신병철 박사의 마케팅 코칭
선물? 가능하면 빨리 화끈하게…
편집자주
마케팅은 이론과 실무가 유기적으로 연계될 때 최대의 효과를 발휘할 수 있습니다. 10년 넘게 통찰력 분야를 연구해 온 신병철 스핑클그룹 대표가 마케팅, 소비자행동, 인지심리학 분야의 주요 연구 80편을 기초로 이론과 실무 간 단절 고리(broken linkage)를 찾아내 양자를 이어주는 마케팅 코칭을 시작합니다. 복잡하고 때론 이해하기 힘든 학문적 연구들을 실제 마케팅 상황에 쉽게 적용해 볼 수 있는 솔루션을 소개합니다.
2006년 강남역 근처에 커피 브랜드를 론칭한 한 기업은 최근에 들어서 큰 어려움에 봉착했다. 출시 초기만 해도 매장 앞에는 10m 이상씩 고객이 줄을 서서 기다리는 일이 다반사였는데 지금은 과거에 비해 고객이 40% 가까이 줄었기 때문이다. 광고도 해 보고 인테리어도 바꿔봤지만 소비자의 발걸음을 되돌리기엔 한계가 있었다. 이 커피 브랜드의 경영진은 고민에 빠졌다.
문제는 무엇인가? 핵심은 제품의 차별점을 만들기 쉽지 않고 경쟁자가 너무 많다는 것이다. 이런 고민은 비단 이 커피 브랜드만의 문제가 아니다. 대한민국의 거의 모든 산업 분야가 완전 경쟁에 빠졌기 때문이다. 거의 모든 산업 분야에서 고객은 한정돼 있고 경쟁자는 넘쳐난다. 기업은 한정된 고객으로부터 최대의 성과를 이끌어내야 한다. 어떤 방법이 최선일까? 바로 일반 고객을 최대한 충성고객으로 만드는 것이다.
하지만 충성고객을 확보하는 일은 기업의 바람일 뿐 고객은 그럴 의향이 전혀 없다. 어떤 고객이 알아서 충성고객이 되겠는가? 고객의 60∼80%는 내 브랜드의 품질과 서비스에 만족하면서도 이탈한다. 시장에는 너무나 많은 브랜드가 있고 소비자는 하나의 브랜드에 머물러 있을 필요가 없다.
이게 기업의 골칫거리다. 어떻게 하면 내 브랜드를 사랑하게 해 반복 구매를 유도하고 충성스럽게 만들 수 있을까? 당연한 이야기겠지만 기업이 지속적으로 이익을 올리기 위해서는 반복적으로 재구매하거나 거래 관계를 오랫동안 유지하는 충성 고객층이 있어야 한다. 충성 고객층이 있다는 건 재구매율이나 유지율, 고객 지갑 점유율이 높아진다는 것을 의미한다. 따라서 충성고객층을 확보한 기업은 경쟁 기업 대비 재구매율, 고객 유지율, 지갑 점유율이 높아지고 안정적 매출과 고수익을 확보할 수 있다.
그럼 어떻게 해야 고객이 브랜드에 충성심을 갖게 될까? 고객의 충성도를 유도하는 3가지 전술을 제안한다.
1. 선물을 주려면 처음에 많이 줘라
많은 브랜드들이 고객을 붙잡기 위해 포인트 제도를 선물로 쓴다. 커피 10잔을 마시면 1잔을 무료로 주거나 파스타 10번을 먹으면 샐러드를 무료로 준다. 이런 포인트 제도는 소비자의 충성도를 유도하는 데 상당한 효과가 있다. 싱가포르국립대와 펜실베이니아대의 연구팀 연구에 의하면, 소비자들은 매력적인 포인트 제도를 운영하는 신용카드를 더 많이 생각하고 실제 사용빈도 역시 월등히 높다.1
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더 흥미로운 것은 소비자에게 직접적인 효용이 별로 없는 포인트 제도에 대해서도 소비자들은 구매 시 영향을 받는 것으로 나타났다. 다시 말해, 그 신용카드에 일정한 포인트 제도가 있다는 것만으로도 소비자는 주의를 기울이며 구매 시 사용할지 말지 고민하는 것으로 드러났다.2 그 이유는 무엇 때문일까? 소비자들은 포인트 제도가 주는 부가적 혜택에 매우 민감하며 정확히는 계산하지 못하지만 자신에게 더 호감 가는 포인트 제도를 탐색하고 있기 때문이다. 이런 경향성은 여성이 남성보다 훨씬 더 높다. 그래서 여성들의 지갑에는 수많은 포인트 카드가 들어 있고 나름의 계산방식에 의해 선택과 사용이 이뤄지고 있다.
이처럼 소비자들의 구매의사에 영향을 주는 포인트 제도를 활용해 소비자들에게 더 많은 혜택을 줄 수는 없을까? 같은 값이면 더 많은 혜택을 느끼게 해서 내 브랜드에 대한 충성도를 높일 수는 없을까?
랜 키베츠(Ran Kivetz)의 연구에 따르면 매우 흥미로운 해결방안이 있다. 포인트제도 A와 B는 모두 10개의 빈칸에 도장을 받으면 무료로 하나의 서비스를 추가해 주는 프로그램이다. 다만 다른 점은 A는 10개가 모두 빈칸이고, B는 12개의 칸 중 2개에 이미 도장이 찍혀 있다는 점이다. 두 조건은 모두 10개의 도장을 받아야 한다는 점에서는 똑같다. 두 가지 조건 중 소비자들은 어떤 포인트 제도를 더 선호하고 충성도를 표현할까? 포인트 제도 B에 대한 선호도가 월등히 높고 더 높은 충성도를 보이는 것으로 나타났다.3
왜 이런 일이 벌어지는 것일까? 이것은 빈도와 확률의 문제 때문이다. 채워야 하는 빈도는 모두 10칸이지만 첫 번째 조건은 10칸 모두를 채워야 하기 때문에 100%의 노력이 들어가야 한다. 반면 두 번째 조건은 12칸 중 10칸을 채워야 하므로 17%는 이미 달성한 것이기 때문에 나머지 83%만 채우면 된다. 따라서 빈도는 동일하지만 비율은 차이가 난다. 그래서 포인트 제도 B에 대해 사람들은 더 많은 혜택이 있다고 생각하게 되고 포인트 제도에 집중하게 된다. 이 점을 고려한다면 우리는 무슨 교훈을 얻을 수 있을까? 이왕 포인트를 준다면 처음에 많이 주는 게 훨씬 효과적이다. 전체 총량은 동일하더라도 앞쪽에 혜택을 주면 더 높은 가치가 지각된다. 이에 따라 소비자 만족은 높아지고 행동은 내 브랜드로 묶이게 된다. 그 결과 제품과 서비스에 대한 충성도 역시 높아지게 된다.
같은 관점으로 다른 예를 생각해 보자. 무료 비행기 쿠폰을 받을 수 있는 항공 마일리지 프로그램이 있다면 어떻게 제공하는 것이 더 효과적일까? 처음 거래를 시작한 시점에 높은 마일리지를 주는 게 월등히 효과적이다. 예를 들어보자. 부산까지 무료로 비행기를 이용하는 쿠폰을 받기 위해 2만 점의 마일리지가 필요하다고 치자. 처음 고객이 거래를 시작했을 때 0마일리지부터 시작하는 게 일반적이다. 반면 처음 거래가 생겼을 때 1만 마일리지를 먼저 주고 3만 마일리지까지 채우게 하는 편이 브랜드 충성도를 높이는 훨씬 유효한 방법이다. 채워야 하는 총마일리지의 량은 동일하지만 후자가 훨씬 더 소비자에게 가치 있게 느껴진다.
대개 혜택을 준다면 앞쪽에서 주는 게 효과적이다. 이 점을 이용한다면 다양한 측면으로 확장이 가능하다. 이런 예도 있다. 자동차를 운전하다 보면 브랜드에 따라 연료 게이지가 내려가는 속도가 어떤 차는 앞쪽에서 빨리 떨어지고, 어떤 차는 뒤쪽에서 빨리 떨어지는 것을 경험할 수 있다. 소비자에게 더 큰 가치를 주기 위해서라면 앞쪽에서 천천히 떨어지고 뒤쪽에서 빨리 떨어지는 연료 게이지를 좋아할까, 아니면 앞쪽에서 빨리 떨어지고 뒤쪽에서 천천히 떨어지는 것을 좋아할까? 위의 내용에 따른다면 답변은 자명해진다. 연료 게이지가 떨어지는 총량은 같아도 당연히 앞쪽에서 천천히 떨어지고 뒤쪽에서 빨리 떨어지는 게 효과적이다. 생각해보자. 만약 기름을 가득 넣었는데 운행을 시작하자마자 금방 게이지가 떨어진다면 소비자가 느끼는 상실감은 더 커질 수밖에 없기 때문이다. 포인트 선물을 주려거든 총량은 유지하되 앞쪽에 더 많이 배치하라. 그러면 소비자가 느끼는 가치는 더욱 높아진다.
2. 위기가 기회다. 고객과의 접촉빈도를 높여라.
흥미롭게도 소비자의 불만이 처리되는 순간에 브랜드에 대한 충성도가 높아지는 경우가 많다. 특정 브랜드에 문제점이 생겨서 한소리 하러 매장에 갔는데 그 순간에 매장 점원의 친절한 대응에 오히려 브랜드에 대한 충성도가 생기는 것이다. 위기가 곧 기회라는 얘기다.
이 부분에 대한 흥미로운 연구가 있다. 오리 브래프만(Ori Brafman)은 범죄인들이 유죄선고를 받을 때 얼마나 정당하게 대우받았는지를 연구했다. 흥미롭게도 똑같은 형량을 유죄선고 받더라도 변호인과 얼마나 상담했느냐에 따라 유죄선고를 받아들이는 정도가 다른 것으로 나타났다. 이들의 연구에 따르면 범죄인들은 자신의 죄와 진행상황에 대해 변호사와 많은 얘기를 나누면 나눌수록 더 공정하게 재판이 진행됐다고 응답하고 있었다. 반면, 변호사와의 상담시간이 성의 없거나 짧을수록 더 불공정하게 재판이 진행됐다고 응답하는 것으로 나타났다. 즉 유죄선고 자체도 중요하지만 변호사의 성실한 상담이 유죄선고를 받아들이는 데 매우 중요한 역할을 하는 것이다.4
이것은 마치 제품에 대한 불만이 있다손 치더라도 매장점원의 친절한 설명과 대응이 있다면 그 절차를 공정하게 받아들이게 되고 오히려 해당 브랜드에 대한 이해도가 높아지기까지 한다는 것과 일맥상통한다. 사람은 그 결과에 상관없이 시간을 많이 공유하고 대화를 하면 할수록 제대로 대우받았다는 평가를 하게 된다. 실제 예를 하나 들어보자. A 제약사는 어린이용 영양제를 판매하고 있다. 그런데 이 제약사에서 판매하는 어린이 영양제를 먹던 꼬마 소비자에게 문제가 발생했다. 어린이 영양제에 들어 있는 제습용 실리카겔을 5살 난 꼬마가 이빨로 씹다가 먹는 사건이 벌어졌다. 어린이가 입에 물다 벌이진 일이라 어쩔 수 없는 것이지만 부모로서는 놀랄 일이 아닐 수 없다. 더군다나 이 꼬마는 3대 독자였다. 실리카겔을 먹는 것을 본 엄마와 할머니는 펄쩍 뛰었다. 당장에 제약사에 전화를 걸어 인체에 해가 되는지, 어떻게 행동해야 하는지, 제약사에 문제가 없는지를 따져 물어봤다. 순식간에 일대 소동이 벌어졌다. 무슨 대응이 최선이었겠는가? 담당자가 직접 가서 문제를 확인하고 성실히 설명하면서 대응하는 게 원칙이다. 이 브랜드 담당자는 우선 실리카겔이 몸에 해로운지 아닌지를 확인했다. 연구소에 확인해본 결과 이 제약사에서는 다행히 먹더라도 인체에 해가 없는 실리카겔을 사용하고 있었다. 인체에 해가 되지 않는다는 점을 확인한 브랜드 담당자는 이 고객의 집에 자사 동일 제품을 들고 찾아가서 인체에 해가 없다는 것을 충분히 설명해줬다. 반신반의하는 엄마와 할머니를 안심시키기 위해 직접 실리카겔을 먹었다. 나도 먹을 만큼 안전한 제품이니 안심하라는 메시지를 준 것이다. 그제서야 엄마와 할머니는 안심했다.
더 놀라운 것은 엄마와 할머니가 자신들의 눈앞에서 실리카겔을 먹는 브랜드 담당자의 정성에 감동해 이 영양제의 충성고객이 됐다는 사실이다. 이들이 주변에 이 영양제에 대해 입소문을 낸 것은 당연한 일이다. 위기가 곧 기회가 된다. 이때 핵심은 소비자에게 친절하게 설명하고 충분한 대응을 해야 한다는 것이다. 무엇보다 절차상의 하자가 없어야 한다. 고객이 절차상 공정함을 느낀다면 불만이 오히려 충성으로 변화할 수 있다. 고객의 불만을 피하려 하지 말고 적극 대응해야 한다. 정성과 시간을 투자한 소비자는 브랜드에 충성도가 생긴다.
3. 소설 같은 브랜드 스토리를 활용하라.
충성도는 매우 중요한 개념이다. 기업은 직원들의 충성도를 얻어야 하고 브랜드는 고객의 충성도를 얻어야 한다. 그러나 이것은 쉽지 않다. 시간과 노력이 많이 드는 일이지만 제법 손쉽게 충성도를 확보하는 방법이 있다. 무엇인가? 정서적으로 의미 있는 브랜드 스토리를 전달하는 것이다.
예를 들어보자. 바로 페덱스(Fedex) 사례다. 모든 기업은 지금까지 생존하기 위해 나름의 우여곡절을 겪게 마련이다. 이것이 정서적으로 의미 있는 브랜드 스토리의 소재가 된다. 페덱스는 과거 직원들의 봉급을 줄 수 없을 정도로 궁핍한 적이 많았다. 그럴 때마다 페덱스의 창업자인 프레드 스미스는 직원들의 봉급을 마련하기 위해 동분서주했는데 더 이상 마련할 방법이 없자 라스베이거스로 날아갔다. 프레드 스미스는 라스베이거스의 카지노에서 직원들의 봉급을 걸고 베팅을 하게 된다. 그는 블랙잭에서 많은 돈을 땄고 이 돈으로 직원들의 봉급을 줄 수 있게 됐다. 그것도 여러 차례에 걸쳐 직원들의 봉급을 마련했다. 도박을 해서 직원들의 봉급을 줬다는 게 말이 되는 일인가 싶기도 하지만 적어도 페덱스의 직원들에게는 전설 같은 일이다. 직원들의 먹고 사는 문제를 해결하기 위한 최고경영자의 눈물겨운 노력으로 이해되고 있다. 그 결과 무슨 일이 일어났는가? 페덱스의 직원들은 회사에 대한 놀라운 충성도를 갖고 있다. 내부 직원이 충성스러우면 무슨 일이 벌어질까? 당연히 외부고객들이 반응한다. 성공한 브랜드에는 이처럼 전설 같은 스토리가 있다.
이런 예는 부지기수다. 유머경영의 대명사 사우스웨스트항공의 CEO인 허버트 켈러는 회사 로고 사용 문제로 경쟁업체와 분쟁이 발생했다. 어떻게 해결할지를 고민하던 켈러는 경쟁사 CEO에게 느닷없이 팔씨름으로 사태를 해결하자고 제안했다. 말도 안 되는 제안에 협상자리는 웃음바다가 됐고 켈러는 팔씨름에서 졌다. 그렇지만 다행히도 브랜드 로고 공동 사용권을 얻는 데는 성공했다. 이 사례는 사우스웨스트항공에 대한 정체성을 제공하고 직원과 소비자들로 하여금 간명한 브랜드 인식을 갖게 해주는 계기가 됐다. 그 결과 무슨 일이 벌어졌는가? 충성스러운 고객이 더 많이 탄생했다. 사우스웨스트항공은 이런 방송도 한다. “담배를 피우실 승객은 비행기 날개 위에 마련된 테라스를 이용해주시기 바랍니다. 그곳에서는 지금 ‘바람과 함께 사라지다’가 상영되고 있습니다.” 이런 스토리를 갖고 있다면 누구라도 그 브랜드를 사랑하지 않을 수 없을 것이다.
지금까지 충성고객을 만드는 3가지 방안에 대해 살펴봤다. 충성고객은 기업의 입장에서 매우 중요하다. 충성고객의 경제적 효과를 간단히 살펴보자. 첫째, 충성고객은 기본 수익을 구성해 준다. 반복구매가 일어나고 주변에 긍정적 구전을 일으켜줌으로써 기업에 필요한 기본 수익을 얻게 해준다. 둘째, 추가 수익을 발생시킨다. 충성고객은 일반 고객에 비해 교차판매(cross-selling), 상향판매(up-selling) 등에 매우 적극적으로 반응한다. 따라서 신제품의 시장침투와 신시장 개척에 교두보 역할을 하게 된다. 셋째, 비용 절감을 도와준다. 이들에게는 전화 한 통이나 팸플릿 한 장, 점원의 따듯한 말 한마디면 충분하다. 신규 고객 대비 비용효율성이 월등하다. 넷째, 추가 고객 개발을 이끌어준다. 이들은 해당 제품에 대한 추가 고객 유도에 적극적이다. 소위 말하는 구전효과의 핵심이다. 뛰어난 영업인들은 충성고객의 구전을 주변으로 확산시키는 데 중점을 둔다. 시장을 키우는 핵심우군이다. 다섯째, 충성고객층은 가격에 덜 민감하게 반응한다. 일반 고객은 조금만 가격이 오르거나 조건이 바뀌어도 다른 브랜드로 이탈한다. 그러나 충성고객층은 내 제품이나 서비스를 지속적으로 이용하고 재구매해 높은 수익을 발생시켜 준다.
신병철 스핑클그룹 총괄 대표 bcshin03@naver.com
필자는 고려대 심리학과를 졸업하고 동 대학교 경영대학에서 경영학 석사 및 박사(마케팅) 학위를 받았다. 저명 학술지인에 브랜드 시너지 전략과 관련한 논문을 싣고 브랜드와 통찰에 대한 연구 및 강연 활동을 펼치고 있다. CJ그룹 마케팅총괄 부사장을 지냈다. 저서로 <통찰의 기술> <브랜드 인사이트> <통찰모형 스핑클> 등이 있다.
