SR5. ‘反진지’시대, 수평적 문화 필수론

피할 수 없으면 즐겨라? No! 퇴사한다!
밀레니얼이 꿈꾸는 ‘꼰대 ’없는 수평 조직

278호 (2019년 8월 Issue 1)

Article at a Glance
B급 문화를 좋아하는 밀레니얼세대는 ‘아프니까 청춘이다’에 ‘아프면 환자이지 무슨 청춘이냐’고 받아친다. 솔직하고 당차며, 자신의 생각을 잘 드러낸다. 이런 자세는 직장에서도 고스란히 드러난다. 앞선 세대는 직장에서 ‘피할 수 없으면 즐겨라’라는 희생자적 마인드였다면, 밀레니얼세대는 ‘피할 수 없으면 나간다’고 선포한다. 집단적 가치보다 개인적 가치를 우선시한다. 승진과 성공보단 자신의 취미 생활이나 친구, 가족 관계를 먼저 생각한다. 요즘 기업들의 조직문화에 대한 고민이 늘어난 것은 이 세대의 비중이 크기 때문이다. 주요 고객 역시 밀레니얼세대다. 기존 수직적이고 꽉 막힌 기업 문화를 유지하는 것은 불가능해졌다고 해도 과언이 아니다. 밀레니얼들은 수평적 소통에 익숙하다. 조직문화를 어떻게 바꿔야 할지, 수평적 기업문화는 어떻게 만들어야 하는지 방법론을 소개한다.


밀레니얼세대와 기업 문화

요즘 조직 관리와 관련해 CEO들이 가장 신경 쓰는 것이 밀레니얼세대다. 이전 세대들과는 성장 배경과 사고방식이 달라서 이해하기 쉽지 않은데, 이제는 숫자도 제법 늘어나 회사 안에서 상당수를 차지하기 시작했기 때문이다. 그런 밀레니얼세대를 기업 문화 관점에서 잘 표현하는 것이 ‘B급 문화’다. B급 문화가 주류 사회의 주목을 끌기 시작한 것은 2012년 가수 싸이가 ‘강남스타일’을 히트시키면서다. 기존 음악의 문법에서는 한참 벗어나 있지만 세계를 열광시키며 대성공을 거둔 이 작품은 ‘B급’이 못나고 열등한 것이 아니라 다양한 취향을 자신 있게 표현하는 것이 멋진 것이라는 인식을 심어줬다.



인류학은 문화를 ‘의무와 금기의 체계’로 설명한다. 1 이 관점에서 기업 문화는 조직 안에서 구성원이 꼭 해야만 하는 행동(의무)과 하면 안 되는 행동(금기)을 규정한다. 예를 들어, 상사나 선배의 지시에 토를 달면 안 되고, 약속한 일정은 개인 시간을 희생해서라도 어겨서는 안 되며, 튀는 생각이나 의견을 얘기해서 좋을 것이 없었다. 피할 수 없는 일은 즐겨야 하고, 상사가 ‘개떡같이’ 말해도 ‘찰떡같이’ 알아들어야 하며, 힘들어도 한 회사에서 뼈를 묻는다는 생각으로 회사를 다녀야 했다. 하지만 전통적 조직의 이런 의무와 금기 체계는 밀레니얼세대에게 통하지 않는다. 조롱의 대상이 될 뿐이다. (참고: 위 그림)


수평적 기업 문화, 왜 필요한가?

삼성SDI 사장, 삼성종합기술원장 등을 역임한 손욱 전(前) 서울대 융합과학기술대학원 교수는 “4차 산업혁명 시대 경쟁력의 원천은 기업 문화이며, 수평적 기업 문화를 바탕으로 직원들의 역량을 이끌어내는 것이 핵심 과제”라고 지적했다. 수평적 기업 문화 위에서 비로소 미래지향적인 혁신이 가능하다는 것이다. 혁신은 강요로 이뤄질 수 없고 스스로 하고 싶어야 한다. 따라서 구성원들이 자발적으로 새로운 시도를 하고 싶도록 여건을 조성해줘야 하는데, 이를 위해서는 수평적인 문화가 전제돼야 한다는 의미다.

우리나라는 지난 100여 년간 조선왕조, 일제시대, 군사독재, 압축 성장을 거쳤고, 비교적 최근에 와서야 수평적 문화를 접하기 시작했다. 그래서 수직적 문화의 대명사인 군대문화가 기업 조직 안에 여전히 남아 있다는 것이 직장인들의 생각이다. 취업 포털 인크루트가 2016년 직장인 889명을 대상으로 한 조사에서 응답자 71%는 우리 조직 내에 “여전히 군대문화가 있다”고 답했다. 군대문화를 느끼는 이유는 ‘의견조차 내지 못하는 억압적 분위기’(15%), ‘최고 지위자의 스케줄 의사에 따라 중요한 업무 일정 및 결정들이 무리하게 바뀔 때’(12%), ‘딱딱하고 권위적인 보고 분위기’(11%) 때문으로 나타났다.

하지만 21세기로의 전환을 통해 지난 20년 동안 일어난 경제적, 사회적 변화는 수평적 기업 문화로 바뀌지 않으면 안 되는 조건을 형성하고 있다. 1인당 국민소득(GNI)은 3만 달러를 넘었지만(2018년) 대기업 평균 수명은 15년 이하로 짧아졌다(2015년). 한 해 사업해서 은행 이자도 감당 못하는 기업이 3분의 1이나 되지만(2018년) 한 금융 스타트업 기업은 서비스 시작 4년도 안 돼 기업가치 1조 원을 찍는다. 이마트, 홈플러스 같은 전통 유통기업은 이익이 반 토막이 나지만 온라인 배송업체들은 빠른 성장을 이어가고 있다.

2016년 대한상의가 국내 2400여 기업을 대상으로 조사했을 때 약 절반 정도가 “현재 사업의 수익원이 사양화 단계에 접어들었다”고 응답했다. 하지만 모두가 어려운 것은 아니다. 신작 게임 한 개로 작년 한 해 매출 1조 원 이상을 올린 회사도 있고, 직원 100명도 안 되는 기업이 수백억 원에 글로벌 기업에 인수됐다는 식의 뉴스도 심심치 않게 들려온다. 젊고 유능한 예비 직장인들이 대기업보다 음식 배달 기업에 더 입사하고 싶어 한다. 컨설팅회사의 고액 연봉을 마다하고 나와서 먹거리 새벽 배송 회사를 차린 CEO는 작년에 1500억 원 이상의 매출을 올렸다. 이런 기업들의 공통점은 변화에 ‘적응’하는 것이 아니라 스스로 변화를 만들어낸다는 점이다. 이런 기업들이 빠르게 성장한다는 것은 외부 변화 속도에 적응만 하는 기업들이 갈수록 어려워진다는 의미다.

더 중요한 것은 노동시장의 인구 구조가 바뀌고 있다는 점이다. 스타트업 기업들은 거의 모든 직원이 밀레니얼세대로 구성된 경우도 많고 전통 업종에서도 20∼30% 이상을 넘어 주류를 차지하고 있다. 삼성전자는 자사 제품의 70%를 밀레니얼세대가 사용한다고 보고 있다. 기업의 조직문화 코드가 쉽게 변하는 것은 아니지만 밀레니얼세대 구성원의 비중이 커지는 속에서도 기존의 수직적이고 꽉 막힌 기업 문화를 유지하는 것은 점차 불가능해진다. 과거에는 ‘피할 수 없으면 즐기는’ 마인드였다면 밀레니얼세대는 ‘피할 수 없으면 나간다’는 마인드다. 대졸 신입 사원 27%가 입사 첫해에 퇴사하는 이유다. (2016년, 대한상공회의소 조사)

밀레니얼세대는 집단적 가치보다 개인적 가치를 우선시한다. 평생 고용을 보장하지도 않는 기업에서 성공하고 승진하는 것보다 가족, 친구, 자기 생활이 더 중요하다. 조직을 위해 손해를 보는 것은 비합리적이라고 생각하고 남이 자기 시간을 통제하는 것을 싫어한다. 한 기업의 내부 조사에 따르면 주 3, 4회 야근을 하는 경우 사원급 직원이 퇴직할 확률이 부장급보다 14배 높게 나왔다고 한다. 허드렛일이나 무리한 지시라도 기꺼이 해내는 것과 ‘헝그리 정신’은 아무 상관이 없다고 생각한다. 과거 ‘X(엑스)세대’들은 무리한 지시에 “그건 불가능합니다”라고 얘기했다. 그랬다가 “당신, 해봤어?”라는 선배의 핀잔을 듣고 속으로 분을 삭이면서 꾸역꾸역 그 일을 했다. 하지만 밀레니얼세대는 “제가 왜 그걸 해야 하죠?”라고 딱 부러지게 거절한다.

소셜미디어 사용을 통한 수평적 소통에 익숙한 밀레니얼들은 공정하지 못한 일을 참지 못하고, 부당하거나 불합리하다고 생각하는 일에 대해서는 반대 의견을 명확히 한다. 수직적 조직에서는 ‘계급이 깡패’고 ‘까라면 까는’ 것이 룰이며, 위에서 결정한 것에 대해 밑에서 이러쿵저러쿵하는 것은 ‘불손한’ 행동이었다. 아직도 그런 조직에서의 행동 관행을 씻어내지 못한 선배들은 요즘 ‘꼰대’ 인증을 받은 상태다. 구성원 상하 간의 불편함은 점심시간의 모습을 관찰하면 바로 알 수 있다. 밀레니얼과 기성 세대 간의 갈등이 뚜렷한 팀에서는 위, 아래가 섞여서 점심 먹으러 가는 모습을 찾아보기 어렵다. 젊은 직원끼리 먼저 우르르 나가고 나서 남겨진 40대들은 점심시간이 거의 끝날 때에야 쓸쓸하게 나가서 간단히 때우고 오는 식이다.

한 조직 안에 수직 문화와 수평 문화가 대립할 때 심각한 ‘세대 갈등’ 형태로 나타나는 경우가 있다. 최근 대기업 기업 문화 혁신 프로젝트에서 이런 세대 갈등이 1) 상호 불신 2) 적대와 비하 3) 자포자기 등 3가지 특성을 보이는 것을 파악하고 놀란 적이 있었다. 원래는 비전, 미션, 소통, 혁신, 생산성 등을 제고하는 것을 목적으로 한 프로젝트였는데 100번이 넘는 인터뷰를 한 결과 상하를 막론하고 70% 이상의 얘기가 세대 갈등 때문에 조직이 걱정이라는 얘기였다. 흥미로운 점은 기존 세대가 바라보는 젊은 세대와 젊은 세대가 바라보는 기존 세대에 대한 인식이 첨예하게 대립돼 있었다는 것이다. 선배들은 젊은 직원들이 ‘책임감이 없고’ ‘배우려 하지 않고’ ‘자기중심적이며’ ‘협동심이 없다’고 비판하지만 밀레니얼세대는 반대로 기성세대가 ‘언행이 불일치하고’ ‘고압적이며’ ‘무능력하고’ ‘집단주의적’이라고 맞서며 평행선을 달렸다.


어떻게 바뀔 것인가?

온라인 서점에서 ‘퇴사’라는 키워드로 검색을 하면 수백 권의 책이 줄줄이 추천된다. 우리나라에서 소위 ‘퇴사학교’라는 것이 성행한 지도 벌써 몇 년이 돼간다. 퇴사학교가 역설적으로 진로, 창업, 직무 교육기관 역할을 하고 있고, 주된 고객은 밀레니얼세대 직장인들이다. 다니던 기업에서 비전을 발견하지 못했거나, 꼰대 상사에게 너무 시달렸거나, 근엄하고 꽉 막힌 기업 문화에 숨 막힌 젊은 직장인들이 이런 곳을 찾는다. 이런 모습을 발견할 수 있는 나라가 세상 어디에 또 있을까 싶다.

밀레니얼세대들이 환호하는 기업 문화를 얘기할 때 가장 많이 언급되는 것이 ‘수평적 문화’다. 하지만 수평적 문화를 부정적으로 바라보는 사람도 적지 않다. ‘위아래가 없어지고 의사결정 책임이 모호해진다’는 비판, ‘회사가 일하는 곳이지 동아리 모임이 아니라’는 충고, ‘수평적 문화 타령에 복지 비용이 급증하고 성과는 줄어든다’는 우려, ‘직급 단계를 줄였는데도 수직적 문화가 바뀌지 않는다’는 불만, ‘학문적 근거가 없는 용어이니 주의해서 사용해야 한다’는 경고 등 각양각색이다.

하지만 부정적인 의견에도 불구하고 잘나가는 실리콘밸리 기업의 기업 문화와 한국의 전통적 기업 문화의 차이를 이보다 명확하게 설명하는 개념은 흔치 않다. 조직문화를 ‘권력 거리(power distance)’라는 개념으로 설명하는 이론이 있는데 일반인에게는 좀 생소한 개념이다. 직원 입장에서 쉽게 생각했을 때 ‘일’ ‘조직’ ‘문화’에 대해 느끼는 감정이 어떠한가라는 관점에서 바라보면 오히려 구별하기 쉽지 않을까 싶다. 수직적 조직은 회사의 임원과 관리자, 일부 촉망받는 고성과자를 제외하고 대부분의 직원이 직장 생활에 별 재미를 못 느끼는 조직이다. 잡코리아가 지난해 직장인 611명을 대상으로 조사한 결과, 97.1%가 업무시간 중 메신저, 멍 때리기, 뉴스 보기, 온라인 쇼핑 등 딴짓을 한다고 답한 것도 이런 현상과 무관하지 않을 것이다.

수평적 기업 문화는 직원 개개인이 회사에 가는 것을 즐겁게 느낄 수 있는 문화다. 최태원 SK그룹 회장은 2019년 시무식 자리에서 “올해 경영 화두에 대해 한 말씀 부탁한다”는 기자들의 요청에 “구성원들의 행복”이라는 답을 내놓았다. SK가 행복경영을 강조한 것이 어제오늘의 일은 아니다. 하지만 이번에는 좀 다르다. 고객, 구성원, 주주, 사회 전반 등 여러 이해관계자의 행복을 추구하는 것에서 ‘구성원’ 쪽에 무게를 더 두겠다는 것이기 때문이다. 좀 더 많은 급여와 복지를 약속한다는 의미는 아니다. SK 자회사들은 이미 급여, 복지 측면에서는 최고 수준이니 조금 더 준다고 해서 행복이 커지진 않을 것이다. 일을 통해 의미와 재미를 느낄 수 있고, 자율적으로 일하면서 결과에 책임지는 기업 문화로 바꿔나가겠다는 것인데, 이는 좀 더 수평적 기업 문화 추구로 이어질 가능성이 높다.

따라서 기업들은 다수의 직원이 즐겁게 일할 수 있는 공통의 여건을 파악해 이를 준비해놓으려고 노력할 필요가 있다. 예를 들어, 구성원들이 직장생활에서 재미와 의미를 찾도록 하려면 자기 목소리를 낼 수 있도록 해줘야 한다. 최근 SK그룹이 ‘행복 경영’을 통해 ‘스피크아웃(speak-out)’을 강조하는 이유다. 기존에 주목받지 못했던 B급 문화가 여러 사람을 통해 회자되고 인기를 끄는 것도 자신의 개성을 드러내는 ‘스피크아웃’ 정신이 어느 정도 구현된 것이다. ‘스피크아웃’을 하려면 남의 지적에 상처받지 않고, 눈치 보지 않으면서 하고 싶은 일을 할 수 있는 ‘쿨(Cool)함’이 요구된다.

‘창의성’ ‘혁신’ 등의 주제를 40년 가까이 연구해온 하버드경영대학원 테레사 애머빌(Teresa Amabile) 교수는 280명의 직장인을 대상으로 그날그날의 감정 상태를 기록하도록 하고 1만2000건의 관련 논문을 분석했는데 창의성과 행복감은 긍정적으로 연결돼 있다는 것을 밝힌 바 있다. 2 구성원이 행복해지기 위해서는 자발적, 창의적으로 일을 해서 성과를 내야 하고, 또 그렇게 해냈을 때 다시 행복감이 커지는 선순환이 필요한데, 이런 구조를 가능하게 하는 것이 바로 수평적 기업문화라고 할 수 있다. 수평적 기업문화를 만들어가는 데 도움이 되는 10가지 전략을 정리한다.

1.작고 수평적인 조직 구조 유지
구조는 행동과 문화에 영향을 미친다. 조직이 피라미드 형태로 커지면 관료주의와 사일로(silo) 현상이 나타나고 소통이 막힌다. 오늘날 대기업도 처음에는 기업가정신이 충만한 스타트업이었다. 작고 날렵한 기업이 사업에 성공하고 체계를 갖추면서 거대 기업이 되기는 쉽지만 초창기의 역동성과 열정을 유지하는 것은 어렵다. 정보가 조직 상층부로 집중되고, 의사결정과 실행이 분리되며, 부서 이기주의와 사내 정치가 강해지고, 자만심에 빠진 직원들은 무사안일하게 행동한다. 이를 방치했다가는 혁신적인 후발주자들에 의해 도태되는 운명이 되고 만다.

하지만 큰 조직이 수평적 구조를 유지하는 것은 현실적으로 쉽지는 않다. 관리 범위(span of control)가 너무 커지기 때문이다. 예를 들어, 중간관리자 한 명이 7명으로 구성된 부서를 관리하다가 21명으로 인원이 늘어나면 챙겨야 하는 업무 범위가 3배로 커져 제대로 관리하기 어렵다. 그럼에도 억지로 늘렸을 경우 어떤 일이 일어나는지 우리는 쉽게 짐작할 수 있다. 공식 직제에 존재하지 않는 비공식 ‘직위’가 생겨난다. 비임원 직책이 ‘팀장’밖에 없는 회사에 공공연하게 ‘파트장’ 같은 자리가 만들어지는 것이다. 관리 범위 확대만으로 수직성을 줄이려는 방식은 수평적 문화를 만드는 데 아무 도움이 되지 않는다.

실질적으로 수평적인 조직 구조를 만들고 관리 범위의 문제도 일으키지 않으려면 거시적인 조직 구조와 함께 미시적인 팀 업무 구조가 동시에 바뀌어야 한다. 실무적인 의사결정권을 단위 조직에 대폭 이양하고, 단위 조직 안에서도 관리자보다는 실무자 중심으로 업무가 운영되게 하며, 임원 역할을 명령과 통제에서 벗어나 방향 제시 및 조직 개발 위주로 갈 수 있게 이끌어야 한다. 구글이나 페이스북 같은 기업들도 작은 스타트업에서 시작해서 엄청나게 큰 기업이 됐지만 작은 팀들이 프로젝트 중심으로 다이내믹하게 결정하고 실행하는 체계를 바꾸지 않기 때문에 공룡 같은 관료주의로 변질하지 않았던 것이다. 관리 범위가 문제가 되지 않는 방식으로 조직의 소프트웨어를 바꾼 것이다.

2004년 대비 조직이 3배나 커지면서 경영 위기에 봉착했던 덴마크 완구기업 레고(LEGO)는 2011년 기존 5개 부문 산하의 복잡한 수직 구조를 운영, 마케팅, 지원의 3개 부문으로 단순화하고, 각 부문 내에서는 팀 단위 유닛들이 높은 독립성을 가지고 혁신을 추진하도록 했다. ‘클래시 오브 클랜(Clash of Clan)’ 등의 세계적인 인기 게임을 만든 핀란드 기업 슈퍼셀(Supercell)은 임원의 역할을 개발자 중심 셀(cell) 3 조직이 원활하게 돌아갈 수 있도록 환경을 조성하고 조언하는 것으로 국한하고 있고, 셀 안에서는 구성원 간의 관계가 철저하게 수평적이다. 전통 기업의 대명사와도 같던 거대 IT 기업 아이비엠(IBM)조차 2014년 대규모 조직 개편을 통해 4개 사업부 중심의 수평적 구조로 전환했다. 4

2.위계에 따른 차이 줄이기
조직 개발 분야의 세계적 석학 에드거 샤인(Edgar Schein) 교수는 기업 문화를 심층의 가정(underlying assumptions), 표방된 신념 및 가치(espoused beliefs and values), 행동과 인공물(artifacts and behaviors) 등 3개의 차원으로 구분했다. 예를 들어, 군 조직 내에서 ‘명령 복종’이라는 가치는 ‘거수경례’나 ‘관등성명’ 같은 모습을 통해 확인할 수 있다. 행동과 인공물은 관찰이 가능하며 해당 조직이 가지고 있는 가정, 신념, 가치 등을 유추할 수 있도록 해준다. 사람들이 어떤 회사의 기업 문화가 위계적이고 꽉 막혔다고 얘기할 때는 그런 판단을 하게 하는 구체적인 관찰 근거들이 존재한다. 따라서 수평적인 기업 문화를 지향한다면 지위고하에 따른 차별적 관행이나 제도 등을 줄여나갈 필요가 있다.

대표적인 것이 직급 체계다. 업무 역할이나 능력에 별 차이도 없는데 직급이 다른 사람과 함께 일하게 되면 불편한 것이 사실이다. 특히 상사도 아니면서 직급이 높다는 이유로 대접을 받으려고 하는 사람과는 소통이나 협업이 껄끄럽다. 직책에 따라 정보를 통제하는 관행도 문제다. 중요한 사내 정보를 임원이나 팀장들까지만 알려주고 직원들에게는 비밀로 하는 경우가 있다. 조직 안에서 불필요한 정보 우위를 갖는 계층이나 집단이 생기면 그것을 정치적으로 이용하려는 마음이 생긴다. 복지 혜택도 마찬가지다. 전통적 조직에서는 특정 직급 이상에 대해 화려한 집무실, 고가의 사무용 가구, 지정 주차석 등을 제공하는 것이 당연한 관행으로 돼 있지만 특별 대우를 받는 사람과 그렇지 못한 사람 간에 보이지 않는 벽을 만들 수 있고, 무의식중에 ‘수단과 방법을 가리지 않고’ 남보다 먼저 팀장, 임원 대열에 합류하는 것을 경력의 목표로 삼게 되고, 상하 간의 신뢰가 어렵게 만든다.

세계적인 성공을 거둔 ‘배틀그라운드’를 출시한 펍지(PUBG)를 자회사로 두고 있는 크래프톤(前 블루홀)은 직급 체계를 없애버렸다. 혼연일체가 돼 좋은 게임을 만드는 데 상하를 나눌 필요가 없기 때문이다. 임원실도 따로 없고, 대표이사를 포함해 모든 구성원이 같은 크기의 업무용 책상을 사용한다. 국내 최초 핀테크 유니콘 기업(기업가치 10억 달러 인정 비상장기업)이 된 비바리퍼블리카 이승건 대표는 한 강연에서 수평적인 조직을 만들기 위해 “대표만 아는 정보가 없어야 한다”고 강조했다. 이 회사는 사업 상황, 현금 흐름 등 정보 외에도 모든 구성원의 법인카드 지출 내역까지 누구나 조회해볼 수 있도록 하고 있다. 애널리틱스 소프트웨어 전문기업 사스(SAS)는 40년 이상의 역사를 가진 글로벌 기업이지만 CEO에서 현장 직원까지 4단계 이내로 수직적 위계가 최소화된 체계를 유지하고 있으며, 직위에 상관없이 모든 임직원이 동일한 복지를 누린다. 이 회사의 복지 체계는 구글(Google)도 벤치마킹한 것으로 유명하다. 요즘은 한국 스타트업 기업 중에도 삼시 세끼 제공, 쾌적한 근무 환경, 운동 시설 회원권 지원 등 좋은 복지를 모든 구성원에게 차등 없이 제공하는 곳이 많아지고 있다.


3. 인사권 일임하지 않기
인사권은 직원을 선발, 평가, 보상, 이동, 해고하는 권한을 통칭한다. 큰 기업에서는 보통 이 권한이 상사, 임원, 인사팀에 분산돼 있다. 하지만 가장 큰 권한은 직속 상사에게 주어져 있고, 이 권한을 행사하는 방식이 직원의 성장과 직무 만족을 크게 좌우한다. 상대평가방식 고과제도는 그동안 전통 조직에서 필요악으로 여겨져 왔다. 평가 오류, 주관적 평가, 기계적인 등급 할당, 과도한 내부 경쟁, 평가 돌려막기 등 문제에도 불구하고 이를 포기하면 큰일이 난다고 믿는 사람도 적지 않다. 하지만 기업 문화 관점에서 볼 때 대기업에서 보편화돼 있는 현재의 상대평가방식을 유지하면서 자발성을 바탕으로 수평적이고 혁신을 위해 협업하는 기업 문화를 만드는 것은 무리다. 상대평가제도는 5∼10%의 문제 직원을 합법적으로 해고하기 위한 목적 외에는 존재 이유가 희미해지고 있다.

수평적이고 자발적인 기업 문화를 조성하기 위해서는 무엇보다 구성원을 ‘평가’의 대상 이전에 ‘함께 성장’하는 동료로 봐야 한다. 상사 한 명이 여러 팀원을 줄 세워 등급을 매기고 직무를 이동시키는 것은 지극히 가부장적인 방식으로 주체성을 가진 성인을 대상으로 적용하기에 좋은 방법이 아니다. 사람은 자신이 하고 싶고, 잘할 수 있고, 의미가 있다고 생각하는 일을 할 때 최고의 성과를 내기 때문에 자신의 커리어를 스스로 결정하도록 하는 것이 이상적이다. 반면, 과거의 성과 관리 방식은 ‘하기 싫은 일도 참고하도록’ 만드는 데 더 초점이 맞춰져 있다. 심리학적으로 접근가치(approach value)보다 회피가치(avoidance value) 지향적이다. 사람의 마인드를 수동적으로 만들고 피해 의식에 빠지게 만드는 이런 시스템이 수평적인 문화에 도움이 될 리가 없다.

레고는 2000년대 중반부터 관리자에 의한 일방적 고과 제도를 폐지하고 동료들 간의 투명한 피드백을 통해 실질적인 변화와 혁신을 장려하고 동기부여 수준을 끌어올린 바 있다. 실패를 통한 학습을 강조하는 페이스북은 한 해 4차례 함께 일한 동료 5명을 지정해 피드백을 받도록 하는데 구체적인 관찰 사례를 들어 정확하게 작성하도록 하고 있다. 업무 실패가 있었더라도 도전적인 시도였는지, 노력은 충분했는지, 환경의 어려움이 컸는지 등을 다각적으로 살펴서 피드백한다.

한국 기업 중 크래프톤은 개인과 조직의 성과를 연 2회 평가하지만 직원들을 줄 세워 등급 매기는 방식이 아니라 개인의 기여도와 강·약점 등에 대해 서술식으로 작성함으로써 성장을 위한 개선 포인트를 이해하도록 하는 데 주안점을 둔다. 비바리퍼블리카의 경우는 개인 성과는 평가하지 않고 회사 전체 성과를 평가해 연봉 인상률과 성과급을 결정하며 개인에 대해서는 6가지 핵심 가치를 실천하는 수준에 대해 동료들의 관찰 결과만을 피드백하고 있다. 이렇게 관리자에게 일임된 인사권을 동료 간 피드백 위주로 바꾼 기업에는 ‘불필요한 내부 경쟁을 할 필요 없고, 눈치 보지 않고 업무에 몰입하게 된다’는 의견이 많다.


4.스마트하고 자율적인 업무 방식
전통적 조직은 관리자 위주로 팀 업무가 최적화된다. 관리자의 시간이 더 희소하고 중요한 자원이기 때문이다. 실무자 능력이 뛰어나도 관리자가 의사결정을 해줘야 일을 진행할 수 있다. 실무자는 의사결정권도 없고 책임도 지지 않기 때문이다. 일 잘하는 실무자는 관리자의 의중을 잘 파악해서 보고를 잘하는 직원이고, 관리자의 시간을 절약해주는 직원이다. 모든 업무 수행은 관리자가 감독하기 편리하도록 짜여 있다. 9시 출근, 12시 점심, 6시 퇴근, 일일보고, 주간회의, 품의상신, 업무회의 등이 모두 이런 기준에 맞춰져 있다. 직원들은 관리자가 항상 확인할 수 있도록 지정된 장소에서 근무하고, 외근이나 출장 후에는 결과를 바로 보고해야 하며, 관리자가 궁금해 하면 저녁 시간에도 문자에 답장해야 한다.

이런 관리 방식은 직원들의 자발성과 책임감을 저하시켜 생산성을 깎아 먹고, 직원과 관리자 사이에 신뢰가 결여된 불편한 관계를 조성한다. 수평적 문화가 되기 위해서는 기본 전제부터 바뀌어야 한다. 업무를 제일 잘 아는 사람은 실무자이기 때문에 실무자의 시간을 최적화하는 방식으로 업무가 조직화돼야 하고, 큰 방향이 합의된 상태에서 구체적 의사결정은 실무자가 내려서 실행하며 책임까지 지도록 해야 한다. 관리자는 업무를 직접 통제하는 것이 아니라 실무자들이 전문가로서 업무를 좀 더 효과적으로 할 수 있도록 조언, 조율, 육성하는 데 초점을 맞춰야 한다. 언제, 어디서, 어떤 방식으로 일을 하는 것이 생산적인지에 대한 선택은 자기 자신이 하는 것이 가장 좋다.

페이스북(Facebook)에서는 매니저가 업무 지시를 하지 않는 것으로 유명하다. 업무는 필요하다고 생각하면 스스로 찾아서, 또는 만들어서 하는 것이고, 그렇게 하지 못하는 사람은 신속하게 해고한다. 대신 언제, 어디서, 어떤 방식으로 일을 하든지 누구도 묻지 않고 개인들이 최고의 결과물을 만들어낼 수 있도록 필요한 여건을 최대한 조성해준다. 근태 관리나 결재 시스템도 없고, 본인이 원할 때 출퇴근하고, 쉬고 싶을 때 휴가 가고, 아무 자리에서 일하다가, 맥주 한 잔 마시고 일해도 된다. 1년에 2, 3번 직원 설문을 통해 근무 환경을 진단하고, 결과는 투명하게 공개하며, 이슈가 있으면 위원회를 통해 개선 방안을 찾는다.

‘자율과 책임’ 문화를 선도해온 또 다른 실리콘밸리 기업 넷플릭스(Netflix)의 경우 휴가 관리 제도를 아예 없애 버렸다. 직원이 언제, 얼마 동안 휴가를 갔다 올지에 대해 아무도 간섭하지 않는다. 한국 기업 중에서 20시간만 공부하면 토익 점수를 평균 107.6점 높여주는 인공지능 튜터 솔루션 기업 뤼이드(Riiid)의 경우 개발자 생산성을 높이기 위해 최고의 환경을 제공하는 것으로 잘 알려져 있다. 정해진 출근 시간이 없고, 휴가도 자유이며, 업무 관련 외부 활동, 사내 콘퍼런스, 개발 도구 구입 등을 모두 스스로 결정할 수 있다. 일례로, 코틀린(Kotlin)이라는 개발 언어가 국내 도입되기 전에 개발자들이 이 언어를 연구하도록 지원해 국내 최초로 100% 코클린을 적용해 서비스를 개발한 사례가 있다.



5.개방적이고 투명한 소통 노력
작고한 경영학 구루 피터 드러커(Peter Drucker) 교수는 “조직에 있어서 소통은 수단(means)이 아니라 존재 양식(mode)”이라고 설파한 바 있다. 그만큼 조직과 문화는 소통을 떠나서 생각하기 어렵다는 의미다. 소통하는 방식을 보면 기업 문화를 알 수 있다. 전통적 조직에서의 소통은 ‘눈치’ ‘침묵’ ‘일방통행’을 특징으로 한다. 말실수로 눈 밖에 나지 않기 위해 눈치를 보고, 말해도 공감을 얻지 못할 것이라 생각하니 침묵하고, 부하직원들이 입을 열지 않으니 상사가 일방적으로 할 말만 하고 끝내는 것이다. 이런 분위기에서 정보는 특정 채널에서만 유통되고, 최소한의 소통만으로 돌아가는 조직의 ‘동맥경화증’이 생긴다. 취업 포털 잡코리아와 알바몬이 작년 1월 직장인과 알바생 2860명을 대상으로 조사 시 응답자의 79.1%가 “직장 내 소통 장애를 경험한 적이 있다”고 답했다.

반면 수평적 기업 문화 속에서는 변화와 혁신을 위해 새로운 시도를 하려면 협의할 것이 많아지기 때문에 소통이 활발해진다. 단지 소통의 양이 늘어나는 것이 아니라 질도 좋아진다. 소통의 질은 내용도 중요하지만 누가, 얼마나 발언하는지가 중요하다. 소통이 잘되는 팀은 모든 팀원이 비슷한 비율로 발언하는 것이 특징이다. 소수 팀원이 발언권을 독점할 경우 집단지성이 활성화되지 못해 성과가 낮다는 실험 결과도 있다. 미국 메사추세츠공과대(MIT) 연구팀이 웨어러블 장비를 활용해 팀 소통 실험을 한 결과 협업이 잘되고 성과를 잘 내는 팀에서는 구성원들이 모두 적극적으로 자기 의견을 얘기하는 것을 확인했다. 반면 성과가 잘 나지 않는 팀은 일부만 커뮤니케이션에 참여하고, 다수는 침묵했다.

2015년 잡플래닛 선정 ‘일하기 좋은 기업’ 1위에 선정됐고 ‘컴투스프로야구 for 매니저’ 등을 보유한 야구게임 전문 개발사 에이스프로젝트는 수평적인 기업 문화를 자랑한다. 또 게임 회사임에도 불구하고 개발자들이 야근을 하지 않는 것으로 유명하다. 이 회사에는 프로젝트 리더들이 모여서 노하우를 공유하고 토론하는 ‘리더십 토론’과 월 1회 대표이사 포함 전 구성원이 참가하는 타운홀 미팅을 열어 회사 내 모든 일에 대해 의견을 나눈다. 신규 입사자가 소통 문화에 적응할 수 있도록 ‘질문할 권리’의 중요성에 대해 강조하고 대표님 말에도 ‘왜요?’라고 말할 수 있는 분위기를 만들려고 한다. ‘말하는 로댕 프로젝트 5  ‘입사 퀘스트’를 거치다 보면 내성적인 직원도 자기 의견을 확실히 밝히는 타입으로 바뀐다.

최태원 SK그룹 회장은 올 초 신년회에서 “한 해 동안 임직원들을 100회 이상 만나겠다”고 약속하고 수시로 대화의 자리를 만들고 있다. 관계사별로 ‘행복 토크’라는 형태로 주로 진행되는 소통의 장에는 수백 명의 구성원이 자발적으로 참여하고 있고, 과거와는 달리 어떤 각본도 없이 구성원의 질문을 회장이 즉답하는 방식이다. “회장님의 워라밸 점수는 몇 점”이냐는 돌발 질문에 “꽝입니다. 60점이나 될까요?” 식의 솔직한 답변도 주고 “구성원 행복을 위해 회사가 어디까지 해야 하느냐?”는 질문에는 “질문 자체가 틀렸다. 회사는 구성원의 집합이니 회사가 아니라 우리가 하는 거다. 이것이 헷갈리면 자꾸 남이 나한테 행복을 줘야 한다는 얘기로 돌아간다”고 소신을 공유하기도 했다.



6. 호칭에 숨은 위계 깨뜨리기
수평적 문화는 수평적 관계에 기반하고, 수평적 관계는 ‘상하 구분’이 적을수록 좋다. 하지만 조직 내 역할 때문에 상하가 없을 수 없고 수백 년 동안 유지돼온 신분제의 잔재가 집단 무의식에 남아 있는 것도 사실이다. 신지영 고려대 국문과 교수의 연구에 따르면 ‘공손성’의 문제 때문에 2인칭 대명사 ‘너’ ‘당신’을 마음대로 쓰지 못하는 언어가 207개 가운데 7개였는데 그중 하나가 한국어라고 하니 말이다. JTBC 예능 토크쇼 ‘비정상회담’에 출연했던 미국 방송인 타일러 라시(Tyler Rasch)는 “한국어는 상대의 나이를 알아야 동사를 활용시킬 수 있다”는 멘트로 청중을 포복절도하게 한 적이 있다.

하지만 관리자나 직급 체계를 완전히 없애야만 수평적 문화가 가능한 것은 아니다. 우아한형제들은 ‘송파구에서 일을 더 잘하는 11가지 방법’ 중 하나로 “실행은 수직적! 문화는 수평적∼”이라는 방향을 제시했는데 결국 역할에 따른 수직적 권한은 두더라도 일하고 소통하는 것은 수평적으로 하자는 얘기다. 2002년 월드컵 때 히딩크 감독이 국가대표팀 내 수직적인 선후배 문화로 인한 의사소통 장애를 해소하기 위해 훈련장에서 존칭 없이 이름만 부르게 했던 것은 이제 전설 같은 얘기가 됐다. 조직에서도 호칭상의 위계를 없애고 상호 존대를 하는 것만으로도 큰 효과를 볼 수 있다.

최근 국내 스타트업 업계에서 ‘님’ 호칭 사용이 보편화하는 추세다. 크래프톤처럼 아예 직급을 없애는 경우도 있지만 소수이고 또 있는 직급을 없애는 것은 일부 구성원에게는 ‘불이익’으로 간주돼 부정적으로 받아들여질 수 있다. 역할과 직급은 남기되 호칭만이라도 위계적 요소를 없앰으로써 구성원 간에 격식과 체면을 따지지 않고 토론할 수 있도록 하는 것이 현실적이다. 영어 이름을 쓰는 것도 대안이다. 지난 2011년 설립된 오픈서베이는 설문 조사에서 분석까지 3시간 안에 끝낼 수 있는 빠른 대응력을 바탕으로 국내 모바일 리서치 시장 80%를 차지한 기업인데 모든 구성원이 영어 이름으로 호칭한다. 황희영 대표는 ‘하이’, 이건노 CTO는 ‘폴’이다. 이렇게 말랑말랑한 분위기 덕에 대표이사와 일대일 미팅을 하고 싶을 때도 부담 없이 접근을 할 수 있다고 한다.


7.실패를 허용하는 분위기
프로야구 선수가 타율 3할을 유지하면 훌륭한 기록으로 친다. 뒤집어 보면 평균 10번에 7번은 실패한다는 얘기다. 야구 선수는 먹고 자고 매일 야구만 하는데 이 정도다. 기업에서 혁신적인 제품, 방법, 아이디어를 시도하는 것은 매일 반복할 수 있는 일이 아니다. 기존에 시도해보지 않은 새로운 일을 할 때는 기대한 결과가 나오지 않을 가능성이 높기 때문이다. 안 그래도 답 없는 과제를 하느라 고민도 많고 힘들었는데 당장 결과를 내지 못했다고 질책을 하거나 책임을 묻는다면 어떻겠는가? 속으로 “내가 다시 이런 일을 하나 봐라” 하는 생각이 절로 들 것이다.

피라미드형 조직에서는 승진이 곧 성공이다. 승진하려면 지속적으로 높은 실적을 내고 좋은 평가와 인정을 받아야 한다. 하지만 그전에 더 중요한 것은 사고를 치지 않는 것이다. 오랜 기간 쌓아 놓은 성과를 한 번에 날려버리기 싫으면 말이다. 일은 열심히 하지만 실패가 두려워서 새로운 일을 벌이지 않는 조직에서는 혁신이 일어나기 어렵고 일에 재미를 느끼기 어렵다. 직원들은 새로운 시도를 할 때 그것이 실패해서 자신의 경력에 오점을 남기게 될지, 아니면 그것의 성공으로 인해 자신의 일자리가 더 필요하지 않게 될지 두려워할 수밖에 없다.

2015년 출간된 『축적의 시간』을 공동 집필한 이정동 서울대 산업공학과 교수는 한 인터뷰에서 “2000년대 이후 우리나라에 새로운 산업, 기존 산업을 대체할 만한 신산업이 거의 생기지 않고 있다”라고 지적하면서 지금까지와는 다른 비즈니스 관행을 만들거나 새로운 시장을 창출하기 어려운 우리의 풍토에 대해 경고하고 있다. 올해 1월부터 산업 융합과 정보통신기술(ICT) 융합 분야에 ‘규제 샌드박스’가 도입돼 4월 말까지 26건의 실증 특례나 임시 허가가 이뤄졌다. 샌드박스(Sandbox)는 아이들이 마음껏 뛰어노는 ‘모래 놀이터’라는 의미로, 원래 실리콘밸리에서 실패 후에도 다시 도전할 수 있는 창업 환경을 지칭하는 표현이었다. 6

앞에서도 언급된 게임 제작사 슈퍼셀은 2010년 창업 이후 작년까지 ‘클래시 오브 클랜(2012년 출시)’ ‘헤이데이(2012년)’ ‘붐 비치(2014년)’ ‘클래시 로열(2016년)’ 등 게임 4개로 최근 5년간 연평균 약 2조 원 대의 매출을 올려오다가 금년 초에 신작 ‘브롤스타즈(Brawl Stars)’ 출시해 한 달 만에 700억 원이 넘는 매출을 올렸다. 전 세계 직원이 280명밖에 되지 않는 이 회사가 실패로 개발 중단한 게임은 20여 종이고, 초기 단계에서 폐기된 프로젝트는 헤아릴 수도 없을 정도다. 그럼에도 담당 개발팀을 문책하지 않을 뿐 아니라 오히려 실패한 직원들을 위해 샴페인 파티를 열어준다고 하니 놀라울 따름이다.

영국의 혁신 기업 다이슨은 먼지봉투 없는 진공청소기를 만드는 과정에서 5126번의 실패를 기록했다. 또한 2016년 3월 이세돌 9단과 세기의 대결에서 알파고가 이겼지만 그렇게 되기까지 구글 딥마인드는 실패한 프로젝트가 수십 개가 넘었다. 그리고 가전업계의 ‘애플’이라 불리는 일본의 발뮤다(Balmuda)는 회사가 파산 직전인데도 시중 제품 대비 10배나 비싼 선풍기를 개발해서 회사를 회생시켰고 신제품을 개발하면서 5명의 디자인 직원이 2000개까지 안을 낸 적도 있다.



8.유연하고 창의적인 공간 활용
공간은 인간의 삶을 담아내는 그릇이다. 인간은 모든 감각 중 시각(視覺)을 통해 가장 많은 정보를 받아들이기 때문에 눈에 보이는 이미지에 지배를 받는다. 직장인들이 하루 중 가장 많은 시간을 보내는 일터의 이미지는 그 안에서 일하는 사람의 무의식을 지배한다. 구글, 페이스북, 애플 같은 혁신 기업들이 직원 업무 공간에 많은 투자를 하는 이유다. 구글 본사 사옥은 다양한 부서 직원이 일터에서 자주 우연히 마주치도록 설계됐다. 페이스북 본사에는 임원실이 없고 창업주를 포함한 모든 임원이 일반 직원들과 비슷한 크기의 책상에서 일한다. 애플이 50억 달러를 들여 지은 애플파크(Apple Park)는 거대한 UFO를 연상시키는 구조에 ‘건축학도들도 견학하고 싶을 정도’로 아름답고 완벽한 디자인을 자랑한다.

수직적 조직문화는 사무 공간에도 반영된다. 전통 기업들은 공간의 배치에 있어서도 권위, 질서, 효율을 우선시한다. 직원 업무 공간은 오로지 일만 할 수 있는 단순격자형 레이아웃이고, 관리자가 한눈에 볼 수 있도록 좁은 공간에 모여 일한다. 부서와 부서는 벽이나 파티션 등으로 명확히 구분되고, 외부 시선을 차단하도록 막혀 있는 경우가 많다. 임원 집무 공간은 직원들과 거리를 두고 위치하며 넓고 쾌적할 뿐 아니라 고급스러운 집기가 비치돼 있고, 직원들을 불러 회의를 하거나 외부 손님을 맞을 수 있도록 안락한 소파가 놓여 있는 경우도 많다. 실리콘밸리 기업에서 업무 공간을 ‘캠퍼스’라고 부르는 것과는 대조적인 모습이다. 수평적이고 다이내믹한 조직문화를 원한다면 이런 틀에 박힌 사무공간도 좀 더 말랑말랑하게 바꿀 필요가 있다.

요즘 우리나라 취준생들이 가장 입사하고 싶어 하는 회사 네이버는 ‘능동, 변화, 젊음’의 가치를 담아 사옥(분당 정자동 ‘그린 팩토리’)을 설계했다. 1, 2층은 라이브러리로 모든 사람에게 개방된 공간이다. 직원 개인 업무 공간을 따로 운영하고 있고, 맨 위 27층은 소통의 공간으로 이용하며, 안마실, 수면실, 편의점, 식당, 우체국 등 모든 편의시설이 건물 안에 구비돼 있다. 크래프톤은 최근 판교 알파돔으로 이전하며 국내 최고의 근무 환경으로 각광받고 있다. 공기질, 조명까지 철저히 관리하고, 노출형 천장으로 소음을 줄였으며, 층별로 열린 회의공간을 마련했다. 1인 업무 공간을 두고 기능형 가구를 배치해 불편함 없이 업무에 집중하도록 배려했다. 15층 메인 라운지는 사내 타운홀 미팅 공간으로 활용되고, 임직원/방문객을 위한 PC방, 만화방, 콘솔게임방도 조성돼 있다. 공간문화(space & culture)팀은 인사, 총무 업무 외에 공간을 창조적으로 활용하는 방안도 기획, 운영한다.

덴마크 빌룬드(Billund)의 레고 본사는 놀이방을 연상시키는 장난스러운 공간 인테리어 설계를 특징으로 한다. 다채로운 색감의 벽지와 가구, 층간을 연결하는 미끄럼틀, 여기저기 배치된 레고 블록 무더기 등은 놀이터 같은 사무실 속에서 직원들의 창의력과 상상력을 자극하기 위한 것이다. 미국 노스캐롤라이나 캐리(Kerry)에 본사를 둔 소프트웨어 기업 사스(SAS)는 1980년대부터 사내 피트니스센터, 의료시설, 카페, 보육시설 등을 갖추며 일하기 좋은 직장으로 알려졌을 뿐 아니라 창의성이 예술로부터 영감을 받는다는 경영자 신념에 따라 사옥 안팎에 많은 예술 작품을 비치하고 있으며, 예술작품을 설명해주는 예술가 두 명이 정직원으로 상주해 있다.

업무 공간에 이렇게 많은 투자를 하기 어려운 스타트업 기업들은 공간 공유 서비스를 이용하는 경우가 많다. 초기 비용이 적게 들고 보안, 청소, 인터넷, 우편 등 부가 서비스를 이용할 수 있으며 인원 증가에 따라 확장성이 좋은 데다가 교통편과 접근성 등 입지조건도 좋기 때문이다. 장소에 구애받지 않고 업무와 네트워킹을 해결하고 싶어 하는 밀레니얼세대 구성원들이 좋아할 만한 근무 환경이다. 시장을 주도하고 있는 위워크, 패스트파이브 같은 공유 공간 업체들은 기본적으로 개방성, 편의성, 유연성 등을 전제로 사무 공간을 조성한다. 이런 장점 때문에 최근 아모레퍼시픽 같은 대기업들도 이런 공유 공간에 사내벤처팀의 근무 공간을 잡아주기도 하고, 한국에 진출한 넷플릭스, 에어비앤비, 우버 같은 글로벌 기업들도 비교적 큰 규모로 공유 공간에 입주해 있다.



9. 까다로운 구성원 선발
한국 대기업에서 근무하다가 페이스북으로 옮긴 사람들이 종종 하는 말이 있다. “이 회사는 이상하게 일을 시키는 사람이 없어요.” 업무 지시, 근태 관리, 결재 절차도 없이 구성원들은 알아서 일을 찾아서 하고 결과를 낸다. 수평적 문화가 정착된 조직에서는 이렇게 구성원의 능력과 선의를 믿고 별도의 관리를 하지 않아도 된다. 매니저의 역할은 지시하고 감독하는 것이 아니라 코칭하고 방향성을 함께 고민해주는 정도다. 이런 현상은 페이스북뿐 아니라 수평적 기업 문화가 정착된 기업들에서 자주 발견된다.

그런데 만약 이를 악용하거나 역량이 부족한 직원이 있다면 어떻게 될까? 금방 문제가 생길 것이다. “관리자가 자신을 도와주지 않는다” “체계가 없어서 일을 못 하겠다”고 푸념을 늘어놓고 약속한 일에 대해 책임을 지지 않거나 대충 일하는 척하면서 ‘월급 루팡’ 생활에 맛을 들일 것이다. 적응이 안 되면 알아서 나가주면 그나마 다행인데 그렇지 않으면 제대로 일하는 다른 직원들에게까지 부정적인 영향을 미칠 수 있다. 따라서 수평적인 기업 문화는 유능하며 자발적인 직원을 뽑는 데서 시작해야 한다.

전통적 대기업도 우수 인재를 선발하려고 노력한다. 하지만 그런 인재가 꼭 수평적 문화에서도 일 잘하는 인재는 아닐 수도 있다. 위계 문화에 맞는 인재는 기본적으로 순응적이고, 인내심이 강하고, 기존 관행을 눈치껏 잘 살펴야 하는데 이런 인재들은 수평적 문화의 조직에서는 자기 생각이 없고, 적극성이 부족하며, 추진력이 부족한 인재로 오해받기 쉽기 때문이다. 반대로 아이디어 많고, 창의적이고, 도전적이고, 자기 표현이 확실한 사람은 전통 조직의 고리타분한 가치관에 물들어 있는 관리자들에게는 골칫거리로 여겨질 수 있는 것과 비슷한 이치다.

세계 최고의 장난감 회사인 레고의 성공은 상당 부분 디자이너들에 의해 좌우된다. 레고는 신중에 신중을 기해 디자이너들을 선발한다. 어려서부터 뭔가를 만드는 데 열정이 있었고, 창의성과 표현력이 뛰어난 사람들을 철저하게 가려 뽑는다. 사전 네트워킹, 공모전, 이벤트 등을 통해 파악한 후보자들은 덴마크 빌룬드 본사로 초청돼 이틀간의 전형을 거친다. 레고 블록과 미니어처를 활용해 주어진 주제에 맞는 모형을 조립해 프레젠테이션을 한다. 모든 과정은 철저하게 관찰, 기록되고, 직무 능력 외에도 팀플레이어로서의 자질도 철저하게 평가해 최종 합격자를 가린다.

라즐로 복(Laszlo Bock) 구글 전 HR 임원은 자신의 책에서 “구글의 성공 비결은 창업주의 채용 철학에 있다. … 그렇기 때문에 HR 업무의 90%는 채용이라고 믿는다”라고 썼다. 세계 최대 헤지펀드 브리지워터 어소시어츠(Bridgewater Associates) CEO인 레이 달리오(Ray Dalio) 회장은 “지원자가 우리 회사에서 맡게 될 첫 직책에 어울리는지만 평가하지 말고 우리 회사에서 평생 같이하고 싶은 사람인지 평가하라”고 말했다. 아마존에는 채용 포지션과 무관한 부서의 직원이 인터뷰 과정에 참여해 채용 결정에 관여하는데, 이를 바레이저(Bar Raiser)라고 한다. 바레이저가 반대하는 채용은 임원도 밀어붙일 수 없다.

까다롭게 선발하는 것 못지않게 다양한 인재를 선발하는 것도 중요하다. 수평적 문화가 좋은 것은 서로 다른 관점과 배경을 가진 직원들이 맞붙어서 격렬한 토론을 할 수 있기 때문이다. 그런데 비슷한 스펙에 고만고만한 경험을 가진 사람들로만 팀을 꾸려 놓으면 새롭고 재미있는 아이디어가 나오지 않는다. 실제로 컨설팅기업 맥킨지가 366개 회사를 대상으로 연구를 했더니 성별 및 인종별 다양성이 높은 기업들이 평균적으로 성과가 각각 15%, 35% 높게 나타났다. 구성원들이 다양하면 그룹 사고(group thinking)의 오류 확률이 적고 창의적인 아이디어도 많이 나오기 때문이다.



10. 수평적 리더십을 실천하는 관리자
수평적인 문화로 바뀌기 위해서는 리더(관리자)가 없어져야 한다고 생각하는 사람이 있다. 하지만 중간관리자를 없애는 조치는 조직을 혼란에 빠뜨리고 실패할 가능성이 높다. 실제 구글은 중간관리자가 정말 없어도 그만인 존재인지를 증명하기 위해 2008년부터 내부 연구 프로젝트인 산소 프로젝트(Project Oxygen)를 수행했다. 철저한 이론적 탐구 및 데이터 분석에 기반한 연구 결과는 사람들을 놀라게 했다. 수평적 문화의 대명사와 같은 기업 구글에서도 중간관리자는 팀 생산성에 핵심적인 기여를 한다는 결과였다.

아마존 역시 의사결정권과 책임이 실무자들에게 부여되고 모든 구성원이 창조적으로 일하는 수평적인 조직임에도 유능한 리더들을 보유하고 있고 ‘S팀’이라 불리는 최고경영진은 평균 20년 동안 아마존에 근속했다. 중간관리자는 수직적 문화와 수평적 문화에 관계없이 모두 필요하지만 필요한 이유와 기여하는 방식이 다를 뿐이다. 수평적 문화에는 거기에 맞는 중간관리자가 필요하다. 특히 대한민국의 수많은 현실 조직은 수직적인 임원들과 수평적인 실무자 사이에서 아슬아슬하게 버티는 중간관리자들에 의해 지탱되고 있기 때문이다.

수직적 문화가 뿌리 깊은 기업에서 중간관리자들은 자주 ‘꼰대’로 불린다.7 수십 년 전부터 있던 말인데 최근 의미의 외연이 확장되며 일상 언어에서 많이 쓰이고 있다. 잡코리아가 2016년 직장인 947명을 대상으로 조사했을 때 73.3%의 응답자가 “우리 조직에는 꼰대가 있다”고 답했고, 가장 대표적인 유형은 ① 답정너 스타일 30.4% ② 상명하복 사고방식 18.3% ③ 반말과 권위주의 11.2% 순이었고, 그 외에도 배려심 부족, 나이로 이기려는 경향, 과거 지향적 고집, 사생활 침해 등이 언급됐다.

꼰대 현상으로 표현되는 관리자 행동은 수평적 기업 문화 형성의 큰 장애물이다. 하지만 중간관리자들도 꼰대가 되고 싶어서 그러는 것은 아니다. ‘이러면 안 되지’라고 생각하면서도 무의식중에 말과 행동으로 표출되는 것 사이의 갭이 문제다. 이 갭을 메우는 데는 시간과 노력이 필요하다. 밀레니얼세대 팀원 관리가 어렵다고 하소연만 할 것이 아니라 그들의 사고방식을 좀 더 이해해야 한다. ‘옛날에는∼’ 어땠다는 기억보다는 지금 상황에서 합리적인 의사결정을 고민해야 한다. 무엇보다 직원들을 진심으로 존중하고 성인으로 대할 줄 알아야 한다. 그리고 수평적 문화 자체에 대해 이해해야 한다.

지난 U-20 월드컵에서 한국이 준우승을 하자 사람들은 자연히 사령탑인 정정용 감독의 리더십에 주목했다. 정 감독은 축구선수로서 화려한 이력을 가진 사람도 아니고, 지도자로서 카리스마가 강한 스타일은 더더욱 아니다. 그런데 지금까지 어떤 감독도 해내지 못한 성과를 만들어냈다. 이유는 간단하다. 선수들이 잘 뛰었기 때문이다. 정 감독이 한 일은 선수들이 잘할 수 있다는 것을 믿고 격려한 것뿐이다. 기업도 마찬가지 아닐까? 좋은 목표를 세웠고 우수한 구성원을 확보했다면 리더들이 할 일은 구성원들이 목표 달성을 위해 마음껏 뛸 수 있도록 해주는 것, 그것이 수평적 리더십의 핵심이 아닐까?

필자소개 김성남 인사조직 칼럼니스트 hotdog.kevin@gmail.com
필자는 듀폰코리아, 타워스왓슨, SK C&C 등에서 근무했고 머서, 타워스왓슨 등 글로벌 인사/조직 컨설팅사의 컨설턴트로 일했다. 한국외대 통번역대학원과 미국 버지니아주립대 경영대학원(MBA)을 졸업했으며 『미래조직 4.0』을 출간했다.
동아비즈니스리뷰 279호 채용 혁신 2019년 8월 Issue 2 목차보기