마련해야 하며, 이 전략은 기업의 사업 모델과 가치사슬, 고객 확보와 관계 개선, 그리고 회사 문화에 영향을 미칠 수 있어야 한다”고 말한다.

본 프로젝트를 통해 일어난 변화를 굽타 교수가 제시한 프레임에 맞춰 설명하면 첫 번째는 근원적인 판매 모델의 진화가 이뤄졌다는 점이다. 과거 대리점 대면 판매에 의존한 방식에서 이제는 본사가 고객의 정보를 갖고 고객의 작업 환경과 니즈에 맞는 온라인 타깃 마케팅을 하는 것이 가능해졌다. 이를 통해 대리점과 본사 간의 상생 구조는 더욱 공고해지며 향후 이를 더욱 발전시켜 온라인 비즈니스까지 확대할 수 있는 기회가 생기게 됐다. 두 번째는 고객과 현장이 보다 가까워졌다는 점이다. 과거에는 전화나 메시지라는 채널을 통해 고객과 현장의 문제점, 건의 사항이 접수됐다. 따라서 누군가의 휴대전화와 수첩 속에 묻혀 있게 되는 바람에 본사에 전달되기까지 수일이 걸렸다. 그러나 이제는 언제라도 앱을 통해 고객의 의견을 전달할 수 있다. 세 번째는 일하는 문화다. 이를 변화시키기 위해 시행한 데이터 중심의 영업 회의는 과거처럼 ‘보고서를 어떻게 만들까’ 하는 고민보다는 데이터에 근거해서 ‘다음 분기에는 어떤 활동을 하면 좋을지’ 고민하는 실행 중심의 회의 문화를 정착시켰다. 특히 데이터 기반의 환경이 구축되자, 과거 선임자 위주의 보고 문화에서 신입사원도 얼마든지 자유롭게 아이디어를 낼 수 있는 문화로 바뀌었다. 상급자의 경험과 ‘감’에 의존하기보다 과학적인 데이터를 생각의 근거로 삼을 수 있게 되면서 디지털에 익숙한 젊은 세대에게 더 많은 참여기회를 줄 수 있게 됐기 때문이다.


프로젝트 소개
본 프로젝트는 LS그룹(회장 구자열)의 디지털 트랜스포메이션을 위한 핵심 어젠다 중 하나인 ‘디지털을 통한 고객 중심의 비즈니스 혁신’의 일환으로 미래혁신단이 참여한 가운데 지난해 2∼8월(약 7개월) 동안 추진됐다. 미래혁신단은 그룹의 중점 미래 전략인 디지털 전환 과제에 대한 실행 촉진과 계열사 간 시너지 창출, 인재 양성 등을 추진하기 위해 2019년 그룹 지주회사 내에 신설된 조직으로, 구자은 LS 엠트론 회장이 이끌고 있다.

참고문헌
한국은행, 2020년 9월 지역경제보고서
수닐 굽타, 『루이비통도 넷플릿스처럼』, 프리렉, 2019


김평호 ㈜LS 미래혁신팀 부장 phkim@lsholdings.com
필자는 LG전자, HP, PwC 등에서 약 17년간 디지털 트랜스포메이션 관련 컨설팅을 수행해 왔으며 현재는 ㈜LS 미래혁신단에 몸담고 있다. 저서로는 『세일즈포스, 디지털혁신의 판을 뒤집다』(2019년, 베가북스)가 있다.
동아비즈니스리뷰 319호 New Wave of Logistics 2021년 04월 Issue 2 목차보기