최근 각 기업의 인재 관리 담당자들은 본연의 업무를 수행하지 못하고 있다. 그들은 인재를 관리하는 일 대신 직원을 줄여야 할지, 줄인다면 얼마나 줄여야 할지를 고민하고 있다. 임시 휴가나 임금 삭감과 같은 대안을 비교 검토하거나 비용을 절감하기 위해 노력하는 일이 주 업무가 됐다. 불과 몇 년 전만 해도 ‘인재 쟁탈전’이 치열하게 벌어졌다는 사실에 관심을 기울이는 사람은 많지 않다.
문제는 경제가 회복기에 접어들면 기업들이 우수한 인재를 얻기 위해 또다시 치열한 경쟁을 벌일 거라는 점이다. 기업들이 인재 관리 환경이 변했음을 깨닫고 뒤늦게 후회할 가능성이 있다는 의미다.
우리는 각 기업의 인재 관리 담당자들이 가장 젊은 Y세대(1979∼1994년 사이에 태어난 세대)와 가장 나이 많은 베이비 붐 세대(1946∼1964년 사이에 태어난 세대)의 인재를 주목해야 한다고 생각한다. 일반인들의 생각과는 달리 베이비 붐 세대와 Y세대는 여러 가지 공통적인 태도와 행동을 나타내고 있다. 두 세대가 공통적으로 갖고 있는 특성들이 인사 관리의 중요한 요소로 떠오르고 있다는 뜻이다. 회사에 대한 두 세대 인재들의 요구 사항도 겹치는 부분이 매우 많다.
직장 내에서 차지하는 이들의 비중도 점점 커지고 있다. 최근 몇 년 동안 Y세대는 더욱 높은 자리로 올라가기 위해 적극적으로 노력하고 있다. 베이비 붐 세대 역시 은퇴를 거부하는 이들이 많다. Y세대와 베이비 붐 세대는 각각 자신들 사이에 끼어 있는 X세대보다 2배 이상 많은 인원수를 확보하고 있다.
그렇다면 기업은 자사를 Y세대와 베이비 붐 세대가 선호하는 기업으로 만들기 위해 어떤 노력을 해야 할까? 50개 다국적 기업으로 구성된 인재 관리 전문 조직 ‘숨어 있는 인재 유출 대책 본부(Hidden Brain Drain Task Force)’는 지난해 이 질문에 대한 답을 찾아 나섰다. 대책 본부 회원 기업 중 부즈 앨런 해밀턴, 언스트 & 영, 타임워너, UBS 등 네 기업은 미국 전역에서 두 차례 대대적인 설문조사를 실시했다. 첫 번째 조사는 3782명의 응답자를 대상으로 2008년 6월에 진행됐다. 두 번째 조사는 동일한 표본에서 추출한 1046명을 대상으로 2009년 1월에 이뤄졌다.
설문조사 결과를 바탕으로 필자들은 연령 및 부문별로 우수한 인재들이 어떤 뜻을 품고 있는지 살펴볼 수 있었다. 그 후 30개 포커스 그룹과 토론하고 40건의 인터뷰를 실시해 얻은 자료를 바탕으로 조사 결과를 더욱 구체적이고 세밀하게 만들었다. 그 결과, Y세대와 베이비 붐 세대는 필자들이 ‘혼합 보상 체제’라고 부르는 보상 방식을 선호했다. 이들은 급여 자체보다 탄력적인 근무 조건이나 자신의 업무를 통해 사회에 환원할 수 있는 기회를 중요하게 여겼다. 돈보다 다른 형태의 보상을 더 높이 평가한다는 뜻이다. 세계적 불황이 시작되기 전부터 이런 현상이 두드러졌으며, 본격적인 불황이 시작된 후에도 달라지지 않았다.
혼합 보상 방법은 인재 관리 담당자에게 매우 도전적 과제인 동시에 새로운 문제 해결책을 제시해준다. 혼합 보상 체제는 돈이 최고의 보상 수단이 아니라는 의미를 내포하고 있다. 따라서 인사 담당자들은 인센티브를 재조합하는 어려운 과제를 수행해야 한다. 혼합 보상은 도전적 과제인 동시에, 돈이 아닌 다른 저렴한 비금전적 수단을 활용해 기업들이 더 많은 보상 수단을 확보할 수 있는 만큼 다양한 문제 해결책도 제시해준다. 실제로 많은 인사 담당자들은 직원들에게 보너스를 지급하는 대신 근무 시간을 자유롭게 사용할 수 있는 권한을 주거나, 우수 인재가 회사를 떠나지 않도록 친환경적 요소를 강화하는 등 다양한 보상 방법을 활용해왔다.
경제 위기로 많은 기업들이 임금 인상이나 보너스를 제공할 여력이 크지 않다. 이에 따라 HR 정책에 변화가 필요하다고 깨닫는 기업들이 늘어나고 있다. 이들 기업이 내놓은 전략 중 일부는 Y세대와 베이비 붐 세대라는 거대한 그룹의 요구를 충족시키는 데 큰 도움을 준다. 이 전략은 향후 자사가 어떤 인재 관리 방법을 택해야 할지 결정할 때도 중요한 시사점을 준다.
포괄적 목적
2008년 초 스탠퍼드대 출신의 애런 존슨이라는 청년이 UBS로부터 입사 제의를 받았다. 애런은 즉각 제의를 수락했지만 곧 후회하기 시작했다. 그는 스탠포드대 재학 시절 UBS에서 인턴을 하면서 자신이 애널리스트 일을 좋아한다는 사실을 깨달았다. 문제는 UBS가 그에게 졸업 직후 곧바로 일을 할 것을 요구했다는 점이다. 애런은 틀에 박힌 듯한 학교 생활을 끝내자마자 바로 또 다른 조직에 들어가야만 한다는 게 싫었다.
다행히 UBS는 애런이 4학년 봄 학기를 다니고 있을 무렵, 새롭게 도입한 ‘입사 연기 프로그램’에 대해 알려줬다. 이 프로그램의 골자는 UBS가 그럴 만한 가치가 있다고 평가한 신입 사원들을 위해 1년 동안 해당 일자리를 비워놓는 것이다. 또 그들이 정식으로 일을 시작한 후부터 받을 급여의 절반과 의료보험도 지원한다. 이 기간 동안 해당 신입 사원들은 봉사 활동을 하거나 새로운 기술을 습득할 수 있는 기회를 가진다.
실비아 앤 휴렛
경제학자이며 뉴욕에 위치한 직장-삶 정책 연구소(Center for Work-Life Policy)의 초대 소장.
