소매업체에게 경기 침체는 곤혹스럽기 그지없다. 최근 맥킨지 조사에 따르면 과거 두 번에 걸친 경기침체기(1990∼1991년과 2000∼2001년) 동안 미국의 거의 모든 소매업체는 성장 둔화를 겪었다. 두 번의 경기침체기 동안 시장에 존재하던 소매업체 가운데 조사에 응한 업체의 93%가 둘 중 한 번의 침체기 때 매출 둔화를 경험했고, 59%는 두 번의 침체기 때 모두 둔화를 겪었다고 밝혔다.1
최전방에서 소비자 지출을 직접적으로 느끼는 소매업체이지만 그렇다고 해서 경기가 다시 전반적인 성장세로 돌아설 때 매출이 신속하게 회복되는 혜택을 누리지는 못한다. 1990∼1991년과 2000∼2001년의 경기침체기 이후 경기회복 첫 해 소매업체의 평균성장률은 0.3%에 불과했다. 게다가 15개 소매업체 가운데 12곳은 한 번의 회복기 또는 두 회복기 모두에서 이보다 더 낮은 성장률을 보였다.2
매출 하락으로 인해 경기 회복이 더디게 진행되는 경기침체기의 역학관계를 감안할 때 소매업체는 성과 부진을 최소화하기 위한 대책을 신속하게 마련해야 한다. 물론 여기서 문제는 지점 폐쇄나 사무지원 부서의 구조조정을 통한 비용 감축에서부터 지점 리모델링이나 판촉활동 재점검을 통한 매출 신장에 이르기까지 소매업체가 선택할 수 있는 대안이 무수히 많다는 것이다. 대다수 소매업체는 쉽거나 잘 알려진 방법에만 의지하는 실수를 함으로써 이후 경기회복기에 경쟁력을 향상시킬 수 있는 도전적인 목표를 놓치는 어리석음을 범한다.
맥킨지 경험에 따르면 이러한 상황에서 소매업체가 몇 가지 기본적인 경험법칙을 활용하면 선택안을 신속하게 정리해서 우선순위를 정할 때, 특히 공격태세를 취할 것인지 수비태세를 취할 것인지를 결정할 때 많은 도움을 얻을 수 있다. 외부 환경에 대해 엄격하게 점검하는 것은 물론 이와 함께 이뤄지는 철저한 자가평가를 통해 소매업체는 비용 감축, 투자 확대, 재무적 유연성 창출, 단기 매출 신장과 같은 대안들 간의 상대적 중요성을 판단할 수 있다.(표1)
소매업체들은 먼저 엄격한 잣대를 적용해 자사의 재무 건전성과 경영진의 건실성, 전반적인 성과 현황을 파악해야 한다. 예를 들어 적절한 현금 보유와 신용한도에 대한 즉각적인 공여가 보장된 회사는 경쟁사가 쉽게 선택하지 못하는 점포나 인력에 대한 투자 또는 인수와 같은 대안들을 단행할 수 있다.
