기존 고객의 황금빛 잠재력

20호 (2008년 11월 Issue 1)

이언 C. 맥밀런, 래리 셀든
 
큰 기업의 최고경영자(CEO)들은 유기적인 수익성 향상의 어려움에 대해 불만을 토로하곤 한다. 이들은 자신들이 시장 침입자들의 먹잇감이 되는 것은 시간문제라며 두려워한다. 따라서 강력한 성장을 위해 새로운 시장 및 사업 영역을 개척하거나 기업 인수를 할 필요가 있다고 생각한다.
 
그러나 이 같은 생각은 전략적으로 근시안적이며 우스운 것이다. 시장을 선도하는 기업은 단지 기존의 고객 정보를 점검하고 그 내용을 명확히 파악하는 것만으로도 성장할 수 있다. 문제는 거의 모든 기업이 시장 침입이자 실제로 공격하는 곳(고객 세분 시장)보다 제품과 사업 영역의 방어에 전략적인 초점을 집중하고 있다는 사실이다. 당신이 시장을 선도하는 기업을 운영하고 있다면 시장 침입자가 당신이 무방비 상태로 놓아둔 부분을 공격하게 해서는 안 된다.
 
당신이 보유하고 있는 자료에는 어떤 공격자도 따라올 수 없는 거대하고 광범위한 미개발 자산이 놓여 있다. 우리는 이를 ‘기존 사업자의 강점(in -cumbent’s advantage)이라고 부른다. 이런 강점의 원천은 세 가지다.
 
첫 번째, 당신은 자신의 고객이 가지고 있는 고객의 다양한 니즈에 대해 다른 어떤 잠재적 경쟁자보다 깊은 통찰력을 지니고 있다. 두 번째, 그런 고객들과의 거래에서 발생하는 수익을 더 잘 이해하고 있기 때문에 최고의 고객을 유치하고 이들을 유지하기 위한 자원을 투자하는 데 유리한 위치에 있다. 가장 중요한 세 번째는 고객 세분시장의 니즈와 수익성에 대한 지식이 제품의 형태와 기능보다 모방하기가 훨씬 어렵다는 사실이다.
 
그러나 당신이 ‘기존 사업자의 강점’을 제대로 활용하기 위해서는 먼저 사고를 전환해야 한다. 특히 전략의 기본 단위를 제품과 지역 기반이 아니라 니즈 기반의 고객 세분시장으로 바꿔야 한다. 이를 기반으로 수익성을 측정할 수 있는 회계시스템을 갖춰야 한다. 이 시스템은 매출, 마케팅, 서비스, 연구개발(R&D)을 모든 고객에게 일괄적으로 배분하는 ‘비용’으로 보지 않고 매력적인 고객 세분시장의 수익성을 강화하기 위한 ‘맞춤형 투자’로 본다. 바꿔 말하면 이것은 시장 침입자가 당신의 고객 중 그 니즈가 제대로 충족되지 못한 그룹을 선점할 때 쓰는 방법이다. 다른 사람들이 당신 땅에 있는 금덩어리를 파가기 전에 선수를 쓰는 것은 어떤가.
 
이제 기존 사업자가 자신의 강점을 개발하고 시장 침입자의 먹이가 되는 것을 피하는 방법을 알아보자. 대표적인 사례는 글로벌 건축자재 기업인 CEMEX다. 이 회사는 기업이 고객 니즈 세분시장을 정교화하는 데 성공하면 수익의 원천을 명확히 파악하는 것은 물론 일련의 선순환도 만들어 낼 수 있음을 보여 준다. 이 선순환은 기존 사업자가 수익성을 늘리는 동시에 잠재적인 시장 침입자에 대한 진입장벽을 세울 수 있게 해 주는 선택적 투자행위를 하는 데에서 나온다.
 
그러고 난 다음에 우리는 고객 중심(customer-centric)의 정보 기반을 창출하기 위한 체계적인 발견 중심(discovery-driven)의 접근법을 설명할 것이다. 또 어떻게 기업의 사업부문들이 제품이 아니라 당신의 회사(또는 현재의 경쟁자와 잠재적인 시장 침입자들)를 위한 진정한 기회가 숨어 있는 소비자 세분시장과 하위 세분시장에 집중할 수 있도록 할 수 있는지도 살펴볼 것이다.

콘크리트에서 금 추출하기
기존 사업자의 강점’이 중요한 이유 중 하나는 이를 활용하는 기업이 거의 없기 때문이다. 일반적인 건축자재를 생산하는 CEMEX가 사례로 적합하지 않게 비칠 수도 있지만 지금부터 우리는 이 회사에 대한 연구를 바탕으로 탐구를 시작할 것이다.(우리는 CEMEX의 경영 기밀사항을 노출하지 않기 위해 단순화한 사례를 사용할 것이다)
 
CEMEX는 로렌조 H. 잠브라노 CEO의 비전적 리더십 아래서 멕시코의 지방 시멘트 제조기업에서 글로벌 거대기업으로 성장을 거듭했다. 이 회사가 어떻게 고객의 잠재적 수익성을 찾아냈는지는 잘 알려져 있지 않다. 그러나 이것이 CEMEX가 현재 레미콘 업계에서 세계 최대 제조업체가 된 주요한 이유 중 하나다.
 
앞에서 언급한 대로 여기서는 믹스시멘트(Mix C-Ment)라고 단순화한 가공의 사례를 들기로 한다. 이 회사는 경쟁자의 제품보다 빨리 굳지 않으며 저비용으로 생산할 수 있는, 특허로 보호된 차별화한 레미콘 첨가제를 개발했다. 더 많은 첨가제를 사용할수록 콘크리트의 가격은 낮아지고 압축강도는 강해진다. 그러나 첨가제를 더 많이 사용할수록 작업 용이성은 떨어지는(콘크리트를 틀에 타설했을 때 기포가 많이 생기고 전체적인 건설 공정이 길어지는) 상쇄효과가 있다. 고객 입장에서 보면 콘크리트 이외의 많은 제품에 이런 상쇄효과가 있다. 아이스크림에 더 많은 크림과 설탕이 들어간 유제품을 첨가하면 지방과 칼로리는 증가하지만 향기와 식감이 더 좋아지는 것이 그 예다.
 
기업 입장에서 이런 상쇄효과는 차별화의 기회가 된다. 문제는 믹스시멘트가 이를 이용할 수 있는 환경에 있지 않다는 것이다. 이 회사의 사고방식이 비용 중심의 회계를 근간으로 하기 때문이다. 전통적인 제품 위주 경영방식에서 기업은 서로 다른 종류의 레미콘을 생산하는 데 소요되는 비용 데이터를 추적한다. 그러나 이런 체계에서는 고객은 물론 판매, 마케팅 또는 기타 투자에 대한 차별화한 데이터는 수집되지 않는다.
 
믹스시멘트는 시장선도자로서 전통적인 경제 이론(제품을 생산하는 비용 및 가격과 ‘평균적’ 고객의 수요 관계)에만 의거해 제품 가격을 설정했다. 이 결과 광범위한 시장에 단일 제품 가격을 설정해 대응했다. 이런 제품 기반 회계를 적용하면 믹스시멘트는 ‘전통적인 회계방법을 사용한 콘크리트 판매’ 표에 나타난 것과 같이 첨가제가 15% 포함된 콘크리트를 톤당 26달러에 280톤 판매하고, 이때 최대 이윤인 60달러를 얻는다. 문제는 믹스시멘트 경영진이 고객들이 왜 특정한 혼합비의 제품을 특정 가격에 원하는지 아직 모른다는 사실이다. 이 회사는 고객이 제품으로부터 무슨 가치를 얻는지, 그런 가치에 대해 얼마를 지불하고자 하는지, 각 세분시장에 더 나은 가치를 전달하기 위해 얼마나 투자해야 하는지를 고려하지 않았다.

 
최초 고객 조사를 통한 수익성 창출
이제는 특허 첨가제의 단독 공급자로서 믹스시멘트가 어떻게 ‘기존 사업자의 강점’을 개발할 수 있는지 살펴보자. 이 회사는 첫 번째로 자사의 고객 정보를 유용한 것으로 만들어 주는 소비자 조사에 투자할 필요가 있다. 예를 들어 특정 고객 그룹의 제품 구매 이유와 서로 다른 레미콘 제품에 대한 지불 가격을 조사하는 데 40달러가 든다고 하자. 이런 정보를 발견하는 절차는 일반적인 것은 아니며, 나중에 더 자세히 설명할 것이다. 지금은 고객과의 토의를 통해 두 개의 주요한 고객 세분시장을 밝혀냈다고 가정해 보자.
 
강도 추구자(strength seekers)이들은 기둥을 지지하거나 기타 하중을 지탱하는데 필요한 구조물을 만드는 데 레미콘을 이용하는 고객들이다. 첨가제 비중 15%의 높은 강도를 필요로 하며, 작업 용이성에 대해서는 문제삼지 않는다.
 
작업 용이성 추구자(workability seekers)벽이나 계단과 같은 내부 공간에 시멘트를 사용하는 고객이다. 첨가제 비중 15%의 제품을 사용하지만 정말로 필요로 하는 것은 10% 비중의 첨가제에서 나타나는 작업 용이성이다. 이 배율을 사용하면 콘크리트를 더 빨리 타설할 수 있고, 타설을 잘못했을 경우의 재작업을 줄여주기 때문이다. 이런 이점 때문에 이 시장의 고객들은 톤당 26달러가 아닌 28달러까지 가격을 지불할 의사가 있다.
 
이제 고객 조사를 통해 두 개의 세분시장이 원래 280톤 수요의 절반씩을 필요로 한다는 사실을 밝혀냈다고 하자. 이에 따라 믹스시멘트는 ‘세분시장의 수익성에 따른 투자 차별화’ 표를 작성한다. 회사는 이 작업을 통해 고객 조사에 쓰인 40달러를 빼고도 60달러가 아닌 90달러의 이익을 거둘 수 있다. 즉 기업의 고객 기반에 숨겨진 수익 잠재력을 발견해 이익을 극대화한 것이다. 또 중요한 것은 이와 같은 과정을 통해 잠재적인 시장 침입자에 대한 강점을 창출할 수 있다는 점이다. 믹스시멘트가 시장 세분화 분석을 진행해 작업 용이성 세분시장의 니즈를 발견하고 그에 적절하게 대응하지 않았다면 작업 용이성이 높은 레미콘 제조에 특화한 경쟁 기업의 공격에 취약했을 것이기 때문이다.
 
마케팅 투자를 통한 이익 창출
믹스시멘트는 아직 제품에 대한 고객들의 니즈 이상을 보지 못하고 있으며 마케팅, 서비스 및 기타 고정 비용을 단순히 판매량에 따라 두 개의 세분시장에 배분하고 있다. 이 회사가 추가적으로 40달러를 조사에 투입해 각각의 고객 세분시장이 실제로 필요로 하는 마케팅 서비스 수준을 파악한다고 하자.
 
강도 추구자는 적절한 강도의 콘크리트와 일반적인 마케팅 지원을 필요로 하며, 이에 대해 기존 가격을 지불하고 싶어한다고 생각해 보자. 이 세분시장에 200달러의 마케팅 비용을 배분하는 것은 낭비일 것이다. 반면에 조사를 통해 작업 용이성 추구자들은 더 많은 마케팅 지원을 필요로 한다는 사실이 밝혀졌다고 하자.(이들은 향상된 작업 용이성을 기준으로 더 나은 건축계약 수주 조건을 따내고 싶어한다) 게다가 이런 고객들은 작업 용이성에 대해 더 많은 비용을 지불할 용의가 있다.
 
이 경우 믹스 시멘트는 ‘마케팅 투자의 차별화’ 표를 작성해 100달러의 마케팅 자원을 강도 추구자 시장에서 작업 용이성 추구자 시장으로 가져와 원래의 60달러가 아닌 120달러의 수익을 올릴 수 있다. 이는 고객 조사 비용 80달러도 제외한 수치다. 믹스시멘트는 특정한 고객의 니즈에 집중하면서 마케팅 지원에 대한 인식을 ‘부가 가치가 없는 비용 배분’에서 ‘고객과 기업 양측에 모두 가치를 창출하는 자원 투자’로 전환한 것이다. 그리고 이를 통해 ‘기존 사업자의 강점’을 강화했다. 고객조사 없이 믹스시멘트 제품의 가격과 특성만을 본 시장 침입 후보자들은 작업 용이성 추구자들이 왜 낮은 가격 제안을 잘 받아들이지 않는지 알아내는 데 어려움을 겪을 것이다. 물론 기업은 시장을 세분화할수록 가격전략을 더 정교화할 수 있으며, 이에 따라 톤당 가격과 매출은 점진적으로 믹스시멘트의 표에 나와 있는 것처럼 진화할 것이다.
 
서비스 투자로부터의 이익 창출
여기서는 믹스시멘트가 기술적 서비스에 대한 고객의 니즈와 관련해 또다시 추가로 40달러를 고객 조사에 투자한다고(현재까지의 투자액은 총 120달러) 하자. 기술 서비스와 기존의 고객 니즈를 기준으로 고객을 분류하면 4개의 하부 세분시장이 드러난다. 고수준 서비스-강도 추구자(건물과 교량 등 하중을 견뎌야 하는 구조물을 만드는 사업자들) 저수준 서비스-강도 추구자(도로의 바닥 다지기 관련 공사를 하는 사업자들) 고수준 서비스-작업 용이성 추구자(건물의 계단이나 댐의 벽을 만드는 사업자들) 저수준 서비스-작업 용이성 추구자(도로 바닥이나 건물 바닥을 만드는 사업자들)가 그들이다.
 
믹스시멘트는 이미 고수준 서비스 추구자는 높은 서비스에 대해 더 많은 돈을 지불할 것이며, 저수준 서비스 추구자는 가격이 낮으면 서비스가 없어도 무방하다는 사실을 발견했다. 결과적으로 고객의 제품 관련 니즈, 마케팅 지원, 기술 서비스 니즈를 고려한 투자 접근법을 통해 믹스시멘트는 ‘기술적인 서비스에 의한 투자 차별화’ 표에서 보듯이 총 150달러의 수익을 달성한다. 이전에 세분시장이 없을 때의 60달러(제품 세분화만 이용했을 때는 90달러, 제품·마케팅 니즈를 적용하고 기술적인 서비스 니즈를 적용하지 않았을 때는 120달러)와 비교하면 수익이 훨씬 늘어났음을 알 수 있다.
 
게다가 믹스시멘트는 마케팅과 기술 서비스 지원에 대한 실제적이고 명확한 배분을 통해 아직 발견하지 못한 세분시장을 파악함으로써 저가격대를 겨냥한 시장 침입자가 진입하기 이전에 저가격과 불요불급한 서비스를 제거한 제품을 제공할 수 있게 됐다. 클레이턴 크리스텐슨이 말한 ‘혁신자의 딜레마’를 피할 수 있게 됐다는 말이다. 이 회사는 기술적 서비스 또한 마케팅에 대해 행한 것과 같이 비용 배분이 아니라 신중한 자원 투자로 전환해 시장 침입자들이 파악하기 힘들게 했다.

 
더 많은 세분화는 가능한가
믹스시멘트는 더 많은 세분시장을 파악할 수 있다. 예를 들어 작업 용이성과 강도 추구자의 기술적인 서비스 니즈를 더 깊이 파악하고, 댐이나 수중보 및 고하중을 담당해야 하는 구조물같이 복잡한 프로젝트에 대한 디자인 조언 등을 요구하는 세부 세분시장을 발견할 수 있을 것이다. 이런 분야에서 믹스시멘트는 많은 복합적인 프로젝트를 통해 개별 고객의 전문성을 넘어서는 경험을 축적했다. 그러므로 이 회사는 고도로 복잡한 디자인 문제를 가진 고객에게 적합한 수준의 서비스를 제공함으로써 고객들이 비용이 많이 드는 디자인과 재시공 문제에 대해 고민하는 것을 피할 수 있게 할 수 있다. 이에 만족한 고객들은 핵심적인 서비스를 위해 레미콘 가격에 붙은 프리미엄을 기꺼이 부담할 것이다.
 
그러면 이런 서비스는 어느 수준까지 제공해야 하는가. 우리의 경험에 따르면 이는 정통 경제학(hard economics)을 통해 해결할 수 있다. 즉 추가적인 세분시장에 소요되는 비용과 그 혜택을 비교해 한계이익이 하락하기 전까지 세분시장을 추가할 수 있다는 것이다.(이 과정에 대해 좀 더 알아보려면 래리 셀든과 제프 콜빈의 ‘천사 고객과 악마 고객: Angel Customers and Demon Cus -tomers’ 참조) 우리는 산업의 경쟁적인 환경 변화를 선도적으로 활용하는 ‘기존 사업자의 강점’을 사용하면 거대하고 지속적인 기회를 찾을 수 있다고 생각한다. 이를 위해서는 고객의 니즈가 어떻게 변화하는지 알기 위해 상황을 정기적으로 점검하고 재분석해야 하며, 니즈에 맞도록 고객을 세분화해야 한다. 이런 전략을 통해 당신의 기업은 떠오르는 새로운 세분시장에 가장 먼저 도달하고 이를 손에 넣을 수 있다. 또 우리는 귀사가 세분시장을 점검하는 과정에서 각각의 현재 세분시장에 대한 수익성 평가와 함께 새로운 세분시장에 대한 잠재적인 수익성도 함께 평가할 것을 권장한다. 가장 수익성이 낮은 세분시장은 전략적 포트폴리오로부터 제거해 그에 투자되는 자원이 재무적 기준에 합격한 다른 세분시장에 투자하도록 해야 한다.
 
그렇지만 외관상으로 수익이 없는 세분시장이라고 하더라도 간과돼서는 안 된다. 왜냐하면 이런 시장이 시장 칩임자들의 잠재적인 발판이 될 수 있기 때문이다. ‘기술적인 서비스에 대한 투자 차별화’ 표에서 저수준 서비스-작업 용이성 추구자의 열을 다시 한 번 살펴보자. 이 하위 세분시장은 언뜻 보기에 제거해도 괜찮아 보인다. 이 세분시장은 가용 역량의 25%를 소모하고 1915달러의 비용을 유발하지만 이익은 10달러에 불과하다. 그러나 이 세분시장을 포기하면 믹스시멘트는 하위 세분시장에 대한 깊은 이해를 잃게 되고, 해당 하위 세분시장의 중요한 변화를 통보받지 못하게 되기 때문에 시장 침입자에 대해 약점을 갖게 된다.
 
우리는 해당 하위 세분시장 전체를 포기하는 대신 비용 대비 이익을 최적화하기 위해 좀 더 정교한 고객 조사를 실시할 것을 권한다. 이렇게 하면 그다지 많은 마케팅 자원을 필요로 하지 않으면서도 수익성이 있는 하위 세분시장을 찾아낼 수 있다. 예를 들어 믹스시멘트는 도로공사에 특화한 저수준 서비스-작업 용이성 추구자들을 기반으로 수익성 있는 고객 기반을 구축하고 유지할 수 있을 것이다. 레미콘을 이런 소규모 그룹의 고객들에게 공급하는 것은 물량뿐 아니라 투자를 위한 마케팅 및 기술적 자원과 관련한 문제를 해소할 수 있다. 게다가 저수준 서비스-작업 용이성 추구자의 하위 세분시장에 대해 어떤 침입이 있는지 감시할 수도 있다.(상자기사 ‘기존사업자의 강점을 활용해 침입자를 격퇴하는 법’ 참조)
 
기존 사업자의 강점 구축
앞에서 보여 준 단순화한 사례에서 믹스시멘트는 단일 제품 품목 안의 상쇄효과(더 많은 첨가제를 사용할수록 콘크리트 가격은 낮아지고 압축 강도는 강해지지만 기포가 많이 생기는 등 작업 용이성은 떨어지는 것)로부터 기회를 발견했다. 물론 대부분의 시장 선도 기업은 더욱 복잡하고 많은 제품을 다루며, 각각의 제품에 대한 손익계산서와 영업직원 및 마케팅 조사 자료가 있다. 이런 분산된 구조는 시장 침입자들에게 많은 도움을 주고, 그들이 편안하게 시장에 침입할 수 있도록 한다. 제품 관리자로만 구성된 기업은 고객을 관리하는 사람이 아무도 없기 때문에 침입자들은 취약한 세분시장에 점진적으로 진입할 수 있다.
 
특히 여러 종류 제품을 구매하는 고객에 대해 이런 공격을 시도하면 아무도 심각한 위협을 느끼지 않는다. 물론 이런 공격이 특정한 제품과 거래처를 관리하는 개별 영업사원의 대응을 야기할 수도 있다. 그러나 공격 받고 있지 않는 거래처가 성장하고 있고, 영업 인력이 전반적인 목표시장을 장악하고 있는 한 경쟁기업의 공격은 발견되기 힘들며 간과되기 쉽다. 실제로 많은 기업에서는 서로 다른 제품의 관리자들이 서로 장부를 비교해 가며 침입자들이 진출하고 있는지를 확인할 수 있는 방법이 없다.
 
그러면 기존 사업자들은 자신의 강점을 어떻게 찾아내 활용해야 하는가. 그 해답은 정보를 어떻게 활용하는지 기업의 조직을 어떻게 고객 세분시장의 니즈에 맞도록 조직하는가에 있다.
 
[DBR TIP]기존 사업자의 강점’을 활용해 침입자를 격퇴하는 법
 
시장 침입자들이 어떤 고객 그룹을 공격하든 간에 기존 사업자는 목표가 된 세분시장이 기존 사업자에게 수익성이 있는가와 침입자가 성공했는가에 따라 네 가지 가능한 대응방안이 있다.
 
수익성 있는 세분시장
시나리오 침입자가 침입에 성공한 경우
대응 기존 사업자는 일단 내부적인 고객 조사가 왜 이런 취약점을 밝혀내지 못했는지 평가해야 한다. 그러고 나서 이들 수익성 있는 세분시장을 탈환하기 위하여 고객에 대한 우월한 지식을 사용해 제품과 서비스를 강화하고 충분한 가치를 전달해야 한다. 또한 이런 공격이 다른 고객 세분시장에 영향을 미칠 것인지도 판단할 필요가 있다. 극단적인 경우 기존 사업자는 합작이나 인수를 통해 침입자를 흡수할 수 있다.
시나리오 침입이 성공하지 못한 경우
대응 이런 실패는 기존 사업자의 제품이나 서비스가 고객에게 탁월한 혜택을 제공한다는 사실을 확인시켜 준다. 그렇다고 하더라도 기업은 고객 충성도에 대한 추가적인 통찰력을 얻기 위해 이런 시도가 왜 실패했는지를 파악하고 해당 고객 세분시장의 취약점을 보완해야 한다.
 
수익성이 낮은 세분시장
시나리오 침입자가 침입에 성공한 경우
대응 기존 사업자는 침입자가 해당 세분시장에서 자원을 낭비하도록 하기 위해 가격을 상승시키는 등의 조치를 취할 수 있다.
시나리오 침입이 성공하지 못한 경우
대응 대응 활동이 필요 없음.


 
정보상의 이점을 창출하라 여기서는 먼저 하지 말아야 할 것부터 이야기해 보자. 첫 번째로 제로 베이스(from scratch)에서 고객 세분시장 데이터베이스(DB)를 구축하지 마라. 이는 아주 엄청난 노력이 필요한 작업이며, 우리가 아는 이런 종류의 모든 노력은 실패로 끝났다. 규모, 비용 및 복잡성에 대한 문제는 접어두고라도 최종적인 DB 구조가 무엇인지 처음에는 알 수가 없으며, 지금과 같은 역동적인 시장 상황에서는 DB가 완성되기도 전에 쓸모 없어질 것이다.
 
그래서 우리는 우선 발견 중심 접근법을 사용할 것을 제안한다. 이는 기존의 DB를 기반으로 비용이 적게 들며 수익을 신속하게 뽑아낼 수 있는 분석부터 시작하는 거이다. 그러고 나서 좀 더 정교하고 광범위한 DB의 집합으로 옮겨감으로써 지속적으로 수익이 나게 할 수 있다.
 
두 번째로 초반부터 너무 정확하게 분석하려고 하지 마라. 데이터는 그것이 완벽해지는 시점부터 쓸모가 없어지게 마련이다. 따라서 당신은 주요 고객 세분시장을 파악할 때 ‘정확하게 틀리기’보다 ‘대략 올바른 것’을 목표로 삼는 것이 좋다.(전략적인 발견 중심의 접근법에 대해 더 자세히 알아보려면 HBR 1995년 68월호 중 리타 군터 맥그라스와 이언 C. 맥밀런이 쓴 ‘발견 중심의 계획수립(Discovery-Driven Planning)’ 참조)
 
그 다음으로 당신은 노력을 집중해야 할 부분을 발견해야 한다. 우리가 수십 개의 기업을 살펴본 바에 따르면 가장 수익성이 높은 상위 20% 고객이 연간 이익의 150% 이상을 창출한다. 하위 20% 고객은 회사 전체의 수익만큼 손실을 가져온다. 또 사라지는 상위 20% 고객 1명의 손실을 보충하기 위해서는 일반적인 수익성을 가진 새로운 고객을 1025명 유치해야 한다. 그러므로 상위 20% 고객을 완벽하게 만족시키고 모두 유지하는 것은 매우 중요하다. 그리고 문제가 되는 하위 고객 부문에서 손익분기를 맞추면 회사 수익은 100% 늘어나게 된다. 그러므로 기업은 양 끝의 고객에게 모든 노력을 집중해야 한다.
 
작업 초기에는 이미 보유하고 있는 자료로부터 추출할 수 있는 특성과 행동변수를 사용해 고객세분시장 후보를 구축해 보아야 한다. 기존 데이터를 이용하면 고객들이 우리 제품 중 어떤 것을 어디서, 언제, 얼마만큼 구매하는지에 대한 정보 풀(pool)을 구축할 수 있다. 그러고 나서 반품·수리·불만 기록뿐 아니라 외상거래, 서비스 요청 전화, 판매 권유 전화 기록 등을 살펴보고 어떤 고객이 전체 공헌이익에 가장 많이 기여하고 가장 적게 기여했는지를 파악하라. 이런 방법으로 비교적 단순한 고객 특성 DB를 구축하면 고객을 수익성에 따라 순위를 매길 수 있다.(상자기사 ‘가장 수익성이 높은/낮은 고객을 파악하는 법’ 참조)
 
그 다음은 아래의 단계에 따라 상위 및 하위 20%에 집중하는 것이다.
 
1. 회귀분석을 실시해 고객의 수익성과 통계적으로 의미 있는 상관관계를 가진 변수를 찾는다. 이런 변수는 고객 행동변수인 구매 빈도, 구매 조합, 반품, 서비스 요구와 인구통계학적 특성인 연령·수입·산업 분류 등이 될 수 있다.(귀사의 마케팅과 재무팀이 이런 간단한 분석을 할 수 있다)
 
2. 유사한 개인 고객들을 후보 고객 세분시장으로 그룹화하기 위한 군집분석을 실시하라. 이를 위해서는 회귀분석의 결과 중 가장 수익성이 높은 집단의 수익성 및 가장 수익성이 낮은 집단의 비수익성과 연관관계가 가장 높은 특성을 활용하라.
 
3. 수익을 잡아먹는 고객들로부터 발생하는 손실을 최소화하고 가장 수익성이 높은 집단에서의 고객 이탈을 막을 수 있는 활동을 파악한다. 우리는 한 유통회사에 대한 연구에서 수익성이 낮은 고객 그룹 상당수를 발견했다. 이들은 대금을 지급하려는 의도가 없어서가 아니라 지급 능력이 없어서 대금 지불에 한 달이 걸리는 소규모 자영업자들이었다. 따라서 회사는 빈번하게 고객들이 대금을 지불할 때까지 기다려야 했다. 이 유통업자는 이들 고객과 지불 연기에 들어가는 비용을 매우 높이고, 조기 지불에 대해서는 상당한 할인을 제공하는 거래 협정을 맺었다. 이런 거래는 관련한 모든 사람을 만족시켰고 수익성도 높였다.
 
4. 3단계에서 발견한 활동에 대해 회사의 수익 개선에 대한 잠재력을 기준으로 순위를 정한다. 그러고 나서 가장 유망한 활동에 대한 계획을 세워 해당 담당자에게 30일 안에 활동을 개발하고 60일 안에 실행하라는 임무를 부여한다.
 
5. 초기의 이익-공헌 계산에 포함되지 않은 후보 세분시장이 소비하는 추가적 자원이 무엇인지 알아내기 위해 더욱 자세한 고객조사를 실시한다. 이런 자원은 마케팅, R&D, 영업사원, 서비스, 유통 담당자 등이다.
 
6. 15단계에서 얻은 통찰력을 기반으로 초기 단계의 니즈 기반 고객 세분시장을 발견한다. 더욱 완벽한 분석을 할 때까지는 이들을 단순한 후보 세분시장으로 간주하고 자세한 고객 인터뷰를 기반으로 세분시장의 니즈에 대한 가설을 검증한다. 각각의 후보 세분시장에 소규모의 협업(cross-functional) 팀을 배정해 세분시장의 이익 공헌도를 획기적으로 높일 수 있는 방법을 탐색한다. 제품을 재구성한다든가 배송 시스템을 변화하고, 가격을 변경하고, 투자·마케팅·서비스 자원을 개편하는 것 등이 그 예다.
 
7. 이런 후보 세분시장에 대한 이해가 향상되고 세분시장의 수익성이 개선되면 고객 중심의 정보 시스템을 고객 전반으로 확장한다. 그동안 거둔 이익은 특히 초기 단계에 발생한 비용을 훨씬 초과할 것이다. 이런 단계를 비용/이익의 균형이 원하는 대로 될 때까지 반복한다.

 
귀사에서 가장 수익성이 높거나 낮은 고객의 경제성을 이해해 신속하게 손실을 막고 가장 수익성이 높은 고객을 되찾는 방법을 찾기 위해 팀을 배당하는 것은 ‘기존 사업자의 강점’을 이용하는데 강력한 통찰력을 부여하며, 고객 중심의 정보 기반을 구축하는 기초가 된다. 이런 정보 기반은 당신이 현재 제품 그룹이나 지역별 성과를 추적하는 정도의 구체적인 수준에서 고객 세분 시장의 성과를 추적할 수 있도록 해 준다.
 
기업들은 정보 기반을 확장하는 데 활용할 수 있는 다양한 기술을 보유하고 있다. 어떤 기업은 우리가 설명한 것과 같이 소규모의 유사한 실험 DB로부터 시작해 더 많은 고객과 현장의 영업 및 서비스 사원, 유통업자와 다른 서비스 제공업체, 다양한 세분시장에서 나온 고객 인터뷰 등 다양한 원천에서 비롯한 고객 데이터를 추가한다. 다른 기업들은 단순한 개념 확인에서부터 시작한다. 조직의 각 부분에서 중요 구성원을 소규모 그룹으로 모이게 하고, 처음에는 한두 개의 서비스가 부족한 적절한 고객 세분시장을 파악하게 한다. 그러고 나서 이들 세분시장에 서로 다른 제품, 서비스 및 고객 경험의 조합을 제공한다. 중요한 것은 단지 후보 고객 세분시장에 불과하던 것이 실제로 확고한 니즈 기반의 세분시장으로 전환하도록 하는 것이다. 결과가 희망적이라면 경영진은 대규모 실행을 지원하기 위한 고객 중심의 정보 시스템 구축에 투자해야 한다.
 
그러나 시스템을 구축했더라도 그 목적은 고객 세분시장 수준에서의 매출, 비용, 자산에 대해 요구되는 자료를 조합해 전반적인 고객-수익성 분석을 도출하는 것이어야 한다. 기업들은 매출의 원천을 고객 세분시장이 아닌 제품이나 지역으로 보는 데 익숙해 있다. 마케팅 지원과 기술적인 서비스, 세분시장에 대한 고객의 수요가 자본과 자산 비용을 분석하는 요소로 거의 고려되지 않는다는 데서 세분시장에 대한 관심 부족이 나타난다.
 
서로 다른 세분시장은 재고와 시스템, 장비 등에 대해 매우 다른 요구사항을 가지고 있다. 이는 각 세분시장의 수익성에 잠재적으로 막대한 효과를 미칠 수 있다. 시장 침입자들은 이런 형태의 정보를 발굴하는 데 많은 어려움을 겪는다. 믹스시멘트의 사례에서 볼 수 있듯이 비용 배분 중심의 사고에서 비용을 전략적인 고객 투자로 보는 사고로 전환하는 것이 중요하다. 시장 조사 비용, 마케팅 및 서비스 비용 등을 경영진이 아무 생각 없이 똑같이 배분했을 경우 ‘실제 비용’이 된다. 많은 비용이 수익과 연관될 수 있으며, 서로 다른 고객 세분시장에 전략적으로 투자될 수 있다는 것은 명백하다. 이런 비용에는 콜 센터와 웹사이트 유지 비용, 보험업자를 위한 불만 처리, 신용카드 회사의 채무 불이행 처리, 제조업자의 무상수리 보장, 판매인력과 재고관리 직원 등이 포함된다.
 
강점을 활용하기 위한 조직 구성 최초의 후보 고객 세분시장에서 더욱 확실한 니즈 기반의 세분시장을 밝혀내고, 후자를 활용해 데이터를 분류한 뒤에는 이에 상응하는 사업 단위(business unit)를 구축해야 한다. 다시 한 번 말하지만 이것은 전혀 새로운 조직체계를 구축하라고 제안하는 것이 아니다. 조직 기획도 완벽해질 때쯤이면 쓸모가 없어진다. 우리는 진화론적 관점에서 고객 중심의 정보 시스템 구축 과정과 유사한 발견 중심의 절차를 제안한다.
 
먼저 최초 DB 정보의 이점을 구축하기 위해 모인 협업 팀을 고객 세분시장 조직 구축의 핵심으로 활용할 수 있다. 기업은 처음 이 팀에 예산과 인력을 지원해 세분시장 내의 소규모 그룹을 대상으로 실험을 행하도록 하는 것이 좋다. 세분시장의 특성과 니즈가 점점 명확해지면 팀의 수익성을 높이는 데 집중하도록 한다. 세분시장 팀의 의사결정이 기존의 관리자나 제품 기반의 조직과 충돌하면, 근본이 되는 원인을 파악하고 판단을 위한 토의를 거쳐 해결하라.
 
해당 세분시장이 의미 있는 수익 성장을 거두면 기존 제품 관리자의 임무를 세분시장 팀을 지원하기 위해 할당하라. 곧 변화에 부응하는 고객 중심의 정보 시스템과 세분시장 기반의 기업 구조가 나타날 것이다. 이들은 당신과 경영진이 개별 고객 세분시장의 니즈와 성과를 기반으로 더욱 현명한 자원 투자 결정을 할 수 있게 도와줄 것이다. 최종 결과는 당신의 회사와 주요 고객 세분시장 사이의 호혜적 가치 교환으로 나타나게 된다.
 
당신이 시장점유율 수위의 대기업을 운영하고 있다면 거의 모든 관련 세분시장에 고객을 보유하고 있을 것이다. 그러나 고객들을 알지 못하고, 충족되지 않은 그들의 니즈를 이해하지 못하며, 그런 니즈에 기반한 자원 투자를 하지 않으면 당신의 가장 중요한 자산을 잠재적인 도전자에게 양도하는 것이 된다. 주요 세분시장의 니즈를 측정하기 위해 고객 조사를 활용하고 그들의 요구에 부응하기 위해 자원 투자 프로그램을 구축하는 기존 사업자는 경쟁자나 미래의 시장 침입자에 비해 막대한 강점을 갖게 될 것이다. 상당한 이익 증대를 가져오는 이런 기회는 목표 시장에 있는 선두기업 누구에게나 열려 있다. 반대로 기존 사업자의 강점을 자산화하는 데 실패하면 곧 경쟁자의 침입이 야기된다. 이런 공격이 당신의 재임기간에 일어나지 않더라도 후계자에게 이런 유산을 남긴다면 용서받지 못할 일이 될 것이다.
 
[DBR TIP] 가장 수익성이 높은/낮은 고객을 파악하는 법
 
일반적인 기업이라면 고객들을 30일 내지 45일 안에 일차적인 수익성 기준으로 분류하는 일이 가능해야 한다.(이 기간에 문제가 해결되지 않으면 이 일을 담당한 직원을 해고하고 할 수 있는 직원을 구하라)
 
1. 개별 고객의 모든 기록을 파악하고, 최근의 문서 분석 프로세스인 ‘텍스트 매싱’ 기법을 사용해 단일한 고객 특성 파일을 고객 ID별로 작성해 보라. 텍스트 매싱을 배우는 것은 어렵지 않으며, 귀사의 전산인력이 그것을 할 수 없다면 좀 느리긴 하겠지만 스스로 고객 기록의 대표적인 표본을 수집해 손으로 파일을 구축할 수도 있다.
2. 지난 한 해 동안 발행한 송장을 수집한다. 고객이 매우 많으면 전체 고객을 통계적으로 대표할 수 있는 하위 표본을 사용하라.
3. 제품과 지역에 따라 각각 고객의 송장에 대한 누적 수익 공헌을 계산한다. 일반적으로 이 계산은 현재의 제품-수익 모델과 데이터를 기준으로 한다.
4. 고객 각각의 이익 공헌을 총합한다.
5. 전체 이익 공헌을 기준으로 내림차순으로 고객의 순위를 매겨서 상위 20%와 하위 20%를 분리한다.(기업 규모가 매우 크면 이들 영역의 대표 표본을 사용한다)
6. 통합된(mashed) 문서(또는 손으로 수집한 문서)에서 순위 자료를 추출해 어떤 고객 특성이 수익성 높은 고객과 낮은 고객을 분류하는지 분석한다.
 
번역 오영건 kwonoy@hotmail.com
 
이언 C. 맥밀런은 미국 펜실베이니아대 와튼 경영대학원에서 혁신과 기업가 정신을 담당하는 디루브하이 암바니(Dhirubhai Ambani) 석좌교수다. 래리 셀든은 컬럼비아대 경영대학원의 명예교수이자 와튼 경영대학원의 교환교수다.

 

동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기