브레인커뮤니케이션
조직문화 혁신? 성급함 먼저 버려라
Article at a Glance
아무리 교육하고 노력해도 조직문화가 잘 바뀌지않는 이유는 무엇일까?
우리 뇌가 사용할 수 있는 에너지 양이 제한적이기 때문이다. 변화를 추진할 때는 구성원의 의지력에 호소하지 말고 습관을 바꾸려고 하자. 그러려면 구성원들이 무의식적으로 변화된 행동을 반복하도록 환경을 설계해야 한다.
어느 날 아버지에게 작지만 탄탄한 A 기업을 물려받은 2세 경영인 B 대표가 찾아왔다. 회사의 미래에 대한 걱정이 많은 B 대표의 가장 큰 고민은 직원들이 서로 소통하고 협력하지 않는 조직문화였다. 작은 회사가 성장하려면 직원 모두가 한 팀처럼 똘똘 뭉치는 것이 가장 중요한데, 직원들에게 틈틈이 소통의 중요성을 강조하고 외부 교육도 제공했지만 변화의 효과는 그때뿐이었다고 털어놨다. 그래서 이번에는 조직문화 전담 직원도 따로 뒀다고 한다. 그는 직원들을 변화시키려면 어떤 교육이나 활동이 필요할지 궁금해했다.
중소기업 CEO나 대기업 조직문화 담당자가 찾아와 조직문화를 개선하려고 여러 가지 방법을 시도했는데 기대한 성과를 내지 못했다고 하소연할 때가 많다. 그런데 한두 시간 정도 대화를 나누다 보면 그들의 조직문화가 실제로 개선이 될지, 안 될지 대충 짐작할 수 있다. 여러분은 어떻게 생각하는가? A 기업의 조직문화는 교육으로 바뀔까? 가능성이 희박하다고 생각한다. 지금부터 그 이유를 알아보자.
변화의 과정은 물을 기체로 바꾸는 과정과 같다. 99도까지는 아무리 뜨겁다 하더라도 그냥 물일 뿐이다. 액체인 물을 기체인 수증기로 변화시키고 싶다면 100도의 온도 임계치를 통과시켜야 한다. 조직문화의 변화는 구성원들이 변화된 행동을 지속적으로 할 수 있는 환경을 만들고, 행동 결과의 누계 값이 변화 임계치를 넘어설 때 비로소 완성된다. (그림 1)
조직문화를 실제로 바꾸고 싶다면 ‘행동 지속’과 ‘환경 설계’라는 키워드에 주목해야 한다.
1. 행동의 지속은 구성원들의 의지력이 아니라 습관에 달려 있다.
조직문화 개선을 위한 변화 행동이나 목표는 조직마다 다를지 몰라도 목표 달성을 위해서 반드시 행동이 지속될 필요가 있다는 점은 어느 조직에서나 동일하다. 그런데 한 번이라도 조직문화를 바꾸려고 시도했던 경험이 있다면 알 것이다. 조직문화 개선 작업 초기에 활발했던 구성원들의 참여(그림 1 a)가 지속되지 못하고 시간이 갈수록 시들해지는 경우(그림 1 b)가 대부분이라는 사실을 말이다. 변화를 완성(그림 1 c)하지 못했으니 목표 달성은 실패한 셈이다.
조직뿐만 아니라 개인적으로도 다이어트나 어학 공부와 같은 목표를 세운 뒤, 처음에는 열심히 실행했지만 시간이 지나 용두사미로 끝나버린 경험이 있지 않은가? 이렇듯 조직이든, 개인이든 행동을 지속하지 않으면 목표를 달성할 수 없다. 행동을 지속하지 못하는 것은 무엇이 문제이기 때문일까? 혹시 구성원이나 자신의 빈약한 의지력을 탓하고 있지는 않은가? 그런데 우리 뇌의 작동 원리를 보면 의지력만의 문제는 아니다.
의지력이든, 자제력이든 마음의 힘이라고 여겼던 것들이 실제로 만들어지는 장소는 우리 뇌다. 다이어트를 위해 맛없지만 건강한 음식을 선택하거나 미래를 위해 현재의 쾌락을 억제할 때, 작업 기억과 주의 집중의 영역인 배외측전전두엽이 활성화된다.1 (그림 2) 의지력이나 자제력은 눈앞의 대상을 기억(작업 기억)하고 주의 집중을 해야만 유지할 수 있기 때문이다.
여기서 유의할 점이 있다. 뇌가 사용할 수 있는 에너지 양은 회사의 예산처럼 제한적이라는 것이다. 조직에서 한정된 예산을 부서별로 효율적으로 배분하는 것이 중요하듯이 뇌도 한정된 에너지 예산을 영역별로 효율적으로 배분해 사용하게 한다. 뇌의 여러 영역 중에 특히 의지력과 같은 의식적 활동을 담당하는 배외측전전두엽이 활성화되기 위해서는 더 많은 에너지를 소모해야 한다. 여기서 소모라는 개념을 꼭 기억하자. 의지력은 운동할 때 필요한 ‘근력’과 비슷하다. 근력을 사용할수록 점점 힘이 고갈되듯 의지력도 사용하면 사용할수록 줄어든다.2 의지력에 필요한 에너지가 소모되기 때문이다. 이것은 다음과 같은 간단한 자기 실험으로도 확인할 수 있다.
중요한 보고서 작성과 같이 의식적으로 집중해야 할 때, 당신이 정말 좋아하는 음식, 예를 들어 커피, 고급 초콜릿, 맛있는 쿠키 등을 앞에 놓아두고 일을 해보라. 규칙은 그것들을 절대 먹을 수도, 손을 댈 수도 없다. 어떤 느낌이 들까? 시간이 얼마 지나지 않아도 일하기가 무척 힘들다는 것을 느끼게 된다. 집중력에 사용해야 할 뇌의 에너지를 유혹에 맞서려는 의지력에 대부분 소모해 버렸기 때문이다. 3
구성원의 의지력에 호소하지 말자. 우리 뇌가 사용할 수 있는 에너지 총량은 제한적이다. 직원들의 뇌가 에너지를 사용해 처리해야 하는 일은 칭찬 한마디나 소통 캠페인과 같은 조직문화 개선 행동 외에도 매출 실적 달성, 고객 유지 및 발굴 등 무수히 많다. 대개는 조직문화 개선 작업보다 시급한 일들이다. 조직문화 개선에 대한 계속적인 동기부여가 없다면 그들은 당장 시급한 일에 에너지를 사용하게 된다. 이는 즉각적 보상을 추구하는 우리 뇌의 또 다른 속성이기도 하다. 조직문화 개선에 필요한 그들의 의지력은 자연스럽게 약해질 수밖에 없다. 결국 조직문화 개선 작업은 실패하게 되고, 구성원들은 학습된 무력감만 쌓이게 된다.
A기업의 조직문화 개선 작업이 실패로 끝날 가능성이 높은 이유도 이 때문이다. 특강이나 외부 교육으로 구성원들의 의지력을 일시적으로 불러일으키는 단기적인 동기부여 방법에는 한계가 있다. 행동을 습관으로 만들어야 한다. 습관이 돼야 행동이 지속되고, 행동이 지속돼야 변화가 임계치를 넘어 새로운 문화로 정착되기 때문이다. 인간 행동 연구의 세계적 전문가 웬디 우드(Wendy Wood) 교수도 그녀의 책 『해빗』에서 의지력과 지속성은 완전히 다른 영역이고, 지속성을 만들어내는 것이 습관이라고 강조하고 있다.
습관이란 외부 자극에 대해 무의식적으로 자동화해 반응하는 행동을 말한다. 이렇게 어떤 행동이 습관으로 자리 잡았다면 그 행동은 기술과 습관을 기억하는 선조체(striatum)에서 처리하게 된다. 4 (그림 3) 선조체에서는 행동을 실행할 때 배외측전전두엽과 달리 의식적 처리 과정을 거치지 않기 때문에 에너지 소모가 적다. 행동의 지속에 습관화가 필요한 이유다.
2. 행동의 반복에 유리한 환경을 만들어라!
앞서 말한 대로 행동을 지속하지 못하는 것은 단순히 의지력의 문제가 아니다. 구성원들이나 당신이 의지력을 유지할 수 있는 건 배외측전전두엽이 주의를 기울이고 있을 때에 한해서다. 처음에 특정한 행동을 시작하기 위해서는 쾌감 중추인 측좌핵의 보상 시스템이 작용해 동기를 부여해야 하지만 습관이 형성되는 선조체는 동기에 별 관심이 없다. 선조체가 관심을 갖는 것은 반복뿐이다. 5 다시 말해, 습관은 반복의 결과일 뿐이다. 따라서 조직문화 개선 활동의 성패는 구성원들이 변화된 행동을 무의식적으로 반복하게 만드는 데 달려 있다고 해도 과언이 아니다.
여기에 효과적인 방법이 환경 설계다. 구성원들의 의지에 호소하는 것이 아니라 행동할 수밖에 없는 환경을 만들어주자. 아이가 글을 읽는 행동을 더 많이 하길 원한다면 다음 중 어디 근처에서 사는 것이 유리할까? 공동묘지, 시장, 서당? 맹모삼천지교(孟母三遷之敎) 이야기다. 맹자의 어머니가 자식을 위해 세 번 이사한 것은 그만큼 환경이 중요하다는 것을 강조하는 사례다. 물론 곡소리가 자주 들리는 공동묘지 근처에서도 공부할 수 있고, 시끄러운 시장 안에서도 공부할 수 있다. 그렇지만 인간은 무의식적으로 주변 환경을 통해 본 대로 행동한다. 그렇게 하는 것이 우리 뇌가 에너지 소모를 최소화하는 방법이기 때문이다.
은행 창구 앞이 혼란스러웠던 시절이 있었다. 은행 직원들이 질서를 지키자고 아무리 호소해도 별 효과가 없었는데 어느 순간부터 혼란스러움이 사라졌다. 어떤 순간이었을까? 그렇다. 번호표 환경을 만든 순간이었다. 조직에서도 마찬가지다. 사례에서처럼 소통과 협력의 문화를 만들고 싶다면 그 필요성을 강조하며 구성원들의 한정된 의지력에 호소하는 것보다 소통과 협력 행동을 지속할 수밖에 없는 환경을 만드는 것이 훨씬 실효성 있는 방법이다. 예컨대, 아마존은 직원들에게 소통하라고 강조하는 대신 멘토링을 통해 소통이 일어나기 쉬운 환경을 제공한다. 아마존은 사내에서 멘토가 되길 희망하는 사람들의 전문 분야가 등재된 멘토 사이트를 만들었고, 아마존의 정글에서 생존과 성장을 원하는 직원들은 그 사이트에서 누구나 원하는 멘토를 검색하고 선택해 배울 수 있게 했다고 한다. 6 이런 멘토링 과정에 참여한 직원들은 멘토에게 지식과 스킬을 배울 뿐만 아니라 그들과 인간적 유대감 또한 높아지게 된다. 소통이 될 수밖에 없는 환경을 만든 것이다.
구성원들이 서로 힘을 합쳐야만 해결할 수 있는 공통 과제를 부여하는 것도 좋다. 과제는 비즈니스 이슈나 관계 강화 등 어떤 것이라도 상관없지만 서로 독립적으로 일을 하고 단순히 그 결과만을 합쳐서 보여주는 과제는 제외다. 소통 활동의 목적에 부합하지 않기 때문이다. 여기에다 피드백 환경 설계까지 덧붙여 준다면 더욱 효과적이다. 피드백을 할 때 가장 중요한 고려 요소는 ‘신속성’과 ‘가시성’이다. 이 두 가지를 고려해 다음과 같은 피드백 환경을 만들어 진행해보자. (그림 4)
① 눈에 띄는 장소에 일자와 참가자 이름이 적힌 공통 과제 활동 현황표를 부착한다.
② 활동 현황에 따라 색깔이 구분된 스티커를 현황표 옆에 비치한다.
③ 매일 업무 시작 전에 스티커를 다른 참가자 이름 칸에 부착한다.
④ 어떤 스티커를 부착할지는 스티커 부착 전에 연락해 본인이 결정하게 한다.
⑤ 스티커 옆에 서로 연락한 시간을 기재한다.
이렇게 만들면 참가자들이 서로 짜고 스티커를 부착해 주는 부작용이 생기지 않을까 걱정하는 사람도 있다. 하지만 이 활동 표는 단계별 활동과 소통 여부를 확인하기 위함이지 평가가 목적이 아니다. 리더는 단계별로 과제 진행 결과만 확인하면 된다. 공통 과제 진행의 여부 자체보다는 반드시 상대와 소통해야 하는 환경을 제공하는 것이 목적이다.
비가 올 때까지 기도한다는 인디언 기우제처럼 구성원들에게 습관으로 자리 잡을 때까지 행동을 반복시킨다면 조직문화 개선은 반드시 성공한다. 물론 말처럼 쉽지 않은 일이다. 행동의 반복에 필요한 의지력은 한정돼 있기 때문이다. 그렇기 때문에 무의식적으로 행동할 수밖에 없는 환경을 만들어주는 것이 중요하다.
환경 설계는 비단 조직문화에서만 중요한 것이 아니다. 근주자적(近朱者赤), 근무자흑(近墨者黑)이라는 고사성어가 있다. 붉은색을 가까이하면 붉게 물들고, 검은색을 가까이하면 검게 물든다는 말로 사람은 주변 환경에 영향을 많이 받는다는 의미다. 성장과 발전을 원한다면 그것에 유리한 환경을 먼저 만들자. 좋은 콘텐츠를 접하거나 좋은 스승을 만나기 쉬운 환경부터 만드는 것은 어떨까? 예컨대 ‘DBR 스터디 모임’ 같은 공부 모임에 참가하는 것도 추천한다!
필자소개 이수민 SM&J PARTNERS 대표 sumin@smnjpartners.com
필자는 성균관대 법학과를 졸업하고 서울대 경영전문대학원(EMBA)에서 석사 학위를 받았다. 현대자동차 교수실에서 전임교수로 활동한 후, 교육컨설팅사인 SM&J PARTNERS를 운영하고 있다. ‘전략(Shaping Strategy)’ ‘브레인 커뮤니케이션 특강’ ‘잡 크래프팅을 통한 업무 몰입’ ‘강의 스킬 및 코칭’이 주된 강의 분야이며 교육생 관점으로 강의를 재미있고 유익하게 전달하는 것으로 높은 평가를 받고 있다. 저서로는 『강사의 탄생: 뇌과학을 활용한 효과적인 강의법』이 있다. 자세한 내용은 홈페이지(http://www.smnjpartners.com)나 페이스북(https://www.facebook.com/smnjpartners)에서 확인할 수 있다.
아무리 교육하고 노력해도 조직문화가 잘 바뀌지않는 이유는 무엇일까?
우리 뇌가 사용할 수 있는 에너지 양이 제한적이기 때문이다. 변화를 추진할 때는 구성원의 의지력에 호소하지 말고 습관을 바꾸려고 하자. 그러려면 구성원들이 무의식적으로 변화된 행동을 반복하도록 환경을 설계해야 한다.
어느 날 아버지에게 작지만 탄탄한 A 기업을 물려받은 2세 경영인 B 대표가 찾아왔다. 회사의 미래에 대한 걱정이 많은 B 대표의 가장 큰 고민은 직원들이 서로 소통하고 협력하지 않는 조직문화였다. 작은 회사가 성장하려면 직원 모두가 한 팀처럼 똘똘 뭉치는 것이 가장 중요한데, 직원들에게 틈틈이 소통의 중요성을 강조하고 외부 교육도 제공했지만 변화의 효과는 그때뿐이었다고 털어놨다. 그래서 이번에는 조직문화 전담 직원도 따로 뒀다고 한다. 그는 직원들을 변화시키려면 어떤 교육이나 활동이 필요할지 궁금해했다.
중소기업 CEO나 대기업 조직문화 담당자가 찾아와 조직문화를 개선하려고 여러 가지 방법을 시도했는데 기대한 성과를 내지 못했다고 하소연할 때가 많다. 그런데 한두 시간 정도 대화를 나누다 보면 그들의 조직문화가 실제로 개선이 될지, 안 될지 대충 짐작할 수 있다. 여러분은 어떻게 생각하는가? A 기업의 조직문화는 교육으로 바뀔까? 가능성이 희박하다고 생각한다. 지금부터 그 이유를 알아보자.
변화의 과정은 물을 기체로 바꾸는 과정과 같다. 99도까지는 아무리 뜨겁다 하더라도 그냥 물일 뿐이다. 액체인 물을 기체인 수증기로 변화시키고 싶다면 100도의 온도 임계치를 통과시켜야 한다. 조직문화의 변화는 구성원들이 변화된 행동을 지속적으로 할 수 있는 환경을 만들고, 행동 결과의 누계 값이 변화 임계치를 넘어설 때 비로소 완성된다. (그림 1)
조직문화를 실제로 바꾸고 싶다면 ‘행동 지속’과 ‘환경 설계’라는 키워드에 주목해야 한다.
1. 행동의 지속은 구성원들의 의지력이 아니라 습관에 달려 있다.
조직문화 개선을 위한 변화 행동이나 목표는 조직마다 다를지 몰라도 목표 달성을 위해서 반드시 행동이 지속될 필요가 있다는 점은 어느 조직에서나 동일하다. 그런데 한 번이라도 조직문화를 바꾸려고 시도했던 경험이 있다면 알 것이다. 조직문화 개선 작업 초기에 활발했던 구성원들의 참여(그림 1 a)가 지속되지 못하고 시간이 갈수록 시들해지는 경우(그림 1 b)가 대부분이라는 사실을 말이다. 변화를 완성(그림 1 c)하지 못했으니 목표 달성은 실패한 셈이다.
조직뿐만 아니라 개인적으로도 다이어트나 어학 공부와 같은 목표를 세운 뒤, 처음에는 열심히 실행했지만 시간이 지나 용두사미로 끝나버린 경험이 있지 않은가? 이렇듯 조직이든, 개인이든 행동을 지속하지 않으면 목표를 달성할 수 없다. 행동을 지속하지 못하는 것은 무엇이 문제이기 때문일까? 혹시 구성원이나 자신의 빈약한 의지력을 탓하고 있지는 않은가? 그런데 우리 뇌의 작동 원리를 보면 의지력만의 문제는 아니다.
의지력이든, 자제력이든 마음의 힘이라고 여겼던 것들이 실제로 만들어지는 장소는 우리 뇌다. 다이어트를 위해 맛없지만 건강한 음식을 선택하거나 미래를 위해 현재의 쾌락을 억제할 때, 작업 기억과 주의 집중의 영역인 배외측전전두엽이 활성화된다.1 (그림 2) 의지력이나 자제력은 눈앞의 대상을 기억(작업 기억)하고 주의 집중을 해야만 유지할 수 있기 때문이다.
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여기서 유의할 점이 있다. 뇌가 사용할 수 있는 에너지 양은 회사의 예산처럼 제한적이라는 것이다. 조직에서 한정된 예산을 부서별로 효율적으로 배분하는 것이 중요하듯이 뇌도 한정된 에너지 예산을 영역별로 효율적으로 배분해 사용하게 한다. 뇌의 여러 영역 중에 특히 의지력과 같은 의식적 활동을 담당하는 배외측전전두엽이 활성화되기 위해서는 더 많은 에너지를 소모해야 한다. 여기서 소모라는 개념을 꼭 기억하자. 의지력은 운동할 때 필요한 ‘근력’과 비슷하다. 근력을 사용할수록 점점 힘이 고갈되듯 의지력도 사용하면 사용할수록 줄어든다.2 의지력에 필요한 에너지가 소모되기 때문이다. 이것은 다음과 같은 간단한 자기 실험으로도 확인할 수 있다.
중요한 보고서 작성과 같이 의식적으로 집중해야 할 때, 당신이 정말 좋아하는 음식, 예를 들어 커피, 고급 초콜릿, 맛있는 쿠키 등을 앞에 놓아두고 일을 해보라. 규칙은 그것들을 절대 먹을 수도, 손을 댈 수도 없다. 어떤 느낌이 들까? 시간이 얼마 지나지 않아도 일하기가 무척 힘들다는 것을 느끼게 된다. 집중력에 사용해야 할 뇌의 에너지를 유혹에 맞서려는 의지력에 대부분 소모해 버렸기 때문이다. 3
구성원의 의지력에 호소하지 말자. 우리 뇌가 사용할 수 있는 에너지 총량은 제한적이다. 직원들의 뇌가 에너지를 사용해 처리해야 하는 일은 칭찬 한마디나 소통 캠페인과 같은 조직문화 개선 행동 외에도 매출 실적 달성, 고객 유지 및 발굴 등 무수히 많다. 대개는 조직문화 개선 작업보다 시급한 일들이다. 조직문화 개선에 대한 계속적인 동기부여가 없다면 그들은 당장 시급한 일에 에너지를 사용하게 된다. 이는 즉각적 보상을 추구하는 우리 뇌의 또 다른 속성이기도 하다. 조직문화 개선에 필요한 그들의 의지력은 자연스럽게 약해질 수밖에 없다. 결국 조직문화 개선 작업은 실패하게 되고, 구성원들은 학습된 무력감만 쌓이게 된다.
A기업의 조직문화 개선 작업이 실패로 끝날 가능성이 높은 이유도 이 때문이다. 특강이나 외부 교육으로 구성원들의 의지력을 일시적으로 불러일으키는 단기적인 동기부여 방법에는 한계가 있다. 행동을 습관으로 만들어야 한다. 습관이 돼야 행동이 지속되고, 행동이 지속돼야 변화가 임계치를 넘어 새로운 문화로 정착되기 때문이다. 인간 행동 연구의 세계적 전문가 웬디 우드(Wendy Wood) 교수도 그녀의 책 『해빗』에서 의지력과 지속성은 완전히 다른 영역이고, 지속성을 만들어내는 것이 습관이라고 강조하고 있다.
습관이란 외부 자극에 대해 무의식적으로 자동화해 반응하는 행동을 말한다. 이렇게 어떤 행동이 습관으로 자리 잡았다면 그 행동은 기술과 습관을 기억하는 선조체(striatum)에서 처리하게 된다. 4 (그림 3) 선조체에서는 행동을 실행할 때 배외측전전두엽과 달리 의식적 처리 과정을 거치지 않기 때문에 에너지 소모가 적다. 행동의 지속에 습관화가 필요한 이유다.
2. 행동의 반복에 유리한 환경을 만들어라!
앞서 말한 대로 행동을 지속하지 못하는 것은 단순히 의지력의 문제가 아니다. 구성원들이나 당신이 의지력을 유지할 수 있는 건 배외측전전두엽이 주의를 기울이고 있을 때에 한해서다. 처음에 특정한 행동을 시작하기 위해서는 쾌감 중추인 측좌핵의 보상 시스템이 작용해 동기를 부여해야 하지만 습관이 형성되는 선조체는 동기에 별 관심이 없다. 선조체가 관심을 갖는 것은 반복뿐이다. 5 다시 말해, 습관은 반복의 결과일 뿐이다. 따라서 조직문화 개선 활동의 성패는 구성원들이 변화된 행동을 무의식적으로 반복하게 만드는 데 달려 있다고 해도 과언이 아니다.
여기에 효과적인 방법이 환경 설계다. 구성원들의 의지에 호소하는 것이 아니라 행동할 수밖에 없는 환경을 만들어주자. 아이가 글을 읽는 행동을 더 많이 하길 원한다면 다음 중 어디 근처에서 사는 것이 유리할까? 공동묘지, 시장, 서당? 맹모삼천지교(孟母三遷之敎) 이야기다. 맹자의 어머니가 자식을 위해 세 번 이사한 것은 그만큼 환경이 중요하다는 것을 강조하는 사례다. 물론 곡소리가 자주 들리는 공동묘지 근처에서도 공부할 수 있고, 시끄러운 시장 안에서도 공부할 수 있다. 그렇지만 인간은 무의식적으로 주변 환경을 통해 본 대로 행동한다. 그렇게 하는 것이 우리 뇌가 에너지 소모를 최소화하는 방법이기 때문이다.
은행 창구 앞이 혼란스러웠던 시절이 있었다. 은행 직원들이 질서를 지키자고 아무리 호소해도 별 효과가 없었는데 어느 순간부터 혼란스러움이 사라졌다. 어떤 순간이었을까? 그렇다. 번호표 환경을 만든 순간이었다. 조직에서도 마찬가지다. 사례에서처럼 소통과 협력의 문화를 만들고 싶다면 그 필요성을 강조하며 구성원들의 한정된 의지력에 호소하는 것보다 소통과 협력 행동을 지속할 수밖에 없는 환경을 만드는 것이 훨씬 실효성 있는 방법이다. 예컨대, 아마존은 직원들에게 소통하라고 강조하는 대신 멘토링을 통해 소통이 일어나기 쉬운 환경을 제공한다. 아마존은 사내에서 멘토가 되길 희망하는 사람들의 전문 분야가 등재된 멘토 사이트를 만들었고, 아마존의 정글에서 생존과 성장을 원하는 직원들은 그 사이트에서 누구나 원하는 멘토를 검색하고 선택해 배울 수 있게 했다고 한다. 6 이런 멘토링 과정에 참여한 직원들은 멘토에게 지식과 스킬을 배울 뿐만 아니라 그들과 인간적 유대감 또한 높아지게 된다. 소통이 될 수밖에 없는 환경을 만든 것이다.
구성원들이 서로 힘을 합쳐야만 해결할 수 있는 공통 과제를 부여하는 것도 좋다. 과제는 비즈니스 이슈나 관계 강화 등 어떤 것이라도 상관없지만 서로 독립적으로 일을 하고 단순히 그 결과만을 합쳐서 보여주는 과제는 제외다. 소통 활동의 목적에 부합하지 않기 때문이다. 여기에다 피드백 환경 설계까지 덧붙여 준다면 더욱 효과적이다. 피드백을 할 때 가장 중요한 고려 요소는 ‘신속성’과 ‘가시성’이다. 이 두 가지를 고려해 다음과 같은 피드백 환경을 만들어 진행해보자. (그림 4)
① 눈에 띄는 장소에 일자와 참가자 이름이 적힌 공통 과제 활동 현황표를 부착한다.
② 활동 현황에 따라 색깔이 구분된 스티커를 현황표 옆에 비치한다.
③ 매일 업무 시작 전에 스티커를 다른 참가자 이름 칸에 부착한다.
④ 어떤 스티커를 부착할지는 스티커 부착 전에 연락해 본인이 결정하게 한다.
⑤ 스티커 옆에 서로 연락한 시간을 기재한다.
이렇게 만들면 참가자들이 서로 짜고 스티커를 부착해 주는 부작용이 생기지 않을까 걱정하는 사람도 있다. 하지만 이 활동 표는 단계별 활동과 소통 여부를 확인하기 위함이지 평가가 목적이 아니다. 리더는 단계별로 과제 진행 결과만 확인하면 된다. 공통 과제 진행의 여부 자체보다는 반드시 상대와 소통해야 하는 환경을 제공하는 것이 목적이다.
비가 올 때까지 기도한다는 인디언 기우제처럼 구성원들에게 습관으로 자리 잡을 때까지 행동을 반복시킨다면 조직문화 개선은 반드시 성공한다. 물론 말처럼 쉽지 않은 일이다. 행동의 반복에 필요한 의지력은 한정돼 있기 때문이다. 그렇기 때문에 무의식적으로 행동할 수밖에 없는 환경을 만들어주는 것이 중요하다.
환경 설계는 비단 조직문화에서만 중요한 것이 아니다. 근주자적(近朱者赤), 근무자흑(近墨者黑)이라는 고사성어가 있다. 붉은색을 가까이하면 붉게 물들고, 검은색을 가까이하면 검게 물든다는 말로 사람은 주변 환경에 영향을 많이 받는다는 의미다. 성장과 발전을 원한다면 그것에 유리한 환경을 먼저 만들자. 좋은 콘텐츠를 접하거나 좋은 스승을 만나기 쉬운 환경부터 만드는 것은 어떨까? 예컨대 ‘DBR 스터디 모임’ 같은 공부 모임에 참가하는 것도 추천한다!
필자소개 이수민 SM&J PARTNERS 대표 sumin@smnjpartners.com
필자는 성균관대 법학과를 졸업하고 서울대 경영전문대학원(EMBA)에서 석사 학위를 받았다. 현대자동차 교수실에서 전임교수로 활동한 후, 교육컨설팅사인 SM&J PARTNERS를 운영하고 있다. ‘전략(Shaping Strategy)’ ‘브레인 커뮤니케이션 특강’ ‘잡 크래프팅을 통한 업무 몰입’ ‘강의 스킬 및 코칭’이 주된 강의 분야이며 교육생 관점으로 강의를 재미있고 유익하게 전달하는 것으로 높은 평가를 받고 있다. 저서로는 『강사의 탄생: 뇌과학을 활용한 효과적인 강의법』이 있다. 자세한 내용은 홈페이지(http://www.smnjpartners.com)나 페이스북(https://www.facebook.com/smnjpartners)에서 확인할 수 있다.
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