리브랜딩 의사결정

IBM, GE, AT&T... 리브랜딩이 기업의 차원을 바꾼다

63호 (2010년 8월 Issue 2)

 

흔히 브랜드의 일생을 사람의 일생에 비유한다. 브랜드가 탄생하고 성장하며, 쇠퇴하고 사멸하는 것이 사람의 인생과 비슷하기 때문에 생겨난 비유다. 사람과 마찬가지로 브랜드도 성장하면서 내부적·외부적으로 많은 변화를 맞게 된다. 브랜드의 생명력을 지속시키려면 이때마다 브랜드를 변화시켜 새로운 상황과 지위에 걸맞은 브랜드로 바꿔야 한다. 즉, 리브랜딩(Rebranding)은 브랜드 관리 과정에서 필연적으로 발생한다. 리브랜딩은 브랜드 리뉴얼(Renewal), 리포지셔닝(Repositioning) 등을 통해 새롭고 차별화된 브랜드 위상을 정립하기 위한 활동이다. 그렇다면 언제 어떻게 리브랜딩을 하는 게 바람직한가? 기존 브랜드의 사례들을 통해 이러한 의문에 대한 해답을 찾아본다.
 
제품 브랜드와 기업 브랜드의 리브랜딩
제품 브랜드와 기업 브랜드의 리브랜딩은 나눠 생각해봐야 한다. 리브랜딩 활동을 제품 브랜드와 기업 브랜드로 나누는 이유는, 이 두 브랜드 간에는 성장 과정 시 맞게 되는 환경에 차이가 생기기 때문이다. 제품 브랜드는 하나의 제품이나 제품군을 담당하는 브랜드로서 대부분의 고객이 제품 구매자들이다. 제품 브랜드의 특성은 대부분 제품의 성능이나 품질에 좌우되며 브랜드 정체성도 이를 기반으로 개발·개선된다. 제품 브랜드의 리브랜딩 역시 이러한 고객의 니즈나 제품의 성능 변화 등으로 야기되는 사례가 많다. 반면 기업 브랜드는 기업이나 기업군 전체를 대표하는 브랜드로서 하위에 많은 제품 브랜드나 패밀리 브랜드를 포괄한다. 이러한 기업 브랜드는 특성상 제품을 구매하는 고객 층이 다양하다. 구매 고객뿐 아니라 일반 대중, 정부, 비정부기구, 투자자 등 다양한 이해관계자들이 맞물려 있다. 따라서 리브랜딩을 포함한 브랜드 전략을 수립 할 때는 다수의 이해관계자들을 고려해야 한다.
 
기업 브랜드의 리브랜딩은 언제 행해지는가?
기업 브랜드의 리브랜딩은 기업 내부의 전략적 변화에 따라 새로운 브랜드 이미지를 구축하려 하거나 부정적인 이미지를 개선하기 위해 행해진다. 기업 간 인수합병(M&A)이나 제휴 등을 통해 사업 전략이나 구조, 포트폴리오가 변경됐을 때 이를 반영하기 위해 리브랜딩을 고려할 수도 있다.
 
기업 브랜드의 리브랜딩 시점을 찾기 위해서는 기업의 성장과정을 살펴볼 필요가 있다. 이를 위해서는 조직이 성장하면서 거치는 다섯 가지 단계와 네 가지 위기 상황을 미리 알고 있는 게 유용하다. 래리 그레이너는 1972년 <하버드 비즈니스 리뷰>에 기고한 논문에서 “조직은 성장하면서 창의성, 관리, 권한 위임, 협의, 상호 협력에 의한 성장 단계 등 5단계를 거치게 되며 각각의 단계 사이에 리더십, 자치(Autonomy), 통제, 관료화의 위기 등 네 가지 위기를 맞게 된다”고 설명했다. 예를 들어 리더십의 위기는 창업자가 커진 조직을 혼자 힘만으로는 지휘할 수 없기 때문에 그 이상의 리더십이 필요한 상황을 말한다. 이때 기업은 전문경영 체제를 도입해 위기를 해결하고 다음 단계인 관리에 의한 성장 단계로 나아가게 된다. 이렇게 각 위기 상황에서 새로운 단계로 진입하면서 기업 지배구조나 문화에 변화가 생기게 되는데, 이러한 위기 상황이 기업브랜드 리브랜딩의 기회가 될 수 있다.(그림1)
 

1990년대 중반부터 2000년대 초반 국내 그룹 사이에 유행처럼 번졌던 그룹 이미지 개선 작업은 창의성에 의한 성장 단계에서 관리에 의한 성장 단계로 진화하는 과정에서 중앙집권적 통제기구 설치 시 발생한 리브랜딩의 대표적인 예라고 해석할 수 있다. 당시 국내 주요 그룹들은 다양한 사업을 운영하는 기업들을 계열사로 편입해 그룹으로서의 위용을 갖추려고 했다. 럭키화학과 금성사가 합쳐 이루어진 럭키금성 그룹, 한국 이동통신과 유공을 인수한 선경 그룹 등이 대표적인 예다. 이후 럭키금성그룹은 LG그룹으로, 선경그룹은 SK그룹으로 기업명을 교체하고 새로운 로고와 심벌을 개발해 사용하게 된다. 이러한 리브랜딩 작업을 통해 이들 그룹은 소속 자회사들의 일체감을 제고하고 그룹의 규모를 강조하는 등의 효과를 거두었다.
 
이러한 발전단계 이론에 비춰볼 때 이들 기업이 관리에 의한 성장 단계에서 자율성을 요구하는 권한위임의 단계로 진화하게 되면 또 다른 리브랜딩 기회가 발생할 수 있을 것으로 예상할 수 있다. LG그룹에서 GS그룹이 분리 독립해 새로운 브랜드를 탄생시킨 것이나, 최근 삼성그룹이 계열사 임직원들의 명함 색상을 업종별 특성을 살려 다르게 한 시도(예: 전자 계열사는 옅은 파란색, 중화학 계열사는 은색 등) 역시 이러한 변화를 반영한 리브랜딩 노력의 일환이라고 해석할 수 있다.
 
부정적 이미지 개선을 위해 브랜드를 교체한 사례로는 필립모리스를 들 수 있다. 이 회사는 담배 생산 업체로서 담배가 건강에 미치는 영향에 대한 잇단 소송에 휘말리자 부정적인 여론에 대응하고 기업 이미지를 보호하기 위해 기업 명칭을 알트리아로 변경했다.
 
기업 리브랜딩이 언제나 새로운 이름으로 바뀌는 것만은 아니다. 시장 상황과 사업 전략을 반영하기 위해 비교적 소규모의 변경을 거치기도 한다. 대표적인 기업으로 IBM과 GE를 들 수 있다. 이들 기업은 둘 다 미국 기업의 역사를 증명하는 오랜 역사를 자랑하며, 원래는 International Business Machine과 General Electric이라는 기업명을 가지고 있었다. 그러나 시간이 지나면서 생산 제품 및 사업 구조가 변하자 머리글자만 딴 명칭으로 변경한 후 사업 환경 및 목표 고객의 니즈에 따라 서체, 컬러 등 시각적 측면에서 전달 메시지를 바꿔 왔다.(그림2) 특히 GE는 최근 ‘애코매지네이션(Ecomagination·생태계를 뜻하는 ‘ecology’와 상상력을 뜻하는 ‘imagination’의 합성어)으로 대표되는 환경 경영 및 창의성 위주의 경영을 강조하면서 원래 검은색이었던 모노그램의 주 색상을 청색으로 변경했다. 사업 비전 및 전략 변화에 따라 적절한 변화를 추구함으로써 브랜드의 신선도를 유지하는 한편 주력 사업을 상징하는 아이콘으로서의 역할도 할 수 있게 전략적으로 관리하는 리브랜딩 사례라 할 수 있다.
 
좀 더 역동적이고 거대한 외부 변화에 따라 리브랜딩을 한 사례도 많다. 이들은 대부분 M&A 등을 통해 기업의 사업 구조와 사업 방향이 변경되거나 강력한 외부 영향에 의해 기업이 분할 또는 없어지는 등의 변화가 생겼을 때 이뤄진다.
 
대표적인 예로 AT&T를 들 수 있다. AT&T는 한때 미국에서 가장 큰 공기업 중의 하나였으나 당국의 독점규제 조치로 회사가 분할되는 운명을 맞이했다. 이 조치에 따라 ‘엄마 벨(Ma Bell)’로 불리던 AT&T와 ‘아기 벨(Baby Bell)’로 통하던 7개 지역 전화 회사가 탄생했다. 당시 7개 지역 전화 회사 중 현재까지 살아남은 것은 SBC를 비롯해 버라이즌, 벨사우스, 퀘스트 등 4개 회사다. 이후 AT&T는 2005년 AT&T의 7개 지역회사 중 하나인 SBC커뮤니케이션스에 인수됐다. SBC는 비록 인수기업이긴 했지만 새 회사의 브랜드명으로 인지도가 높은 피인수기업의 브랜드 AT&T를 이용하기로 했다. 새롭게 태어난 AT&T는 2006년 벨사우스, 싱귤러, 엘로우스페이지스닷컴을 인수한 후 현재 미국 유무선, DSL(디지털가입자회선) 인터넷 분야에서 미국 내 1위 사업자 위치를 차지하고 있다.
이러한 변화 과정을 거치면서 AT&T는 심벌과 로고뿐 아니라 브랜드 정체성도 진화시켜 왔다. SBC와 합병해 새로운 AT&T 로고를 사용했던 기간에는 혁신, 공평 등을 주요 가치로 내세우며 백색과 청색을 중심으로 차분한 이미지를 강조했다. 벨사우스, 싱귤러 등을 합병해 사세를 확장하던 시기에는 이동성, 서비스에 대한 열정, 진보적 혁신 등을 추구하며 기존 백색과 청색 중심의 이미지에 오렌지 색을 사용하기 시작했다. 마지막으로 최근에는 통신업계의 아이콘 브랜드가 되기 위해 창의적이고 자유스러운 이미지를 추구, AT&T 로고를 배제한 채 심벌만 사용하고 있다.(그림3)
 

무엇보다도 가장 극적인 리브랜딩 사례는 액센츄어를 꼽을 수 있다. 2000년대 초 엔론의 회계부정 사태로 기업 신뢰도에 큰 타격을 입은 앤더슨 컨설팅은 이러한 부정적인 영향을 최소화하기 위해 회사명을 액센츄어로 변경했다. 이 작업은 2000년에 착수, 1년 뒤인 2001년 1월1 공식적인 신(新)사명을 선포했다. 액센츄어는 브랜드의 성공적 안착을 위해 타이거 우즈 등 빅 모델을 고용하고 골프, 슈퍼볼 등 스포츠 행사를 후원하는 등 1억 달러 이상의 커뮤니케이션 비용을 투입, 짧은 시간 안에 목표 고객의 인지도를 높이는 데 성공했다. 외부 커뮤니케이션 외에 기업 내부 임직원들에게 액센츄어로의 변화 당위성과 이로 인한 임직원의 태도 및 고객 커뮤니케이션 방식을 설명하는 내부 브랜딩을 병행함으로써 짧은 시간 내에 일관된 브랜드 이미지 정착에 성공했다는 평가를 받고 있다.
 
제품 브랜드의 리브랜딩은 언제 행해지는가?
제품 브랜드의 리브랜딩은 제품 변화와 동반해 일어난다. 제품의 변화는 기업이 의도한 것일 수도 있고 고객의 인식 변화에 따른 것일 수도 있다. 제품이 시장 세분화를 통해 진출하는 시장을 다변화한다든가, 동일 제품군에서 다른 제품으로 새로운 시장을 공략하는 경우 등이 기업이 의도한 리브랜딩 기회라고 할 수 있다. 고객의 인식 변화 차원에서는 고객의 인식이나 라이프 스타일의 변화로 기존 브랜드의 이미지나 메시지가 진부하게 간주될 때 리브랜딩 기회가 생긴다고 할 수 있다.
 
시장 세분화나 시장 확장을 위한 리브랜딩 사례로는 로지텍의 덱사(Dexxa) 마우스를 들 수 있다. 로지텍은 컴퓨터 주변 기기 제조 업체로 고품질, 고성능의 마우스, 키보드 등을 공급한다. 이 회사는 주로 고가격대의 제품을 출시하고 있었으나 중저가 라인으로 확장할 필요성을 느끼게 됐다. 이를 위해 기존 로지텍 브랜드를 확장하기보다는 덱사 브랜드로 자회사를 설립했다. 덱사라는 이름으로 중저가 제품을 내놓음으로써 로지텍은 모(母)브랜드의 훼손 없이 효과적인 시장 확대 전략을 수행할 수 있었다.
 
고객의 인식에 따라 리브랜딩을 실행한 대표적인 예로는 제너럴 밀즈의 베티 크로커 캐릭터를 들 수 있다. 베티 크로커는 밀가루 구매 고객에게 빵을 만드는 법을 알려주기 위해 이 회사(당시 워시번 크로스비·1928년에 제너럴 밀스와 합병)에서 개발한 캐릭터 이름이다. 이 캐릭터는 1924년 미니애폴리스 지역 라디오 방송을 통해 미국 최초의 요리 쇼 ‘베티 크로커 방송 요리 학교(Betty Crocker Cooking School of the Air)’를 시작한 이래 전국 네트워크로 확장됐다. 1954년엔 TV 쇼 ‘베티 크로커의 차세대 미국 주부 찾기(The Betty Crocker Search for the All-American Homemaker of Tomorrow)’까지 등장하기도 했다. 많은 여배우들이 베티 크로커 역을 맡아 등장한 이 프로그램은 20여 년이 넘게 전파를 타며 인기를 끌었다. 1954년 포춘지는 이 캐릭터를 엘레노어 루즈벨트 다음으로 유명한 여성으로 선정하기도 했다. 이 캐릭터는 <그림4>와 같이 시대에 따라 모습을 바꾼 것으로 유명하다. 이는 목표고객의 성향을 반영한 변화였다. 초창기 때 베티의 모습은 대공황 시절 우울한 주부의 얼굴을 반영해 제작됐다. 이후 세월이 흐르면서 각 시대에 맞는 베티의 모습을 표현하는 대회를 개최했고 이를 위해 여러 미술가들이 참여했다. 일례로 1955년 대회에선 힐다 테일러라는 무명의 여성 일러스트레이터가 미국의 대표적 일러스트레이터 노먼 록웰을 제치고 당선돼 화제가 되기도 했다. 현재 베티의 얼굴은 디지털 시대답게 여성 75명의 얼굴을 컴퓨터 그래픽으로 합성한 이미지로 다양한 고객층을 대표하고 있다. 이러한 적절한 이미지 변신을 통해 베티 크로커는 제품 성장 주기상 다양한 고객의 변화를 수용해 오랫동안 신선함을 잃지 않는 브랜드로 여전히 미국인들의 사랑을 받고 있다.
 

M&A 등 사업 구조의 변화에 따라 리브랜딩을 하는 제품도 있다. 이러한 예는 마이크로 소프트의 다양한 소프트웨어 제품에서 많이 찾아볼 수 있다. 예를 들면 다이어그램을 그리는 전용 소프트웨어인 비지오(Visio)는 모기업이 마이크로소프트에 매각되면서 마이크로소프트 오피스 비지오로 명칭이 바뀌어 판매되고 있다. 이렇게 기업이 매각되거나 합병될 때 기업에 속한 제품 브랜드는 인수하는 회사의 브랜드 아키텍처에 편입돼 그 명칭이나 수식어가 바뀌곤 한다.
 
리브랜딩 의사결정 프로세스
그렇다면 리브랜딩에 대한 의사결정은 어떤 방식으로 진행돼야 하는가? 우선 리브랜딩 여부를 결정하기 위해서는 기업 내부나 시장의 변화를 감지해야 한다. 이러한 변화는 앞서 제시한 예와 같이 기업 브랜드나 제품 브랜드에 대한 기업 내부 및 외부의 변화를 말한다. 기업 브랜드 차원에서는 조직의 성장에 따른 지배구조나 문화의 변화, 사업 환경 변화에 따른 전략의 변화, 부정적 이미지 대응, M&A 및 산업 정책 변화에 따른 기업의 변화 등을 들 수 있다. 제품 브랜드의 경우엔 제품 수명주기상 제품 단계의 변화, 제품을 생산하는 기업의 변화 등을 들 수 있다. 이러한 변화를 포착하기 위해서는 제품의 매출 변화나 고객의 이미지에 대한 조사를 지속적으로 진행할 필요가 있다. 제품이 제품수명주기(Product Life Cycle)상 어떤 단계에 있는가를 파악하는 것도 중요하다.
 
일단 변화가 감지됐을 때 제일 먼저 판단해야 할 것은 리브랜딩의 필요성이다. 즉 이러한 변화에 대응하기 위해 브랜드의 변화가 필요한가를 판단해야 한다. 브랜드 변화가 필요하다는 것은 브랜드와 접촉하는 고객의 인식에 변화가 필요하다거나, 고객에게 전달하는 메시지가 변해야 함을 뜻한다. 그러므로 어떤 변화에 대한 대응으로 고객의 인식이나 고객에게 전달하는 메시지의 변화가 필요하다고 판단되면 리브랜딩을 해야 할 시점이라고 결정할 수 있다.
 
두 번째로 고려해야 하는 점은 변화의 방향에 따른 리브랜딩의 방향 설정이다. 변화의 방향이 기존 브랜드에 대해 긍정적인 영향을 미치는가, 아니면 부정적인 영향을 미치는가에 따라 리브랜딩의 방향성도 영향을 받는다. 변화의 영향이 제품이나 기업의 성장, 시장 확대, 제품 개선 등을 반영하는 긍정적인 경우라면 기존 브랜드 자산과 연계시키는 게 필수적이다. 반대로 변화의 영향이 합병, 파산, 구조조정처럼 기존 브랜드에 부정적인 영향을 미친다면, 기존의 브랜드 자산과 어느 정도 거리를 두거나 분리해 리브랜딩을 진행할 필요가 있다.
 

방향성이 설정됐다면 리브랜딩 변화의 강도를 결정해야 한다. 변화가 기업 브랜드나 제품 브랜드에 미치는 영향의 강도에 따라 리브랜딩의 강도를 결정해야 하는데, 강도가 낮으면 기존 브랜드명의 로고나 심벌 디자인의 소규모 변경을 통해 새로운 메시지를 전달할 수 있다. 강도가 중간 정도라면 기존 브랜드명은 유지하되 로고나 심벌을 새로운 디자인으로 교체해 메시지의 변화를 명확하게 반영하는 방법을 생각해 볼 수 있다. 변화의 강도가 높다면, 새로운 브랜드명과 심벌 및 로고 등을 개발하는 방안을 고려해야 한다. 새로운 브랜드명과 시각적 디자인의 변화를 통해 좀 더 명확하고 강력하게 변화된 메시지를 전달함으로써 고객의 인식에 반영할 수 있기 때문이다. 명심해야 할 것은 변화의 강도가 높을수록 이를 커뮤니케이션하는데 드는 비용도 높아진다는 점이다. 따라서 리브랜딩의 변화 강도를 고려할 때는 투입 가능한 자원의 한계 역시 반드시 고려해야 한다.
 
마지막으로 리브랜딩의 효과를 측정하고 이를 향후 전략에 반영하는 작업이 필요하다. 리브랜딩은 반드시 특정한 목표 아래 이뤄지므로, 리브랜딩을 통해 이러한 목표가 달성됐는지를 측정해 분석하고 성공적인 리브랜딩 정착을 위해 향후 어떤 작업을 해야 하는지 파악해야 한다. 이를 위해서는 브랜드의 매출이나 이익 등 재무적인 성과 외에 브랜드 이미지 등 브랜드 자산가치를 평가하는 조사를 정기적으로 실시해야 한다. 브랜드의 기존 이미지와 리브랜딩 후 이미지에 의도했던 변화가 생겼는지, 고객의 인식 속에 원하는 변화(연상 카테고리나 주요 연상 속성)가 일어났는지 등을 파악하면 리브랜딩의 성공 여부를 확인할 수 있다.
성공적인 리브랜딩을 위한 고려사항
리브랜딩을 진행할 때는 가장 먼저 브랜드를 관리하고 고객에게 전달하는 내부 구성원에 대한 동의와 이해가 필수적이다. 리브랜딩은 브랜드 관리 체계의 변화나 조직 구성의 변화가 수반될 때가 많기 때문이다. 리브랜딩 진행 과정에 이들을 충분히 참여시켜 실무상의 의견을 반영하고, 향후 브랜드 활동 진행 시 고객에게 메시지나 이미지를 문제없이 전달할 수 있도록 지원해야 한다. 기업 문화도 리브랜딩의 방향성에 맞춰 적절하게 변화해야 한다. 특히 변화의 강도가 높다면 이를 지원하는 기업 문화를 갖춰야 일관성 있는 리브랜딩을 실행할 수 있다.
 
리브랜딩의 방향성과 강도를 결정할 때 장기적 안목을 갖는 자세도 필수적이다. 대개 현재의 시장 상황만 고려해 방향성과 강도를 결정짓지만, 브랜드는 성장과 진화를 지속하는 유기체라는 점을 잊어서는 안 된다. 향후 해당 브랜드가 어떻게 성장할지, 특히 해외시장 진출이나 브랜드의 확장을 통한 관련 브랜드 수 증가 등은 얼마나 될지 등을 예상하고, 이 같은 고려 사항을 리브랜딩 전략 수립에 포함시키는 게 바람직하다.
 
마지막으로 기업 내부의 전략적 변화에 치중해 자칫 고객에게 미칠 변화의 영향을 간과해서는 안 된다. 종종 리브랜딩 과정에서 범하는 실수는 기업이나 제품의 변화 측면만 집중 고려한 나머지 자칫 고객들이 겪게 될 인식상의 변화에 대해서는 간과하는 것이다. 대개 인수 합병된 기업에 편입되는 브랜드는 인수 기업의 브랜드 체계나 관리 방식에 통합될 때 기존에 보유하고 있던 장점들을 잃어버리는 수가 있다. 따라서 리브랜딩 시에는 기존 장점들의 상실이 고객 인식상에 끼칠 변화를 고려해 전략을 수립해야 한다. 급진적인 변화를 한번에 진행하기보다는 단계적인 접근을 통해 충격을 최소화하는 노력이 필요하다.
 
참고문헌
유미정, 위대한 광고 캐릭터의 힘, MBC애드컴 웹진 2003, 7-8월호
L, Greiner, “Evolution and Revolution as Organizations Grow”, Harvard Business Review, 1972, 50
Larry Light and Joan Kiddon, “Six Rules for Brand Revitalization”, Wharton School Publishing, 2009
동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기