고객유치+고객유지 와코비아의 예술적 마케팅

도미니크 M. 한센, 대니얼 토프, 칼 핀크바이너

마케팅 담당자에게 가장 어려운 일은 ‘마케팅 방법의 효율적 조합’이다. 잠재 고객과 기존 고객에게 어떻게 다가갈 것인지와 더 나은 서비스를 제공하기 위해 마케팅 자원을 어떻게 분배할지를 결정하는 일이다. 신제품 마케팅에 대한 투자를 늘리고 브랜드 구축에 들어가는 지출은 줄일 것인지, 판촉보다 고객 서비스 개선에 더 많이 투자할 것인지, 혹은 이 모든 비용을 줄이고 더 효과적인 매체에 투자할 것인지 등의 여러 대안 중 하나를 선택해야 하는 것이다. 사람들은 분명 최대의 효과를 내는 최적의 조합이 있을 것이라고 생각한다. 하지만 그 답을 찾는 과정은 결코 만만치 않다. 이는 마케팅 담당자뿐 아니라 고위 경영진까지 풀어야 할 숙제다.

마케팅 투자 효과를 극대화하려는 최고 경영진의 요구는 점점 강해지고 있다. 당연한 일이다. 연구 결과, 대부분의 신제품 출시는 성공을 거두지 못하는 것으로 나타났다. 판촉을 위해 지나친 할인을 실시하는 것 외에도 여러 이유로 많은 소비재 브랜드가 손실을 입는 것으로 나타났다.

와튼 스쿨의 레오나드 M. 로디시 교수가 수백 건의 마케팅 실험을 분석한 결과에 따르면 기존 제품의 33%, 신제품 중 55%만이 광고 지출을 통한 매출액 증가 효과를 거뒀다. 기업들의 평균 광고 지출 규모가 매출액의 3% 정도임을 감안하면, 비효율적인 마케팅이 실적에 어떤 영향을 줄지는 불을 보듯 뻔하다.

마케팅 투자 효과를 높이는 일은 아주 어렵다. 마케팅과 사업성 사이의 인과관계가 분명치 않기 때문이다. 하지만 최근 몇 년 동안 일부 업종에서는 이 관계를 파악하는 데 상당한 진전이 있었다.

특히 프록터 앤 갬블(P&G), 크래프트 푸드, 코카콜라과 같은 소비재 기업들이 객관적이고 데이터에 기반을 둔 효과 측정 방법을 성공적으로 개발했다. 풍부한 데이터를 활용해 여러 가지 마케팅 방법이 판매에 미치는 영향을 파악하고 이 가운데 가장 효과적인 방법에 자원을 집중시키는 분석적 모델을 구축했다.

반면, 방대한 데이터베이스를 갖추지 못한 기업들은 각 마케팅 활동의 효과를 측정하기 위해 통상 ‘시험 시장’과 ‘대조(對照) 시장’을 비교하는 방법으로 실험을 실시했다. 이 실험을 통해 시리얼 업체의 브랜드 매니저들은 신문 광고 전단에 쿠폰을 부착하는 것이 슈퍼마켓 진열대 앞에서 말로 광고하는 것보다 판매가 더 증가한다는 사실을 파악할 수 있었다. 도시의 젊은이들보다 교외에 사는 바쁜 부모들을 대상으로 할 때 광고 캠페인 효과가 두 배나 높아진다는 사실도 발견했다.

많은 기업이 이 정도 수준의 성과 파악 역량을 갖추기를 바란다. 하지만 위의 두 경우에서 궁극적인 성과 측정 지표는 모두 단위 판매나 매출액에 불과하다. 실험 결과를 통해 얻은 결론은 순익을 단기적으로 개선하는 데 그친다는 점에 주목해야 한다. 고객과의 지속적이고 수익성 높은 관계 구축이 매우 중요한 기업들에게는 이러한 기존 모델이 통하지 않는다.

와코비아은행은 바로 고객과의 지속적이고 수익성 높은 관계 구축이 필요한 기업이었다. 와코비아은행 역시 다른 금융회사, 대부분의 서비스 기업 및 B2B 기업과 마찬가지로 고객 가치 증대를 목표로 삼아야 했다.

‘고객 가치(customer equity)’는 과거 10년 동안 학계와 업계 사상가들이 발전시킨 개념으로, 한 기업의 고객이 평생 동안 창출할 것이라고 기대하는 현재 가치에서 이들 고객에 대한 유치 및 유지 비용을 뺀 것이다. 어떤 기업이 고객 가치 증대를 실적 목표로 설정한다는 것은 단기 매출액 확대를 위한 마케팅 전략이 ‘고객의 전생애 가치(customer lifetime value)’에 부정적 영향을 미칠 수 있음을 인정하는 것이다.

바로 여기서 와코비아는 난관에 봉착했다. 와코비아는 각 마케팅 방법을 조합한 효과를 구체적으로 측정하고 개선하기를 원했다. 하지만 고객 가치 증대를 위한 최적의 마케팅 방법을 파악하는 모델은 개발하지 못했다.

이 글에서는 와코비아가 이 문제를 어떻게 해결했는지를 소개한다. 우선 와코비아의 고위 경영진이 제기한 초기 문제부터 이들이 마케팅 투자 수익 측정 모델을 어떻게 시험했는지, 마케팅 데이터베이스 구축을 위해 어떤 노력을 했는지를 살펴보자.

고객 가치를 중요하게 여기지만 일상적인 의사 결정에서 이를 사용하는 방법을 파악하지 못한 기업들은 와코비아의 혁신 사례가 얼마나 가치 있고 실용적인지를 알게 될 것이다. 와코비아의 노력은 사실에 기반을 둔 마케팅 지출 결정이 당장의 매출보다 더 광범위한 이익에 얼마든지 기여할 수 있음을 보여준다. 하지만 이를 위해서는 풍부한 양질의 데이터, 탄탄한 모델, 조직의 용기가 필요하다는 사실을 잊어서는 안 된다. 

난관

와코비아는 다른 대형 금융회사와 마찬가지로 주로 인수합병(M&A)을 통해 덩치를 키워왔다. 와코비아는 자산 기준으로 미국 4대 은행(7829억 달러)이며, 고객 자산 기준으로는 미국 3대 증권 중개회사로 약 12만2000명의 직원을 두고 있다. 2001년 와코비아가 퍼스트 유니언과 합병할 당시 경영진은 통합 은행의 브랜드 구축을 위한 대규모 투자를 결정했다. 전국적 영업망을 갖춘 퍼스트 유니언에 비해 와코비아는 소규모 지역 은행에 불과했지만 통합 은행의 이름을 와코비아로 정하고 출범했다. 경영진은 대대적인 브랜드 구축 노력을 통해 기업 합병 시 나타나기 쉬운 고객 이탈 및 고객 만족도 악화 문제를 피할 수 있기를 희망했다.

와코비아의 켄 톰슨 회장 겸 최고경영자(CEO)는 브랜드 구축을 위한 대폭적인 광고지출 확대 계획을 승인하면서 마케팅 비용 관리를 위한 새로운 원칙을 정했다. 마케팅 지출을 결정할 때 구체적으로 다음과 같은 세 가지 질문을 하게 한 것이다. 소매 마케팅의 주요 지출 부문의 상대 수익률은 각각 얼마나 되는가? 소매 마케팅 지출에 따른 전체 수익률은 얼마인가? 현재보다 더 높은 수익을 낼 수 있는 소매 마케팅 지출 방법의 ‘조합’이 있는가?

이에 대한 답을 구하고 나아가 최적의 마케팅 지출 방법을 결정하기 위해서는 체계적이고 데이터에 입각한 접근법이 필요했다. 어떤 수익을 추구할 것인지에 대해서도 신중하게 결정할 필요가 있었다. 하지만 이는 매출액이나 분기 순익처럼 간단한 문제가 아니다.

마케팅 지출의 효과는 사업의 성과를 측정하는 중요한 기준이지만 마케팅 전략은 여기에 간접적으로만 영향을 끼칠 뿐이다. 그보다는 기업 마케팅 담당자들이 통제할 수 없는 수많은 외부 요소들, 예를 들어 경기 상황, 인구 추세, 경쟁사 동태 등이 훨씬 큰 영향력을 발휘하기 때문이다.

고객 가치 분석

과연 와코비아는 마케팅 지출의 효과를 어떻게 측정했을까? 경영진은 와코비아가 오랫동안 고객 만족도 제고에 노력을 기울여왔으며 이제는 장기적 목표이자 측정하기가 매우 어려운 브랜드 구축에 초점을 맞추고 있다는 사실을 잘 인식했다. 때문에 고객의 전생애에 걸쳐 기업이 얻을 수 있는 경제적 가치, 즉 고객 생애 가치를 극대화해야 한다고 판단했다. 고객 생애 가치 증대 목표는 △신규 고객 유치 △기존 고객 유지 △기존 고객에 대한 교차판매(cross-selling) 및 상향판매(up-selling) 등 크게 세 가지 방법을 통해 달성할 수 있다.

효과적인 광고나 홍보를 통해 고객을 더 많이 유치하거나 영업 네트워크를 강화해 기존 고객을 유지하고 제품군을 확대해 판매를 늘리면 고객 가치는 높아진다. 결국 이 세 부문에 대한 지출을 파악하고 이 지출이 각 부문에 미치는 효과를 분석한 뒤 이를 모두 더해 총수익을 산정한다면 톰슨 회장이 내놓은 질문에 대한 답도 찾을 수 있다.

사실에 입각한 모델 구축

최적의 투자 방법을 결정하기 위해 가장 먼저 해야 할 일은 과거의 사실을 정확히 반영한 모델을 구축하는 것이다. 이를 위해 와코비아는 기업 마케팅부와 고객 분석부 인력들로 팀을 구성하고 재무그룹과 긴밀히 공조하게 했다. 대형 시장분석 회사인 TNS와 UCLA 경영대 앤더슨 스쿨의 전문가들도 팀에 합류했다.

1) 데이터 수집 및 모델 구축

이 팀은 과거 마케팅에 대한 종합적인 데이터베이스 설계와 개발로 본격적인 작업을 시작했다. 작업은 부서간 적극적인 협력을 통해 진행됐다. 예를 들어 와코비아의 광고부서는 각 매체에 대한 과거 지출 내역을 제공했다. 영업 네트워크 담당 부서는 지점 수와 위치, 지점 내 서비스 인력 등의 변화를 파악했다. 서비스 관리부서는 고객 만족도 수치에 대한 자료를 전달했다.

이 데이터들을 수집한 이유는 가계 차원의 고객가치 변화를 측정하기 위해서였다. 소매 금융 사업에서는 가족이 함께 상품에 대한 결정을 내리는 경우가 많다. 때문에 마케팅 데이터베이스 속의 고객은 사실 한 가계(家系) 전체라고 할 수 있다. 데이터베이스 속에서는 한 가족이 보유한 모든 은행 계좌를 묶어 하나의 고객으로 분류하는 것이다.

와코비아는 이러한 마케팅 데이터베이스를 통해 도출한 주요 결과를 각각의 지정 시장지역(DMA , Designated Market Area·닐슨의 TV 및 라디오 시청률 조사 용어) 주간 보고서의 형태로 작성했다. 즉 신규 고객 유치, 기존 고객 유지 및 손실, 기존 고객 매출액 성장의 세 부문에서 변화를 파악한 것. 고객을 다양한 부문으로 분류해 각 부문별로 마케팅 전략이 어떻게 다르게 나타났는지를 점검했다.

마케팅 데이터베이스를 구축하는 일은 여러 면에서 매우 어려운 일이다. 이 팀에게도 가장 힘든 과제였다. 처음에는 2년 치의 데이터만 얻을 수 있었다. 이에 팀은 다양한 기간과 지역을 아우르는 이들 데이터를 모두 합한 뒤 다시 DMA 수준에서 주간 단위로 나눴다.

고객 가치에 영향을 끼치는 몇몇 변수는 공선적(共線的)이어서 변수 하나의 움직임이 다른 변수의 움직임을 거의 완전히 반영한다. 이 때문에 각각의 변수가 기업 실적에 끼치는 개별적인 영향을 분리해서 파악하기 어려웠던 것이다. 게다가 실제 광고 지출 데이터를 얻는 데는 6개월이나 걸렸고 허리케인 발생, 회계기준 변경 등 다양한 돌발 변수도 감안해야 했다. 결국 이 팀은 집단화(clustering), 변수 줄이기 등의 방법을 활용해 TIP에 나와 있는 ‘무엇을 모델에 넣을 것인가’와 같이 최종 데이터베이스를 분류했다.

2) 마케팅 효과 측정

마케팅 활동과 이에 따른 고객 가치 변화 데이터를 확보한 팀이 이제 해야 할 일은 마케팅 활동이 고객 가치를 어떻게 증대시켰는지를 세세하게 파악하는 것이다. 이를 위해 팀은 마케팅 비용 지출, 뉴스 보도 등 각각의 마케팅 변수가 신규 고객 유치, 기존 고객 이탈, 매출에 미친 점증적 효과와 고객 기반 및 순익에 미친 2차 효과를 추정하는 모델을 구축했다.(그래프 ‘마케팅 투자 방정식’ 참조)

이 팀은 여러 개의 방정식을 마련해 각기 다른 고객 부문 및 예금, 대출, 투자 상품 등 제품군에서 나타나는 고객 유치, 유지, 판매 변화를 반영했다. 이를 통해 정책 결정자들은 각각의 요소가 끼치는 영향을 세부적으로 파악할 수 있었다.

각각의 마케팅 활동은 부문마다 다른 영향을 미치는 경우가 많았다. 예를 들어 광고는 기존 고객 유지보다는 신규 고객 유치에 더 강력한 효과를 발휘했다. 반면 고객 서비스는 신규 고객 유치보다는 기존 고객을 유지하는 것에 큰 도움을 줬다. 와코비아는 마케팅 활동이 고객 가치의 각 부문에 끼치는 영향을 측정하고 이들을 종합함으로써 개별 마케팅 조합의 장기적인 총효과를 구할 수 있었다.

와코비아는 이 모델을 구축함으로써 총 고객 가치와 각 부문의 상대적인 중요도를 충분히 파악할 수 있었다. 또 개별 활동, 상품, 지역, 고객 부문에 초점을 맞춤으로써 마케팅의 영향을 한층 세부적으로 파악할 수 있는 역량도 갖췄다.

이처럼 종합적인 시장 반응 모델을 갖추는 것은 큰 이점이 있다. 와코비아 경영진의 경우 마케팅 투자 효과 가운데 경기 변동처럼 경영진이 통제할 수 없는 요소들의 비중이 매우 높다는 사실을 파악했다. 이를 파악할 경우 실적에서 잘못된 결론을 도출할 가능성이 낮아진다.

예를 들어 2006년 와코비아는 많은 마케팅 비용을 지출하지 않았으나 고객 유치 면에서 매우 양호한 실적을 달성했다. 표면적으로 보면 경영진은 투자를 늘릴 필요가 없다고 판단할 수도 있다. 하지만 고객 가치 모델을 통해 측정한 결과, 당시 은행 실적 개선 가운데 일부가 경기 성장에 힘입은 것으로 나타났다. 호경기 덕분에 마케팅 투자가 큰 효과를 발휘했던 것이다. 이는 당시 와코비아가 공격적인 투자를 더욱 단행했더라면 실적을 큰 폭으로 개선할 수 있었다는 결론으로 이어진다. 

[DBR TIP] 무엇을 모델에 넣을 것인가?

고객 가치에 영향을 끼치는 요소

마케팅을 통해 직접 통제가 가능한 요소

- 언론 광고, 인터넷 광고, 홍보물 발송 (잠재 및 기존 고객), 지점 영업 인력, 1인당 지점 수, 금리, 후원

마케팅을 통해 간접 통제가 가능한 요소

- 언론 보도, 고객 만족, 브랜드 가치

외부 요소

- 경기선행지수, 계절적 요인, 원인을 파악할 수 있는 충격

 

모델 활용

와코비아 경영진은 이러한 시장 반응 모델이 과거 사실을 정확하게 반영하고 있다는 사실에 만족했다. 하지만 이러한 모델들이 과거와 여건이 다른 미래의 마케팅 투자 효과도 예측할 수 있을까?

와코비아는 이 모델의 신뢰성 유무를 파악하기 위해 다른 실험을 실시했다. 와코비아는 플로리다 DMA 네 곳을 중심으로 투자가 과도하다고 판단한 두 개의 전통 매체에 대한 투자를 일정 기간 중단했다. 이후 신규 고객 유치, 기존 고객 유지, 교차판매가 어떻게 변하는지를 점검했다. 와코비아는 각각의 시험 시장에서 나타난 결과를 투자를 중단하지 않은 통제군, 즉 비슷한 DMA에서 나타난 결과와 비교했다.

그 결과, 와코비아의 모델은 신뢰성이 매우 높은 것으로 나타났다. 시장 반응 모델이 결과를 정확하게 예측했기 때문이다. 이제 와코비아 경영진은 이 모델을 적용해 효과적인 마케팅 결정을 내릴 수 있었다. 예를 들어 특정한 제약 요인(예산 제한, 총 신규 고객 유치 감소 불가 조건)을 감안할 때 DMA별로 어떤 매체에 광고를 하고, 어느 정도의 홍보물을 발송해야 이상적인지를 파악할 수 있게 된 것이다.

고객 가치의 각 부문은 총 고객 가치에 서로 다른 영향을 주는 것은 물론, 투자 변화에서도 각기 다른 영향을 받는다는 점을 주목해야 한다. 예를 들어 고객 유지와 고객 유치가 똑같이 1% 개선되더라도 금전적 영향은 전혀 다르다. 이를 감안하면 최적의 마케팅 방법을 결정하기 위해서는 복잡한 수학이 필요하다. 마케팅 예산 및 효과와 관련한 수십 개의 변수에 따라 제약을 받는 매체, 시장, 부문별 마케팅 방법 조합에 따른 수천 가지의 영향을 계산해야 하기 때문이다.

이를 위해 와코비아와 TNS는 SAS(소프트웨어 지원업체), 마르콴트 애널리틱스(수학적 최적화 전문 지식업체)와 제휴를 체결했다. 와코비아는 광범위한 방정식을 통해 고객 가치 효과를 예측하고 이 예측을 확인하는 과정을 거치면서 최적의 마케팅 방법에 대한 답을 찾았다.

여기서 도출한 최적의 조합은 과거와는 확연히 달랐다. 와코비아의 실제 사례를 보여주는 ‘목표가 다르면 마케팅 예산 책정도 달라진다’의 그래프가 이를 뒷받침한다. 와코비아는 상이한 두 가지 목표를 달성하기 위해 서로 다른 마케팅 활동에 각기 다른 예산을 책정했다. ‘신규 고객 유치 극대화’는 신규 고객 유치 최적화가 목표일 때, ‘고객 가치 극대화’는 장기적인 수익성 제고가 목표일 때 와코비아가 예산을 어떻게 배분했는지를 보여준다.

여기서 목표에 따라 마케팅 활동에 대한 예산 배분의 양상이 달라진다는 데 주목할 필요가 있다. 와코비아가 고객 가치 극대화를 목표로 설정한다면 고객유치를 위한 예산은 상대적으로 중요도가 떨어질 수밖에 없다.

이 고객 가치 모델은 어떤 부문에 문제가 있는지를 효과적으로 보여준다. 예를 들어 이 모델에 따르면 와코비아가 많은 전통 매체에는 과도한 자금을 쏟아붓는 반면, 성장세를 보이는 유망 매체에 대해서는 충분히 투자하지 않는 것으로 나타났다. 이 모델은 거시적인 측면에서 전체 예산 규모의 적정 수준도 파악했다. 마케팅 담당 임원은 대부분 지출을 늘릴수록 효과가 점차 줄어드는 수확 체감의 법칙을 알고 있다. 즉 모든 지출에는 최상의 효과를 내는 최적의 수준이 있다는 것이다. 마케팅 담당자들도 최적의 지출 수준은 자원이나 예산을 얼마나 효율적으로 배분하느냐에 따라 달라진다는 사실을 알고 있으면서 적절한 해답을 찾지 못했다.

기업이 최상의 효과를 내는 마케팅 방법의 조합을 찾지 못할 경우 수확은 곧 줄어든다. 이러한 최적의 조합을 결정할 수 있는 능력을 갖춘 와코비아는 이제 총 마케팅 예산을 늘려야 할지, 줄여야 할지를 판단할 수 있는 기업으로 변모했다.(그래프 ‘최적의 마케팅 지출 규모는?’ 참조)

기업 문화의 변화

지금까지 설명한 분석 시스템 구축 프로젝트는 2006년 완료됐다. 하지만 이 작업은 결코 끝나지 않았다. 와코비아는 새로운 데이터를 확보할 때마다, 새로운 지역의 시장에 진출할 때마다 시장 반응 모델과 고객 가치 추정치를 지속적으로 업데이트 하고 있다.

뿐만 아니라 이 모델들을 적용해 결정을 내리는 것은 이제 와코비아 경영진의 일상적인 업무가 됐다. 와코비아의 상품군과 사업 부문이 다양해지면서 향후 성장을 제대로 예측할 수 있는 고객 가치 모델을 확대할 필요성이 높아졌기 때문에 이 모델에 대한 수요도 점차 강해지고 있다.

이처럼 마케팅 데이터베이스와 모델을 구축한 후 와코비아의 기업 문화는 변하기 시작했다. 그리고 이 변화는 경영진이 다음과 같은 은행의 향후 과제를 논의할 수 있는 바탕으로 작용했다.

고객에게 초점을 맞추되 장기적으로 수익이 나는 방안을 모색하라.

고객에게 서비스를 제공하기 위해 사용하는 비용이 고객 생애 가치보다 커서는 안 된다. 이 비용은 가계와 시장의 유형에 따라 다양하게 발생할 수 있으며 기업은 이를 주요 부문별로 파악해야 한다.

마케팅에 대해 매체 투자라는 일반적 영역을 넘어서는 광범위한 시각을 가져라.

시장 반응 모델을 통해 고객 서비스, 지점망, 광고 등 조직의 다양한 부문을 모두 아우르는 효과를 측정할 수 있다.

고객 유지에 투자하라.

고객 유지율이 높아질수록, 고객이 기업에 장기적으로 가져다주는 가치도 늘어난다. 기존 고객을 잘 유지할 경우 마케팅 담당자들은 신규 고객 유치를 위한 투자 확대를 정당화할 수 있다. 한정된 예산을 놓고 신규 고객 유치와 기존 고객 유지라는 목표 사이에 매번 발생하던 갈등도 사라질 것이다.

마케팅 효과를 측정하는 기준을 마련하고 효과가 있는 채널에만 투자하라.

마케팅은 지출이 아니라 수익을 가져다주는 투자라는 점을 잘 인식해야 한다. 매체 환경 변화 등 시장 여건 변화를 제대로 파악하고 지출을 시의적절하게 조절하는 것이 매우 중요하다.

마케팅과 그 밖의 요소가 실적에 끼친 영향을 구분해서 파악하라.

실적이 예상보다 호전되거나 악화됐을 경우 관리자들은 마케팅과 외부 여건으로 인한 영향이 각각 어느 정도인지를 파악해야 한다. 그래야만 마케팅 의사 결정자들에게 적절한 책임을 물을 수 있으며 이들의 실제 기여도도 정확하게 측정할 수 있다.

다음해에 선택할 적절한 대안 조합을 마련하고 비교하라.

마케팅 방법 조합의 효과를 사전에 예측할 경우 상당한 이점이 있다. 사전 예측을 통해 마케팅 담당자들이 신규 고객 유치, 기존 고객 유지, 수익성 증대와 같은 전략적 목표 달성을 위한 결정을 쉽게 내릴 수 있기 때문이다.

이 원칙들은 시간이 가면서 와코비아 내부에 뿌리를 내리고 있다. 이러한 문화적 기반을 갖출 경우 조직은 다양한 면에서 효과적으로 작동할 수 있다. 고객 가치 모델을 사용하는 과정에 조직은 더욱 신속하게 움직일 것이다. 필요한 데이터 수집이 지연되거나 고객가치 관련 정보가 3∼6개월의 시차를 두고 업데이트되는 등의 문제가 발생해서는 안 된다. 와코비아의 고객 가치 모델은 대형 소비재 기업들의 시스템처럼 실시간 활용이 가능한 시스템으로 발전할 수도 있다.

와코비아의 마케팅 부문은 단기에 엄청난 진화를 겪었다. 2000년까지만 하더라도 마케팅 지출은 투자가 아닌 비용이라는 인식이 강했고, 예산은 네 개의 사업부에 분산 책정됐다. 사업부마다 접근 방식도 중구난방이었다.

예를 들어 어떤 사업부는 홍보물 발송, 후원 등을 각기 다른 예산 배정 항목으로 나눴다. 반면 다른 사업부는 마케팅 관련 비용을 모두 합해 ‘광고’ 항목으로 분류했다. 그 결과 와코비아는 마케팅 투자 내역을 투명하게 측정하거나 이들 투자 결과에 대한 책임 소재를 규명할 방법도 갖추지 못했다. 와코비아 내부에는 마케팅과 그 효과를 논의하기 위한 공통적인 용어조차 없었다.

하지만 이제 와코비아 경영진은 종합적인 시각, 데이터, 모델을 기반으로 은행의 장기적 건전성에 도움이 되는 경영 결정을 내릴 수 있다. 물론 이 발전은 마케팅 그룹 혼자만 이룩해낸 것이 아니다. 재무, 분석 담당 부서의 공조와 자체 개혁 의지가 있었기에 가능했다. 재무부서가 새로운 차원의 재무 데이터를 제공하고 분석 부서가 전문지식, 프로세스, 효과적인 의사결정 지원 방법 등을 개발하는 동안 은행 경영진은 지속적으로 분석에 입각한 의사결정을 내렸다.

마케팅 자원의 배분은 경영진이 올바른 판단력을 갖추고 해결해야 하는 수많은 과제 중 하나일 뿐이다. 전략적 부분에서 최고 경영진은 모델에 의존해 실적 목표 달성을 위한 전략과 전술을 파악하려 한다. 이 글에서 소개한 프로젝트를 통해 알 수 있듯 고객 가치라는 전략적 목표와 홍보물 발송이라는 전술적 조치 사이에는 반드시 논리적인 상관관계가 존재하지는 않는다. 다만 우리가 이것을 정량화할 수 있다는 것이 중요하다.

[DBR TIP] 모델을 활용한 마케팅에서 무엇을 배울 수 있나?

마케팅 방법 변화에 대한 잠재 고객 및 기존 고객의 반응을 예측할 수 있게 된 와코비아는 단기적 제약 속에서 최대의 장기적 효과를 내기 위한 자원 배분 방법도 터득했다. 경영진의 경우 시장 반응 모델을 통해 다음과 같은 값진 교훈을 얻었다.

- 모든 광고 매체가 동일한 효과를 발휘하는 것은 아니다. 한정된 예산에서 최대의 효과를 낼 수 있는 최적의 매체 조합이 분명히 있다.

- 고객 행동은 지역마다 다르다. 특히 신규 진출 시장과 기존 시장의 고객 반응 사이에는 큰 차이가 있다.

- 고객 관계는 가치 창출의 원천이며 가치 측정의 핵심이다. ‘고객 1000명당 신규 유치 비용’과 같은 단기 마케팅 생산성 측정 지표에 기반을 두고 마케팅 예산을 책정할 경우 장기적 가치를 창출하기 어려워진다.

- 쌍방향 매체의 중요성이 높아지고 있지만 기존 매체를 완전히 대체할 수는 없다. 두 가지 유형의 매체를 최적으로 조합할 수 있는 방법이 있다.

번역 홍정민 drew97@naver.com

도미니크 M. 한센(dominique.hanssens@anderson.ucla.edu)은 UCLA 앤더슨 스쿨의 마케팅 교수이자 LA 소재 시장조사기관 마켓셰어 파트너스의 파트너다. 대니얼 토프(daniel.thorpe@wachovia.com)는 와코비아의 수석 부사장 겸 통계 및 모델링 담당 이사, 칼 핀크바이너(carl.finkbeiner@tns-global.com)는 TNS의 혁신 담당 부사장이다.