심리학으로 분석하는 애자일조직
사내 동호회 키워주니 애자일이 쑥쑥
Article at a Glance
최근 기업들 사이에서 애자일 조직이 화두다. 애자일 조직을 달성하기 위해선 조직원들의 부서 간 경계 없는 협업, 민첩한 시장 대응력, 과감한 시도 등이 필요하다. 그런데 기존 문화에 익숙한 조직원들을 갑자기 ‘변신’시킬 수 있을까. 심리학적인 관점에서 이는 불가능하다. 애자일 조직에서 꼽는 위 요소들은 결과이지 원인이 아니기 때문이다. 조직원들이 느슨하면서 다양한 사람을 만나는 것이 왜 필요한지, 새로운 목표를 달성하기 위해 적극적이고 활발하게 의사소통을 할 수 있도록 하려면 어떤 환경을 조성해야 하는지 그 심리적 요인을 살펴봐야 한다.
요즘 조직문화를 논하는 자리에서 ‘애자일 조직’이라는 말이 자주 회자되고 있다. 시사상식사전을 찾아보니 애자일 조직은 ‘민첩한’ ‘기민한’ 조직으로 정의된다. 부서 간 경계를 허물고 필요에 맞게 소규모 팀(cell)을 구성해 업무를 수행하는 조직문화라는 부연 설명도 덧붙여졌다. 갑자기 의문이 생긴다. 기민하고 민첩한 조직은 대체 무엇인가? 그리고 이러한 조직을 만들기 위해 어떻게 하라는 것인가? 애자일 관련 분야 강연자들의 가르침을 종합해 보면 다음과 같이 요약된다.
첫째, 경계를 허물고 소규모 의사소통을 활발하게 하라.
둘째, 필요에 맞게 역동적으로 움직여라.
셋째, 사전에 완벽한 분석이나 기획을 하려는 시도를 최소화하고 속도를 높여라.
하지만 심리학자 입장에서 보자면 여전히 의문점이 해소되지 않는다. 위의 세 가지 핵심 요소는 결과지 원인이 아니다. 다시 말해 무작정 할 수 있는 것이 아니라 위의 세 가지를 가능하게 만들기 위해서 더욱 구체적이고 세밀한 사전 준비가 필요하다는 뜻이다. 사실 심리학자들이 보기엔 기업 현장에서 자주 들리는 “A 하기 위해서는 B를 하라”는 말이 다소 당황스럽다. 왜냐하면 그 B를 하기 위한 또 다른 C가 엄연히 존재하기 때문이다. 그런데 기업 입장에서는 이 C들은 대부분 사소해 보인다. 심지어 A와는 별 관련성도 없어 보인다. 하지만 A(즉, 이번 연재에서는 애자일 조직)를 가능하게 위한 C를 논하는 것이 모든 심리학자의 의무다. 필자는 앞으로 애자일 조직에 필요한 요건들을 어떻게 갖춰나갈 수 있는지 심리학적으로 분석해 보고자 한다. 이번 호에서는 애자일 조직을 달성하기 위해 적극적이고 개방적인 의사소통이 중요한 근본적인 이유가 무엇인지 들여다보겠다.
가족 같은 회사는 창의성이 떨어진다- 경계를 허물어라
수많은 기업에서 팀워크나 끈끈한 단결을 조직의 필수 덕목으로 여긴다. 사실, 신뢰할 만한 가까운 지인이나 동료가 기업 입장에서 무엇보다 중요한 자산인 것만은 분명하다. 그런 사람들이 자신의 팀 내 있다는 생각만으로도 안심이 되고 든든하기 때문이다. 그런데 집단의 ‘자원’과 ‘이동’이라는 두 변인을 고려하면 매우 흥미로우면서도 역설적인 결론에 도달하게 된다. 가족과 같은 동료들과 함께 일하면 창의적이고 혁신적인 일을 하기 더 어려워진다는 결과가 나오기 때문이다. 오히려 느슨한 관계를 가지고 있는 사람들과 이런 일들은 더 잘할 수 있다.
이 아리송한 이야기를 절묘하게 풀어낸 연구자들을 만나보자. 미국 버지니아대의 오이시(Shigehiro Oishi) 교수와 런던 경영대의 케세비르(Selin Kesebir) 교수 연구팀은 이 점을 오랫동안 연구해 왔다. 1 이 연구진은 다양한 종류의 집단에서 구성원들이 얼마나 잘 소통하고 만족스럽게 생활하는가를 연구했다. 해당 집단이 현재 지니고 있는 ‘자원의 양’과 사람들의 유무형적 ‘이동’이라는 두 변인에 기초해 분석했다. 연구진이 관찰한 결과들을 요약하면 다음과 같다. 보유하고 있는 내부 자원이 별로 없고 사람들의 이동이 적은 집단 내 사람들일 경우 가까운 친구나 동료에게 대부분의 시간과 노력을 집중하면 할수록 스스로의 만족감이 높아질 뿐만 아니라 일도 잘했다. 2
왜 그럴까? 자원이 적고 사람들의 내부 이동성도 떨어지는 조직 내의 구성원들은 스스로 자신들의 결속력을 최대한 강화하려는 경향을 보인다. ‘지킬 수 있는 것들을 최대한 제대로 지키는 것’에 초점을 맞추는 것이 중요하다고 판단하기 때문이다. 이들은 이렇게 해야 불필요한 자원 낭비와 손실을 최소화해 경쟁에서도 유리해진다고 생각한다. 굳이 어렵게 이해할 필요는 없다. 사업 확장성이 떨어져 먹을 자원이 많지 않은 분야에서 경쟁하고 있는 기업을 떠올려보자. 보통 이 경우 조직원들이 뿔뿔이 흩어져 있는 것보다 ‘똘똘 뭉쳐 일하는’ 기업들의 생존율이 높다.
하지만 어떤 사회, 지역 혹은 집단 내의 자원이 비교적 넉넉하고, 사람들의 이동성도 높은 상황이라면 이야기는 정반대가 된다. 이러한 조직과 상황에 있는 사람들은 밀접한 인간관계에만 몰입하는 경향이 현저히 떨어진다. 상대적으로 먼 거리에 있어 느슨한 관계에 있는 친구나 동료들에게도 시간과 자원을 나눠줘야 하는 경우가 점점 더 많아지기 때문이다. 더욱 중요한 건 연구 결과 실제로 느슨한 관계의 사람들에게도 시간과 자원을 나눠주는 사람일수록 더 만족도가 높은 생활을 하며 일도 잘했다.
여기에도 분명한 원인이 존재한다. 이동성이 높은 조직 내에서는 형제나 자매같이 가까운 동료나 친구를 만드는 것 자체가 쉽지 않다. 또한 만들었다 한들 높은 이동성으로 인해 그 사람이 자신의 곁으로부터 떠나게 되는 경우가 빈번하다. 그리고 이 경우에 내가 받아야 하는 상처와 손실이 너무 크다. 따라서 인간관계의 범위를 넓혀야 한다. 그래야 더 심리적 안전함이 보장되고 일하기도 좋아진다.
가장 중요한 건 이렇게 느슨한 관계를 유지함으로써 다양한 ‘기회’가 많아진다는 것이다. 현대사회로 올수록 과거 (소수의) 친족적 혈맹관계에서 벗어나 어느 정도 느슨한 (다수의) 관계를 지향하는 상황과 유사해진다. SNS에 기반을 두고 날로 확장돼 가는 비대면 소통, 혼술과 혼밥 문화의 등장, ‘소확행’이라는 신조어가 나온 배경도 마찬가지다. 현대와 한국 사회가 지닌 자원과 이동성이 모두 예전에 비해 비교할 수 없을 만큼 높아졌기 때문이다.
종합해보면 결론은 명확하다. 경계를 허물고 기민하고 역동적인 소규모 그룹의 협업을 강조하는 애자일 조직에 반대되는 모습이 무엇이었겠는가? 관료주의 혹은 부서나 조직 이기주의로 인해 비능률, 책임 전가, 파벌 의식 등으로 대변되는 모든 종류의 배타성 아니겠는가? 이러한 부작용의 원인은 간단하다. 조직원들이 내부적으로 가지고 있는 자원이 별로 없고 조직 내의 역동적 이동성도 거의 없었던 과거 작은 집단이었던 시절의 규칙을 큰 집단으로 커진 후에도 여전히 고집하고 있기 때문이다. 이 경우 주위 몇 사람과 긴밀한 인간관계 위주의 교류가 소통의 벽을 만들 위험이 있다. 가족과 같은 화기애애한 분위기를 중시하고 일치단결되는 팀워크를 지나치게 강조하는 조직에서는 애자일에 부합하는 모습을 찾기 어려울 수밖에 없다.
따라서 해결책도 분명해진다. 조직의 구성원들이 원거리에 있는 사람과도 소통을 하게끔 환경을 설정해야 한다. 주위 몇 사람과 긴밀한 인간관계 위주의 교류는 소통의 벽을 만들 위험이 크다. 가족과 같은 화기애애한 분위기를 중시하고 일치단결되는 팀워크를 지나치게 강조하는 조직에서는 애자일에 부합하는 모습을 찾기 어려울 수밖에 없다.
창조와 혁신을 강조하는 기업은 규모에 상관없이 조직 내 다양한 사람이 서로 만나고 소통할 수 있는 자리를 마련하기 위해 노력한다. 당장 장기적인 효과가 나오지 않더라도 매우 현명한 투자라고 볼 수 있다. A 기업은 평소에도 다른 부서나 조직의 사람들끼리 교류하는 기회를 마련하기 위해 노력하고 있다. 북클럽을 활성화해 공통된 관심사를 가진 직원들끼리 공부하고 소통하는 장을 마련했다. B 조직은 동호회 활동에 아낌없이 지원하면서 서로의 일하는 방식을 공유하고, 이전에는 미처 알지 못했던 동료들을 눈여겨볼 수 있는 기회를 제공한다. 또 C 기관은 다양한 주제의 포럼을 개최해 평상시에 전혀 다른 분야와 직급의 사람들이 수평적 분위기에서 토론할 수 있는 기회를 만들려 노력한다. 이러한 노력을 거쳐야 신속한 의사소통을 통한 효율적인 협업이 가능한 조직문화가 형성되는 것이다.
빠르고 확장적인 소통을 위해 ‘보상’하라
심리학자들 사이에서 많이 사용되는 과제가 하나 있다. 그리고 이 작고 재미있는 과제를 사용한 다양한 실험 연구 하나하나가 우리가 어떤 방식의 일을 할 때 어떤 말을 서로 주고받아야 하는가를 보여주는 실마리가 되곤 한다.
[그림1]이 어떻게 보이는가? 크게 보면 하나의 ‘H’다. 하지만 작게 보면 여러 개의 ‘S’가 있다. 이러한 형태를 네이본(Navon) 자극이라고 하며 이 형태를 사용한 실험은 네이본 실험이라고 한다. 3 네이본 자극을 사용한 전형적인 실험에서는 [그림1]을 사람들에게 단 0.2초 동안만 보여준다. 이 짧은 시간 동안만 자극을 본 사람들은 자신들이 조금 전에 본 이미지에 대해 어렴풋하게 떠올릴 수밖에 없다. 따라서 크게 봤을 때와 작게 봤을 때 각각에 해당하는 H와 S 모두를 파악하지 못하고 둘 중의 하나만을 간신히 인지하게 된다.
절반의 실험 참가자들에게는 ‘잘할 때마다 점수 혹은 상금을 주겠다’라고 알려준다. 나머지 절반의 참가자들에게는 미리 상당한 양의 점수 혹은 금액을 사전에 주고 난 뒤 ‘실수할 때마다 일정 양씩 그 점수(혹은 금액)를 차감하겠다’라는 지침을 전달한다. 따라서 전자는 ‘획득 촉진’을, 후자는 ‘손실 예방’을 위해 네이본 과제를 열심히 수행할 것이다.
이런 류의 연구들에서는 매우 흥미로운 결과가 관찰된다. 획득을 촉진하기 위해 과제를 한 사람들은 큰 형태(즉 위의 그림에서는 H가 정답)가 무엇인지를 대답하는 과제를 할 경우 상대적으로 더 우수한 성적을 보인다. 반면, 손실을 예방하기 위한 목적으로 같은 과제를 수행한 사람들은 정반대의 결과를 보인다. 이들은 작은 형태(위의 그림에서는 S가 정답)가 무엇인지를 대답하는 과제를 훨씬 더 잘 수행한다. 이런 차이는 무엇을 의미하는 걸까?
심리학자, 특히 인간 사고 과정의 인과관계를 정밀하게 연구하는 인지심리학자들은 사람이 살아가면서 만나게 되는 문제들을 크게 두 가지로 나눈다. 첫째, 열심히 하면 결국 풀리는 것이다. 시간과 노력을 집중해서 하나씩 순서를 밟아 차근차근히 하면 풀린다. 예를 들어, ‘8361+3729’와 같은 문제다. 일, 십, 백, 천 자리를 한 단계씩 더해 나가면 계산이 성공적으로 끝난다. 이런 유형의 일은 내가 지금 문제의 해결 과정에서 어디쯤에 있는가가 분명하다. 십의 자리를 마쳤으면 50% 진도가 나간 것이고 백과 천의 자리를 하면 일을 마칠 수 있는 것이다. 그러니 분석적이고 구체적인 생각과 관점이 필요하다. 마치 위의 네이본 실험에서 작은 S를 구체적으로 보는 것 같이 말이다.
실제로 기업과 조직은 이런 일들을 제대로 하기 위해 구성돼 있다. 조직 내 다양한 부문, 부서, 그룹, 실, 팀을 보라. 기존부터 해 왔던 일이 주어졌을 때 분석하고 분담해 단계별로 해결하는 데 최적화돼 있는 구성이지 않은가. 여기까지를 종합해보면 기존의 일, 해왔던 일, 일상적인 일은 ‘손실 예방’ 관점을 촉진해 분석적이고 단계적인 관점을 형성하면 최적의 세팅을 하는 것이라는 결론에 도달한다.
하지만 인간은 또 다른 형태의 일을 만나기도 한다. 바로 두 번째 종류의 문제를 일컫는다. 아무리 시간과 노력을 쏟아부어도 일이 진행되고 있지 않다고 느껴지는 일들이다. 사실 이런 일들 때문에 인간은 힘들고 괴롭다. 그런데 이런 일들은 대부분 어떻게 풀리는가? 막막한 답보 상태에 있다가 어느 순간에 ‘아!’라는 장탄식과 함께 묘안이 나오면서 갑자기 일이 풀리기 시작한다. 생각도 갑자기 빠르게 진행되고 말이다. 그러니 이럴 일에는 당연히 거시적이고 폭넓은 관점이 필요하다.
마치 네이본 실험에서 H를 보는 능력과 깊은 연관이 있다는 생각이 들지 않는가? 그리고 네이본 실험에서는 ‘손실 예방’이 아닌 ‘획득 촉진’이라는 관점으로 할 때 각각 더 잘하는 일이 다르다는 사실을 상기해보자. 자연스러운 연결이 가능해진다. 기존의 부서, 팀, 그룹 내의 구성원들끼리 일치단결해 손해나 실수를 예방하겠다는 마음으로 열심히 하면 잘되는 일들은 기존에 해 왔던 익숙한 방식이다. 하지만 통찰이 필요하고 새로운 관점이 필요한 창조적이고 혁신적인 일들은 개인의 특정적인 보상이 전제돼야 한다. 이렇게 되면 개인들은 새로운 사고를 하기 위해 분주하게 움직인다. 전혀 다른 방식과 구성원들이 만나 더 큰 획득을 촉진하겠다는 마음가짐이 생긴다. 확장적 소통이 가능해지는 것이다.
몇 년 전 필자가 한 기업 직원을 상대로 연구한 결과를 그 기업 경영진에게 보여준 적이 있다. 두 팀을 부른다. 크기나 조명까지도 같은 두 개의 회의실에 한 팀씩 들어가게 한다. 동일한 임원 한 명과 화상회의를 한다. 회의 내용은 동일하다. 맨 나중에 그 임원의 강조사항에서만 차이가 난다. 모든 회의를 마치고 필자와 연구진은 사전에 녹화된 그 임원의 강조사항을 틀면서 회의를 마무리한다. 한쪽에서는 그 임원이 “이 일을 성공적으로 해내면 여러분에게 보상이 갈 겁니다”라면서 그 보상의 크기와 형태에 대한 이야기를 5분 내외로 한다. 다른 회의실에서는 그 임원이 “이 일을 제대로 하지 못하면 우리에게 이런 피해가 생깁니다” 하며 가능한 손실과 피해에 관한 내용을 마찬가지로 5분 내외로 이야기한다.
이후 그 회의에 참석한 사람들이 그날을 포함해 이후 일주일간 보인 동선을 추적했다. 결과의 차이는 실로 엄청났다. 4 마무리의 5분이 성공과 보상을 강조한 회의에 참석한 사람들은 이전과는 다른 방식으로 일을 해야겠다는 생각을 마음에 지니고 회사 내의 다른 부서에서 의외의 인물들을 찾아다니면서 아이디어를 만들려 하고 협조를 구하며 심지어 일부는 별도의 팀을 구성하는 행동을 보였다. 하지만 마지막 그 5분이 실패와 손실을 강조하고 당연히 그에 따른 처벌이 암시된 회의를 마치고 난 다른 절반의 사람들은 지금 자신들이 해야 할 일과 유사한 일을 이전에 했던 전임자나 자신의 부서에 있는 관련 경험자들을 가장 먼저 만나러 갔다. 나머지 90%의 회의 내용이 동일했는데도 말이다.
그 인과관계를 보여주는 다른 연구의 예를 하나 들어보자. 두 대의 자동차가 있다. 자동차 A는 연비, 출력, 최고 속도 등에서 자동차 B보다 상당히 우수한다. 즉, 상대 비교에서 우위에 있는 것이다. 그런데 자동차 B에는 A에 아예 없는 선루프와 안마시트가 있다. 즉, 상대 비교가 아닌 질적인 차이에서 우수한 자동차다. 어떤 자동차가 좋은 자동차일까? 혹은 어떤 자동차를 개발하는 데 더 중점을 둬야 할까? 이때, 잘못하면 처벌을 받으니 조심할 필요를 느끼고 있거나 질타를 염려하는 ‘예방’의 마음가짐으로 일에 임한 사람들은 대부분 자동차 A를 선호하는 경향을 보인다. 반면, 잘해서 보상을 받거나 칭찬을 받고자 하는 ‘촉진’의 마음가짐을 가지고 일에 임한 사람들은 대부분 B에 더 강한 매력을 느낀다. 즉 전자의 경우에는 기존의 것에 입각해 더 나은 상대 비교 우위 제품을, 후자는 기존에 전혀 없는 질적인 차이가 있는 제품을 각각 더 선호하는 것이다. 5 창조와 혁신은 당연히 후자의 경우에 해당한다. 따라서 애자일 조직에서 지향하고 있는 바를 이룩하려면 처벌이 아닌 보상의 정교함과 다양함에 관심을 가져야 한다.
필자소개 김경일 아주대 심리학과 교수 kyungilkim@ajou.ac.kr
필자는 고려대에서 심리학 학사 및 석사를 취득하고 미국 University of Texas - Austin에서 박사 학위를 받은 인지심리학자다. 현재 아주대 심리학과 교수로 재직 중이다. 인간의 판단, 추론, 의사결정 및 창의성에 관한 논문들을 발표했으며 현재 동기와 인간행동, 메타인지 등에 관심을 가지고 연구를 진행 중에 있다.
최근 기업들 사이에서 애자일 조직이 화두다. 애자일 조직을 달성하기 위해선 조직원들의 부서 간 경계 없는 협업, 민첩한 시장 대응력, 과감한 시도 등이 필요하다. 그런데 기존 문화에 익숙한 조직원들을 갑자기 ‘변신’시킬 수 있을까. 심리학적인 관점에서 이는 불가능하다. 애자일 조직에서 꼽는 위 요소들은 결과이지 원인이 아니기 때문이다. 조직원들이 느슨하면서 다양한 사람을 만나는 것이 왜 필요한지, 새로운 목표를 달성하기 위해 적극적이고 활발하게 의사소통을 할 수 있도록 하려면 어떤 환경을 조성해야 하는지 그 심리적 요인을 살펴봐야 한다.
요즘 조직문화를 논하는 자리에서 ‘애자일 조직’이라는 말이 자주 회자되고 있다. 시사상식사전을 찾아보니 애자일 조직은 ‘민첩한’ ‘기민한’ 조직으로 정의된다. 부서 간 경계를 허물고 필요에 맞게 소규모 팀(cell)을 구성해 업무를 수행하는 조직문화라는 부연 설명도 덧붙여졌다. 갑자기 의문이 생긴다. 기민하고 민첩한 조직은 대체 무엇인가? 그리고 이러한 조직을 만들기 위해 어떻게 하라는 것인가? 애자일 관련 분야 강연자들의 가르침을 종합해 보면 다음과 같이 요약된다.
첫째, 경계를 허물고 소규모 의사소통을 활발하게 하라.
둘째, 필요에 맞게 역동적으로 움직여라.
셋째, 사전에 완벽한 분석이나 기획을 하려는 시도를 최소화하고 속도를 높여라.
하지만 심리학자 입장에서 보자면 여전히 의문점이 해소되지 않는다. 위의 세 가지 핵심 요소는 결과지 원인이 아니다. 다시 말해 무작정 할 수 있는 것이 아니라 위의 세 가지를 가능하게 만들기 위해서 더욱 구체적이고 세밀한 사전 준비가 필요하다는 뜻이다. 사실 심리학자들이 보기엔 기업 현장에서 자주 들리는 “A 하기 위해서는 B를 하라”는 말이 다소 당황스럽다. 왜냐하면 그 B를 하기 위한 또 다른 C가 엄연히 존재하기 때문이다. 그런데 기업 입장에서는 이 C들은 대부분 사소해 보인다. 심지어 A와는 별 관련성도 없어 보인다. 하지만 A(즉, 이번 연재에서는 애자일 조직)를 가능하게 위한 C를 논하는 것이 모든 심리학자의 의무다. 필자는 앞으로 애자일 조직에 필요한 요건들을 어떻게 갖춰나갈 수 있는지 심리학적으로 분석해 보고자 한다. 이번 호에서는 애자일 조직을 달성하기 위해 적극적이고 개방적인 의사소통이 중요한 근본적인 이유가 무엇인지 들여다보겠다.
가족 같은 회사는 창의성이 떨어진다- 경계를 허물어라
수많은 기업에서 팀워크나 끈끈한 단결을 조직의 필수 덕목으로 여긴다. 사실, 신뢰할 만한 가까운 지인이나 동료가 기업 입장에서 무엇보다 중요한 자산인 것만은 분명하다. 그런 사람들이 자신의 팀 내 있다는 생각만으로도 안심이 되고 든든하기 때문이다. 그런데 집단의 ‘자원’과 ‘이동’이라는 두 변인을 고려하면 매우 흥미로우면서도 역설적인 결론에 도달하게 된다. 가족과 같은 동료들과 함께 일하면 창의적이고 혁신적인 일을 하기 더 어려워진다는 결과가 나오기 때문이다. 오히려 느슨한 관계를 가지고 있는 사람들과 이런 일들은 더 잘할 수 있다.
이 아리송한 이야기를 절묘하게 풀어낸 연구자들을 만나보자. 미국 버지니아대의 오이시(Shigehiro Oishi) 교수와 런던 경영대의 케세비르(Selin Kesebir) 교수 연구팀은 이 점을 오랫동안 연구해 왔다. 1 이 연구진은 다양한 종류의 집단에서 구성원들이 얼마나 잘 소통하고 만족스럽게 생활하는가를 연구했다. 해당 집단이 현재 지니고 있는 ‘자원의 양’과 사람들의 유무형적 ‘이동’이라는 두 변인에 기초해 분석했다. 연구진이 관찰한 결과들을 요약하면 다음과 같다. 보유하고 있는 내부 자원이 별로 없고 사람들의 이동이 적은 집단 내 사람들일 경우 가까운 친구나 동료에게 대부분의 시간과 노력을 집중하면 할수록 스스로의 만족감이 높아질 뿐만 아니라 일도 잘했다. 2
닫기왜 그럴까? 자원이 적고 사람들의 내부 이동성도 떨어지는 조직 내의 구성원들은 스스로 자신들의 결속력을 최대한 강화하려는 경향을 보인다. ‘지킬 수 있는 것들을 최대한 제대로 지키는 것’에 초점을 맞추는 것이 중요하다고 판단하기 때문이다. 이들은 이렇게 해야 불필요한 자원 낭비와 손실을 최소화해 경쟁에서도 유리해진다고 생각한다. 굳이 어렵게 이해할 필요는 없다. 사업 확장성이 떨어져 먹을 자원이 많지 않은 분야에서 경쟁하고 있는 기업을 떠올려보자. 보통 이 경우 조직원들이 뿔뿔이 흩어져 있는 것보다 ‘똘똘 뭉쳐 일하는’ 기업들의 생존율이 높다.
하지만 어떤 사회, 지역 혹은 집단 내의 자원이 비교적 넉넉하고, 사람들의 이동성도 높은 상황이라면 이야기는 정반대가 된다. 이러한 조직과 상황에 있는 사람들은 밀접한 인간관계에만 몰입하는 경향이 현저히 떨어진다. 상대적으로 먼 거리에 있어 느슨한 관계에 있는 친구나 동료들에게도 시간과 자원을 나눠줘야 하는 경우가 점점 더 많아지기 때문이다. 더욱 중요한 건 연구 결과 실제로 느슨한 관계의 사람들에게도 시간과 자원을 나눠주는 사람일수록 더 만족도가 높은 생활을 하며 일도 잘했다.
여기에도 분명한 원인이 존재한다. 이동성이 높은 조직 내에서는 형제나 자매같이 가까운 동료나 친구를 만드는 것 자체가 쉽지 않다. 또한 만들었다 한들 높은 이동성으로 인해 그 사람이 자신의 곁으로부터 떠나게 되는 경우가 빈번하다. 그리고 이 경우에 내가 받아야 하는 상처와 손실이 너무 크다. 따라서 인간관계의 범위를 넓혀야 한다. 그래야 더 심리적 안전함이 보장되고 일하기도 좋아진다.
가장 중요한 건 이렇게 느슨한 관계를 유지함으로써 다양한 ‘기회’가 많아진다는 것이다. 현대사회로 올수록 과거 (소수의) 친족적 혈맹관계에서 벗어나 어느 정도 느슨한 (다수의) 관계를 지향하는 상황과 유사해진다. SNS에 기반을 두고 날로 확장돼 가는 비대면 소통, 혼술과 혼밥 문화의 등장, ‘소확행’이라는 신조어가 나온 배경도 마찬가지다. 현대와 한국 사회가 지닌 자원과 이동성이 모두 예전에 비해 비교할 수 없을 만큼 높아졌기 때문이다.
종합해보면 결론은 명확하다. 경계를 허물고 기민하고 역동적인 소규모 그룹의 협업을 강조하는 애자일 조직에 반대되는 모습이 무엇이었겠는가? 관료주의 혹은 부서나 조직 이기주의로 인해 비능률, 책임 전가, 파벌 의식 등으로 대변되는 모든 종류의 배타성 아니겠는가? 이러한 부작용의 원인은 간단하다. 조직원들이 내부적으로 가지고 있는 자원이 별로 없고 조직 내의 역동적 이동성도 거의 없었던 과거 작은 집단이었던 시절의 규칙을 큰 집단으로 커진 후에도 여전히 고집하고 있기 때문이다. 이 경우 주위 몇 사람과 긴밀한 인간관계 위주의 교류가 소통의 벽을 만들 위험이 있다. 가족과 같은 화기애애한 분위기를 중시하고 일치단결되는 팀워크를 지나치게 강조하는 조직에서는 애자일에 부합하는 모습을 찾기 어려울 수밖에 없다.
따라서 해결책도 분명해진다. 조직의 구성원들이 원거리에 있는 사람과도 소통을 하게끔 환경을 설정해야 한다. 주위 몇 사람과 긴밀한 인간관계 위주의 교류는 소통의 벽을 만들 위험이 크다. 가족과 같은 화기애애한 분위기를 중시하고 일치단결되는 팀워크를 지나치게 강조하는 조직에서는 애자일에 부합하는 모습을 찾기 어려울 수밖에 없다.
창조와 혁신을 강조하는 기업은 규모에 상관없이 조직 내 다양한 사람이 서로 만나고 소통할 수 있는 자리를 마련하기 위해 노력한다. 당장 장기적인 효과가 나오지 않더라도 매우 현명한 투자라고 볼 수 있다. A 기업은 평소에도 다른 부서나 조직의 사람들끼리 교류하는 기회를 마련하기 위해 노력하고 있다. 북클럽을 활성화해 공통된 관심사를 가진 직원들끼리 공부하고 소통하는 장을 마련했다. B 조직은 동호회 활동에 아낌없이 지원하면서 서로의 일하는 방식을 공유하고, 이전에는 미처 알지 못했던 동료들을 눈여겨볼 수 있는 기회를 제공한다. 또 C 기관은 다양한 주제의 포럼을 개최해 평상시에 전혀 다른 분야와 직급의 사람들이 수평적 분위기에서 토론할 수 있는 기회를 만들려 노력한다. 이러한 노력을 거쳐야 신속한 의사소통을 통한 효율적인 협업이 가능한 조직문화가 형성되는 것이다.
빠르고 확장적인 소통을 위해 ‘보상’하라
심리학자들 사이에서 많이 사용되는 과제가 하나 있다. 그리고 이 작고 재미있는 과제를 사용한 다양한 실험 연구 하나하나가 우리가 어떤 방식의 일을 할 때 어떤 말을 서로 주고받아야 하는가를 보여주는 실마리가 되곤 한다.
[그림1]이 어떻게 보이는가? 크게 보면 하나의 ‘H’다. 하지만 작게 보면 여러 개의 ‘S’가 있다. 이러한 형태를 네이본(Navon) 자극이라고 하며 이 형태를 사용한 실험은 네이본 실험이라고 한다. 3 네이본 자극을 사용한 전형적인 실험에서는 [그림1]을 사람들에게 단 0.2초 동안만 보여준다. 이 짧은 시간 동안만 자극을 본 사람들은 자신들이 조금 전에 본 이미지에 대해 어렴풋하게 떠올릴 수밖에 없다. 따라서 크게 봤을 때와 작게 봤을 때 각각에 해당하는 H와 S 모두를 파악하지 못하고 둘 중의 하나만을 간신히 인지하게 된다.
절반의 실험 참가자들에게는 ‘잘할 때마다 점수 혹은 상금을 주겠다’라고 알려준다. 나머지 절반의 참가자들에게는 미리 상당한 양의 점수 혹은 금액을 사전에 주고 난 뒤 ‘실수할 때마다 일정 양씩 그 점수(혹은 금액)를 차감하겠다’라는 지침을 전달한다. 따라서 전자는 ‘획득 촉진’을, 후자는 ‘손실 예방’을 위해 네이본 과제를 열심히 수행할 것이다.
이런 류의 연구들에서는 매우 흥미로운 결과가 관찰된다. 획득을 촉진하기 위해 과제를 한 사람들은 큰 형태(즉 위의 그림에서는 H가 정답)가 무엇인지를 대답하는 과제를 할 경우 상대적으로 더 우수한 성적을 보인다. 반면, 손실을 예방하기 위한 목적으로 같은 과제를 수행한 사람들은 정반대의 결과를 보인다. 이들은 작은 형태(위의 그림에서는 S가 정답)가 무엇인지를 대답하는 과제를 훨씬 더 잘 수행한다. 이런 차이는 무엇을 의미하는 걸까?
심리학자, 특히 인간 사고 과정의 인과관계를 정밀하게 연구하는 인지심리학자들은 사람이 살아가면서 만나게 되는 문제들을 크게 두 가지로 나눈다. 첫째, 열심히 하면 결국 풀리는 것이다. 시간과 노력을 집중해서 하나씩 순서를 밟아 차근차근히 하면 풀린다. 예를 들어, ‘8361+3729’와 같은 문제다. 일, 십, 백, 천 자리를 한 단계씩 더해 나가면 계산이 성공적으로 끝난다. 이런 유형의 일은 내가 지금 문제의 해결 과정에서 어디쯤에 있는가가 분명하다. 십의 자리를 마쳤으면 50% 진도가 나간 것이고 백과 천의 자리를 하면 일을 마칠 수 있는 것이다. 그러니 분석적이고 구체적인 생각과 관점이 필요하다. 마치 위의 네이본 실험에서 작은 S를 구체적으로 보는 것 같이 말이다.
실제로 기업과 조직은 이런 일들을 제대로 하기 위해 구성돼 있다. 조직 내 다양한 부문, 부서, 그룹, 실, 팀을 보라. 기존부터 해 왔던 일이 주어졌을 때 분석하고 분담해 단계별로 해결하는 데 최적화돼 있는 구성이지 않은가. 여기까지를 종합해보면 기존의 일, 해왔던 일, 일상적인 일은 ‘손실 예방’ 관점을 촉진해 분석적이고 단계적인 관점을 형성하면 최적의 세팅을 하는 것이라는 결론에 도달한다.
하지만 인간은 또 다른 형태의 일을 만나기도 한다. 바로 두 번째 종류의 문제를 일컫는다. 아무리 시간과 노력을 쏟아부어도 일이 진행되고 있지 않다고 느껴지는 일들이다. 사실 이런 일들 때문에 인간은 힘들고 괴롭다. 그런데 이런 일들은 대부분 어떻게 풀리는가? 막막한 답보 상태에 있다가 어느 순간에 ‘아!’라는 장탄식과 함께 묘안이 나오면서 갑자기 일이 풀리기 시작한다. 생각도 갑자기 빠르게 진행되고 말이다. 그러니 이럴 일에는 당연히 거시적이고 폭넓은 관점이 필요하다.
마치 네이본 실험에서 H를 보는 능력과 깊은 연관이 있다는 생각이 들지 않는가? 그리고 네이본 실험에서는 ‘손실 예방’이 아닌 ‘획득 촉진’이라는 관점으로 할 때 각각 더 잘하는 일이 다르다는 사실을 상기해보자. 자연스러운 연결이 가능해진다. 기존의 부서, 팀, 그룹 내의 구성원들끼리 일치단결해 손해나 실수를 예방하겠다는 마음으로 열심히 하면 잘되는 일들은 기존에 해 왔던 익숙한 방식이다. 하지만 통찰이 필요하고 새로운 관점이 필요한 창조적이고 혁신적인 일들은 개인의 특정적인 보상이 전제돼야 한다. 이렇게 되면 개인들은 새로운 사고를 하기 위해 분주하게 움직인다. 전혀 다른 방식과 구성원들이 만나 더 큰 획득을 촉진하겠다는 마음가짐이 생긴다. 확장적 소통이 가능해지는 것이다.
몇 년 전 필자가 한 기업 직원을 상대로 연구한 결과를 그 기업 경영진에게 보여준 적이 있다. 두 팀을 부른다. 크기나 조명까지도 같은 두 개의 회의실에 한 팀씩 들어가게 한다. 동일한 임원 한 명과 화상회의를 한다. 회의 내용은 동일하다. 맨 나중에 그 임원의 강조사항에서만 차이가 난다. 모든 회의를 마치고 필자와 연구진은 사전에 녹화된 그 임원의 강조사항을 틀면서 회의를 마무리한다. 한쪽에서는 그 임원이 “이 일을 성공적으로 해내면 여러분에게 보상이 갈 겁니다”라면서 그 보상의 크기와 형태에 대한 이야기를 5분 내외로 한다. 다른 회의실에서는 그 임원이 “이 일을 제대로 하지 못하면 우리에게 이런 피해가 생깁니다” 하며 가능한 손실과 피해에 관한 내용을 마찬가지로 5분 내외로 이야기한다.
이후 그 회의에 참석한 사람들이 그날을 포함해 이후 일주일간 보인 동선을 추적했다. 결과의 차이는 실로 엄청났다. 4 마무리의 5분이 성공과 보상을 강조한 회의에 참석한 사람들은 이전과는 다른 방식으로 일을 해야겠다는 생각을 마음에 지니고 회사 내의 다른 부서에서 의외의 인물들을 찾아다니면서 아이디어를 만들려 하고 협조를 구하며 심지어 일부는 별도의 팀을 구성하는 행동을 보였다. 하지만 마지막 그 5분이 실패와 손실을 강조하고 당연히 그에 따른 처벌이 암시된 회의를 마치고 난 다른 절반의 사람들은 지금 자신들이 해야 할 일과 유사한 일을 이전에 했던 전임자나 자신의 부서에 있는 관련 경험자들을 가장 먼저 만나러 갔다. 나머지 90%의 회의 내용이 동일했는데도 말이다.
그 인과관계를 보여주는 다른 연구의 예를 하나 들어보자. 두 대의 자동차가 있다. 자동차 A는 연비, 출력, 최고 속도 등에서 자동차 B보다 상당히 우수한다. 즉, 상대 비교에서 우위에 있는 것이다. 그런데 자동차 B에는 A에 아예 없는 선루프와 안마시트가 있다. 즉, 상대 비교가 아닌 질적인 차이에서 우수한 자동차다. 어떤 자동차가 좋은 자동차일까? 혹은 어떤 자동차를 개발하는 데 더 중점을 둬야 할까? 이때, 잘못하면 처벌을 받으니 조심할 필요를 느끼고 있거나 질타를 염려하는 ‘예방’의 마음가짐으로 일에 임한 사람들은 대부분 자동차 A를 선호하는 경향을 보인다. 반면, 잘해서 보상을 받거나 칭찬을 받고자 하는 ‘촉진’의 마음가짐을 가지고 일에 임한 사람들은 대부분 B에 더 강한 매력을 느낀다. 즉 전자의 경우에는 기존의 것에 입각해 더 나은 상대 비교 우위 제품을, 후자는 기존에 전혀 없는 질적인 차이가 있는 제품을 각각 더 선호하는 것이다. 5 창조와 혁신은 당연히 후자의 경우에 해당한다. 따라서 애자일 조직에서 지향하고 있는 바를 이룩하려면 처벌이 아닌 보상의 정교함과 다양함에 관심을 가져야 한다.
필자소개 김경일 아주대 심리학과 교수 kyungilkim@ajou.ac.kr
필자는 고려대에서 심리학 학사 및 석사를 취득하고 미국 University of Texas - Austin에서 박사 학위를 받은 인지심리학자다. 현재 아주대 심리학과 교수로 재직 중이다. 인간의 판단, 추론, 의사결정 및 창의성에 관한 논문들을 발표했으며 현재 동기와 인간행동, 메타인지 등에 관심을 가지고 연구를 진행 중에 있다.
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