성과가 하락하는 브랜드는 모두 버려야 할까?

편집자주

지난 10년 동안 국내 대기업에 브랜드·마케팅 전략 컨설팅 서비스를 제공해 온 비아이티컨설팅(bit consulting)의 대표인 김동균 박사가 다수의 컨설팅 프로젝트를 통해 얻은 아이디어와 통찰을 제시합니다. 생생한 케이스 스터디와 함께 제시될 브랜드 전략 스토리를 통해 많은 지혜를 얻어가시기 바랍니다.

코카콜라, 다시다, 신라면, 페리오치약, 박카스…. 모두 우리들 머릿속에 깊이 각인돼 있는 전통의 브랜드로 아직까지도 시장에서 건재하다. 하지만 소비자들의 머릿속에 오랫동안 자리잡고 있다고 해서 모두 시장에서 주도적인 역할을 하는 건 아니다. 어떤 브랜드는 어려운 상항에 빠져 있기도 하고, 어떤 브랜드는 아예 시장에서 사라져버리기도 했다. 이렇게 브랜드 간 운명이 갈리는 이유는 브랜드 라이프사이클을 효과적으로 관리했느냐 여부에 달려있다. 라이프사이클을 제대로 관리하지 못해 쇠락한 이미지를 살리지 못하면 결국 브랜드는 퇴출될 수밖에 없다.

브랜드 매출 성과 하락이 오래 지속될 때, 대개 기업들은 그 브랜드를 회생시키려 노력하기보다 즉각적으로 마케팅 투자를 줄이고 무조건 새 브랜드를 육성하려고 한다. 하지만 매출 성과가 지속적으로 하락하는 브랜드라고 모두 수명이 다한 것일까? 항상 그렇진 않다. 시장에서 막강한 위상을 가지고 있던 브랜드라면 오랜 기간 축적해 온 브랜드 자산이 있다. 브랜드 자산가치가 하락했다 해도 최소한 브랜드의 인지 자산은 확보하고 있는 셈이다. 따라서 가능하다면 새로운 브랜드를 출시해 육성하는 것보다 브랜드를 재활성화(revitalization)하는 편이 위험 부담도 적고 비용도 적게 든다.

그렇다면 성과가 하락하는 브랜드를 재활성화 할지, 아니면 퇴출할지, 만약 퇴출한다면 어떤 방식으로 할지를 결정하는 기준은 무엇인가? 이러한 의사결정은 기업의 성과에 매우 크게 영향을 미칠 뿐 아니라 한번 결정하고 나면 돌이킬 수 없기 때문에 명확하고 신뢰할 수 있는 판단 기준이 필요하다. 1997년 일리노이 대학(University of Illinois) 브랜드 연구소의 연구 결과에 따르면 재활성화할 수 있는 브랜드는 무엇보다 과거 브랜드 자산가치가 높았던 브랜드여야 한다. 즉 소비자가 인지하는 그 브랜드만의 차별적 특성이나 오랜 전통·명성을 가지고 있어야 한다. 수익성과 사업 용이성도 필요하다. 중간 이상의 시장 가격을 형성하고 있는 브랜드로 마진이 높고 재고관리 부담이 적어야 한다. 요약하면 높은 브랜드 자산가치는 재활성화를 위한 필수 조건이며 수익성과 사업 용이성은 필요 조건이라 할 수 있다. 이밖에 광고나 판촉행사를 남발하지 않아 브랜드 이미지 손상 정도가 크지 않고 유통 경쟁력을 갖추고 있다면 재활성화할 수 있는 가능성은 더욱 높아진다.

브랜드 재활성화가 불가능할 정도로 브랜드 자산 가치가 쇠퇴했다면 △서서히 브랜드를 소멸시키거나 △즉각적으로 퇴출시키거나 △신규 브랜드 출시로 기존 브랜드를 대체하거나 셋 중 하나를 선택할 수 있다. 브랜드의 자산가치가 회생이 불가능할 정도로 퇴색했지만 시장은 여전히 매력적이라면 과감하게 신규 브랜드로 대체해 새로운 성과를 창출할 수 있다. 반면 누적된 브랜드의 자산가치가 취약한데다 향후 시장 전망도 밝지 않다면 방치(milking)를 통해 서서히 소멸시키거나 즉각적으로 퇴출(divesting)시키는 게 바람직하다.(그림 1) 브랜드 재활성화 및 대체 전략에 대해 실제 사례를 통해 구체적으로 알아보자.
 

브랜드 재활성화

브랜드를 재활성화하는 데는 여러 가지 방법이 있다. 따라서 재활성화 시점에 보유하고 있는 브랜드의 자산가치 정도나 소비자가 그 브랜드를 선호하지 않는 원인 등에 따라 적절한 재활성화 방법을 선택해야 한다. 여기에서는 크게 브랜드의 차별성 회복을 통한 재활성화와 획기적 리뉴얼을 통한 재활성화 방법에 대해 소개하겠다.

①브랜드의 차별적 속성 회복

재활성화를 시도할 수 있는 브랜드는 소비자 인식상 브랜드 자산 가치가 높았던 브랜드다. 특히 브랜드 자산가치는 하락하고 있더라도 소비자 인식상 경쟁자와 구분이 되는 뚜렷한 차별화 특성을 보유하고 있는 브랜드라면, 잃어버린 브랜드 자산가치 회복을 통해 재활성화할 수 있다. 차별화된 브랜드 속성을 강화해 브랜드 자산을 회복함으로써 재활성화에 성공한 사례로 모토로라코리아를 꼽을 수 있다.

1990년대 아날로그 휴대전화 시절 한국에서 모토로라는 젊은이들이 가장 갖고 싶어하는 휴대전화였다. 특히 상품 브랜드인 스타택(StarTac)의 독특한 디자인은 20∼30대 젊은 소비자들의 마음을 사로잡았다. 하지만 2000년대 들어 휴대전화 기술이 아날로그에서 디지털로 전환되면서 모토로라코리아의 시장 지위는 급격히 하락했다. 당시 삼성 애니콜과 LG 싸이언 등 국내 업체들은 카메라 품질, MP3 등 첨단 고기능 시장에서 첨예한 경쟁을 벌였다. 하지만 모토로라코리아는 본사로부터 한국 시장에서 경쟁 제품들과 경쟁할 만한 수준의 기술을 갖춘 제품을 공급받지 못해 제품 기능 측면의 시장 대응력(time to market)이 형편없이 떨어졌다. 글로벌 시장보다 기술이 앞선 한국 시장을 겨냥한 제품을 개발하면 일본과 한국을 제외하고는 제품 판로가 마땅치 않은 상황에서 제한된 시장을 겨냥한 제품보다 더 많이 팔 수 있는 범용 제품을 개발해야 한다는 게 모토로라 본사의 판단이었다. 결국 모토로라코리아는 다른 한국 기업들에 비해 기술적인 측면에서 제품 경쟁력이 취약할 수밖에 없었고 이것이 그들의 치명적인 역량 한계였다. 급기야 2005년, 한국 시장에서 모토로라는 애니콜, 싸이언은 물론이고 큐리텔, 스카이보다도 점유율이 낮은 시장 최하위 브랜드로 전락했다.

극도로 궁지에 몰린 모토로라코리아는 기업 브랜드이면서 대표 브랜드로 활용되고 있는 ‘모토로라’브랜드의 재활성화를 통해 새로운 도약의 발판을 마련해야 했다. 이에 따라 스타일 기반의 기술 리더십(Technology Leadership) 구축을 중장기 브랜드 전략 방향으로 설정했다. 즉, 제품 ‘기능’보다는 독창적인 ‘스타일’을 진보된 기술로 부각시켜 기술 수준에 대한 소비자 인식을 제품 기능이 아니라 스타일 중심으로 전환하는 데 주력했다. 이는 가장 경쟁력이 있었던 스타택 시절의 차별화 경쟁력이었던 스타일을 핵심 자산으로 적극 활용하고 다가올 미래 시장을 대비하는 브랜드 재활성화 전략이었다. 기술을 중시하던 주류 시장과 뚜렷이 차별화되는 포지셔닝 전략이기도 했다.

이러한 전략 방향에 따라 게임, 음악 등 엔터테인먼트를 위한 첨단 기능을 선호하는 10∼20대 보다는, 스타일에 대한 관여도가 높고 스타일을 통해 자신을 표현하고자 하는 25∼35세 연령층을 핵심 타깃으로 설정해 경쟁자들과 차별화를 시도했다. 브랜드 콘셉트도 독창적인 스타일을 강조한 ‘Design Technology’, 즉 ‘모토로라의 테크놀로지로 완성되는 샤프하고 이지적인 스타일 디자인’으로 설정했다. 이와 함께 당시 이러한 디자인 콘셉트에 부합하는 모토로라의 레이저(Razr)라는 제품이 세계적으로 선풍을 일으키고 있어 이를 국내에 도입했다. 결과는 성공적이었다. 2005년 5%대에 불과했던 시장점유율은 2006년 레이저 출시 후 10%대로 올라갔다. 기존 브랜드 자산을 적극 활용한 포지셔닝 변경과 이에 부합하는 새로운 상품 브랜드 도입을 통해 쇠퇴해가던 모토로라 브랜드를 재활성화한 결과다.