조직문화 혁신 전략

회사에도 ‘교전규칙’이 필요한 까닭

257호 (2018년 9월 Issue 2)

Article at a Glance
사람이 모이면 갈등이 있을 수밖에 없다. 조직원들 사이의 갈등을 줄이고 업무 효율을 높이려면 우리 조직만의 ‘워크 웨이’를 정하고 지키도록 해야 한다. 그 기업만의 일하는 방식과 문화가 곧 경쟁력이자 동력이다. 조직원들이 워크 웨이를 부담스러워하고 불신하지 않도록 평가 및 보상 시스템이 이를 뒷받침하도록 하는 것도 필수다.




잠시 학창 시절로 돌아가보자. 당신과 친한 친구가 남의 물건을 자기 가방에 넣는 것을 목격했다. 평소 모범생을 자처하던 당신은 ‘정의’를 위해 어떤 선택을 해야 할까? 4지선다형으로 선택지를 준다면 다음과 같다. 1. 그 친구가 안 볼 때 훔친 물건을 제자리에 돌려놓는다, 2. 더 실수하지 않게 선생님께 말씀드린다, 3. 조용히 친구를 불러서 설득한다, 4. 왜 그랬을까 생각해본다. 여러분의 결정은?

한 TV 프로그램에서 똑같은 질문을 던진 적이 있다. 외국인 패널들이 한국말로 토론을 벌이는 ‘비정상회담’이라는 토크쇼였다. 결과는 어땠을까? 1번을 선택한 사람은 아무도 없었다. 2번은 미국 대표만, 4번은 중국 대표만 손을 들었다. 한국 대표를 포함한 나머지 10명은 모두 3번을 택했다. 이른바 ‘소수 의견’을 제시한 중국 대표와 미국 대표는 그 이유에 대해 각기 설득력 있는 논리를 펼쳤다. 먼저 중국 대표는 3번이 많은 것에 적잖은 충격을 받았다고 말한다. 중국에서는 눈으로 본 것이 모두 사실은 아니기 때문에 항상 자기 눈을 의심하고 객관적으로 신중하게 판단토록 하는 교육을 받기 때문이란다. 4번을 제외하고 1∼3번 모두 자신이 본 것에 기준해 친구의 행동을 섣불리 판단한 것이기 때문에 옳지 않다는 얘기였다. 미국 대표는 학생이 책임질 일이 아니라고 딱 잘라 말한다. 즉, 학생이 경찰도 아닌데 돌려놓으라고 하는 것은 적절하지 않고, 학생들 사이에 생긴 일은 선생님의 책임이라는 것. 그리고 만약 친구가 진짜 물건을 훔치는 것이었다면 질서에 어긋난 행동을 했기 때문에 선생님을 통해 처벌을 받도록 하는 것이 옳다는 얘기였다. 미국 대표의 말에 대해 벨기에 대표는 ‘벨기에에서는 친구를 지켜주지 않으면 나쁜 사람’으로 지탄받을 수 있다고 되받았다. 2차 세계대전을 거치며 레지스탕스를 경험했기 때문에 동료를 지키는 것이 최선의 미덕이라고 여긴다는 설명이었다.

일반적으로 도덕적 판단에 대한 문제에는 보편적으로 적용되는 정답이 있을 것으로 기대된다. 하지만 이 에피소드는 ‘정의’를 묻는 문제에 반드시 명쾌한 답이 있는 것은 아니라는 생각이 들게 한다.

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구성원 간 생각의 다름이 갈등을 빚는다
기업에는 핵심 가치(Core Value)라는 것이 있다. 구성원들이 공통적으로 중요하게 생각하는 원칙, 즉 개개인이 각자 따로 놀지 않고 공동체로서 한 방향으로 움직일 수 있도록 하기 위해 만들어 놓은, 이른바 공통의 가치관이다. 그런데 이런 경우를 생각해보자. A사가 5가지의 핵심 가치를 가지고 있는데 그중 하나가 ‘배려’다. 이에 대한 정의도 있다. 상대방 입장에서 생각하고 대하는 것. 이런 핵심 가치를 가진 A사의 구성원들은 모두 서로를 배려하는 행동을 하고 아무런 갈등이 없을까? 당연히 답은 ‘아니다’이다. 배려하는 행동에 대한 해석이 구성원마다 다를 수 있기 때문이다. 협업하는 상황을 떠올려보자. 자료를 넘기는 쪽은 데이터를 꼼꼼하게 확인해서 상대에게 최대한 정확한 자료를 넘겨주는 것을 배려라고 여기는 반면, 자료를 받는 쪽은 자신이 자료를 검토하고 충분히 고민할 수 있는 시간을 많이 벌어주는 것을 배려라고 생각할 수 있다. 그럴 경우 자료를 주고받는 타이밍에 대해 옥신각신할 소지가 크다. 어느 한쪽이 옳고 다른 쪽이 틀린 문제가 아니다. 각자 성향도 다르고 경험도 다른 만큼 배려라는 원칙을 구체적으로 행동에 옮길 때 생각의 차이가 있었을 뿐이다. 앞서 ‘정의’로운 행동에 대한 생각이 문화권마다 달랐던 것처럼 말이다.

조직의 구성원들은 각자의 방식으로 핵심 가치를 행동에 옮긴다. 각자 생각이 다르므로 개개인의 방식이 제각각일 수밖에 없다. 주요 업무 상황에서 핵심 가치에 따른 옳은 행동은 무엇인지, 소위 워크 웨이(Work Way, 일하는 방식)가 필요한 이유다. 누가 맞고, 누가 틀린지 논쟁을 하지 않도록 어떤 행동이 우리 조직에서 올바른지 사전에 일하는 방식을 만들어 놓아야 한다. 쉽게 말해 ‘이럴 땐 이렇게’와 같은 가이드라인이다. A사의 경우 협업 시 상대를 배려하는 행동을 ‘자료를 넘겨줄 땐 정확성을 챙기기보다 스피드를 우선한다’고 미리 정해 놓았다면 구성원 간 불필요한 논쟁이 생길 가능성이 줄어들 수 있다. 오해하지 말자. 여기에 좋고 나쁘고는 없다. 우리 조직이 처한 상황, 업의 특징에 따라 필요한 약속을 정하면 된다. 만약 A사가 금융업이라면 자료에 대한 정확성이, 스타트업 조직이라면 스피드가 우선되는 행동이 필요한 것뿐이다.

구글에는 10가지 황금룰이 있다. 구글러들의 워크 웨이다. 가령 의사결정을 할 때는 ‘철저한 양적 분석을 기반으로 한다’라는 사전 가이드라인이 주어져 있다. 그럼 HR 부서에서는 면접을 몇 번 보는 것이 최적인지, 어떤 방식으로 보상하는 것이 효과가 좋은지, 직원들의 비만을 줄이려면 구내식당의 접시 크기는 어느 정도가 적당한지 등을 실험하고 그 결과에 따라 제도를 만들고 프로세스를 개선한다. 무엇이든 데이터로 증명되지 않으면 아무리 설득력 있는 주장과 논리라고 해도 그냥 넘어가는 법이 없다. 만일 어떤 구성원 개인이 직관에 의한 판단을 선호한다 하더라도 구글에서 일할 때만큼은 데이터에 의한 판단을 할 수밖에 없도록 업무 환경이 세팅돼 있다. 직관에 따른 의사결정이냐, 데이터에 따른 의사결정이냐와 같은 흔한 논쟁이 구글에서는 발을 붙일 수 없다.

리더십 전문가인 린다 힐(Linda Hill) 하버드대 교수는 조직 구성원들이 하나의 방향으로 움직이는 공동체가 되기 위해서는 3가지 조건이 필요하다고 말한다. 첫째, 목적의식, 즉 조직이 존재하는 이유 혹은 정체성이다. 둘째, 공통의 가치관, 즉 무엇이 중요한가에 대한 합의다. 셋째가 바로 교전규칙(rules of engagements)이다. 생각하는 방식과 상호작용하는 방식이 조직 내에서 미리 공유된다면 구성원들이 중요한 문제에 초점을 맞추므로 비생산적인 갈등이 없다는 것이다.

갈등 자체는 파괴성을 가지고 있지 않다. 갈등을 다루는 방법이 파괴성을 결정한다. 구성원 간 다름으로 인해 생겨날 수밖에 없는 업무 갈등을 당연한 것으로 여기고 실제 업무를 할 때 어떻게 행동할 것인지, 즉 워크 웨이를 사전에 정해 놓으면 심각한 갈등을 미연에 방지할 수 있다. 갈등이 생겼을 때는 워크 웨이를 판단 기준으로 삼도록 해보자. 그럴 때 갈등은 더 이상 파괴적인 것이 아니라 건설적인 것으로 거듭날 수 있을 것이다.


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조직의 교전규칙,
워크 웨이를 만드는 방법은?
그렇다면 효과적인 워크 웨이는 어떻게 만들 수 있을까? 먼저 우리 조직의 주요 업무 상황은 어떤 것인지 규명할 필요가 있다. 어쩌다 한 번 있을 수 있는 상황에서까지 어떻게 행동할 것인지 고민할 필요는 없다. 혼자 고민하거나 일할 때도 굳이 워크 웨이를 만들어 둘 필요는 없다. 조직 내에서 두 사람 이상이 가장 빈번하게 처하게 되는 상황, 그래서 갈등이 많이 생겨날 수밖에 없는 상황을 찾고 그 상황에서 서로 어떻게 행동하면 좋을지 공통된 방식을 정하면 된다. 회의, 지시와 보고, 부서 간 협업은 대부분의 조직에서 워크 웨이가 필요한 공통적인 업무 상황이다. 이외에도 피드백 상황을 비롯해 평가, 육성, 목표 수립, 변화 도전, 고객 대응 등이 일반적인 업무 상황에 해당한다. 이 중 우리 조직에서 구성원 간 오해나 갈등의 소지가 있어 공통된 워크 웨이가 필요하다고 판단되는 상황을 선택하면 된다. 그리고 추가적으로 업의 특성상 중요한 업무 상황도 고려해 볼 수 있다. 교육회사라면 콘텐츠 개발, 기업평가회사라면 평가등급 부여, 유통회사라면 매장 관리와 같은 상황이 될 수 있다. 워크 웨이가 필요한 업무 상황이 결정됐다면 그다음은 우리 조직에서 올바른 행동으로 여겨지는 것을 찾아 연결하면 된다.

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배달 앱을 운영하는 회사 ‘우아한형제들’은 사업적인 성과에 더해 재치 넘치는 워크 웨이로 유명해졌다. 이 회사가 밝히고 있는 ‘일 잘하는 방법 11가지’를 보면 ‘이런 상황에서 이렇게 행동하면 되겠구나’를 한눈에 파악할 수 있다. 가령 보고와 관련해서는 ‘간단한 보고는 상급자가 하급자 자리로 가서 이야기 나눈다’ ‘팩트에 기반한 보고만 한다’라고 명시돼 있다. ‘개발자가 개발만 잘하고 디자이너가 디자인만 잘하면 회사는 망한다’라는 항목은 이 회사 업의 특성을 밝히는 동시에 협업 시 자신의 직무보다 회사 전체를 우선시하는 행동이 요구되는 조직임을 드러낸다. ‘휴가 가거나 퇴근 시 눈치 주는 농담을 하지 않는다’라는 항목은 흔히 있을 수 있는 리더와 구성원 간의 미묘한 갈등에 대해 명확한 답을 주고 있다.

우아한형제들처럼 재기 발랄까지는 아니어도 워크 웨이의 본래 목적, 즉 우리 조직에서 요구되는 행동을 정확히 알려주려면 어떤 형식이 효과적일까? 이땐 다음 두 가지 유형을 기억하면 된다. 우선 절대 해선 안 되는 행동을 정하는 것, 이른바 금기(禁忌) 형태다. 소프트웨어 기업인 제니퍼소프트의 워크 웨이가 그 사례가 될 수 있다. ‘제니퍼소프트에서 하지 말아야 할 33가지’를 보면 이 회사가 중요하게 생각하는 4가지 가치가 상황별로 자세하게 드러나 있다. 가령 ‘퇴근 후 일하지 마요. 우리에겐 휴식과 가족과 나눌 사랑이 힘이 돼요’는 삶과 일의 균형을 위한 행동으로, ‘사무실에서만 일하지 마요. 때론 카페에서도 일해요’는 자율적 환경을, ‘슬금슬금 돌아앉지 마요. 함께 나눈 이야기 속에 좋은 아이디어도 창의성도 발현되어요’는 창의성을, ‘사유와 공부를 게을리 말아요. 공동체의 의무예요’는 열정을 구현하는 행동으로 각각 명시돼 있다. 이 회사의 33가지 금기는 ‘출장 후, 초콜릿 사오지 마요. 그거 사기 위해 신경 쓰는 누군가에겐 부담되어요’와 같이 아주 사소한 상황일 수 있지만 자주 일어나는 갈등에 대해 서로 애매하지 않도록 직설적인 답을 주고 있다.

최근 신세대와 기존 세대 간 빚어지는, 일하는 방식에 대한 갈등을 해결하기 위해 금기 형태의 워크 웨이를 만든 경우도 있다. LG유플러스는 절대 하면 안 되는 일 매뉴얼을 만들어 제일 첫 항목으로 ‘밤 10시 이후 카카오톡 금지’를 넣었다.

‘하라’는 것보다 ‘하지 말라’는 것에 더 주의 집중을 하는 사람 심리를 이용한 것이 금기 형태 워크 웨이라면 애매모호함을 원천적으로 차단하는 방법으로서 숫자 형태의 워크 웨이를 써볼 수도 있다. 예를 들어 회의에 참석할 때는 먼저 와서 기다리라고 하는 것보다는 시작 시간 10분 전에 오라고 하는 것이 더 명쾌하다. 마찬가지로 회의 자료는 간단하게 하라는 것보다 1장으로 하라는 것이 더 실천하기 쉽다. 실제로 숫자는 뇌를 긴장시켜서 더 빨리 반응하도록 한다는 연구 결과도 있다. 이에 많은 기업이 숫자 형태의 워크 웨이를 활용한다. 국내 한 제조업체가 갖고 있는 지시 보고와 관련된 원칙 3가지 중 2가지는 숫자 형태다. ‘업무 지시는 4W1H로 한다’와 ‘중간 점검은 최소 2번 이상 실시해 완성도를 높인다’이다. 이는 ‘업무 지시는 명확하게 하고 중간 점검을 꼭 한다’보다 지켜질 확률이 높다. 국내 한 이동통신사가 과거, 회식 상황에선 119문화(한 가지 술로 일 차만 아홉 시까지), 보고 상황에선 911문화(구두로 한 장으로 한 번의 보고) 캠페인을 벌인 것도 같은 맥락이다.

워크 웨이에 대한 의구심을 없애야 한다
워크 웨이를 아무리 잘 만들었다고 해도 실제 실천하고 안 하고는 구성원 마음이다. 워크 웨이가 실질적인 효과를 보기 위해서는 구성원이 가진 워크 웨이에 대한 2가지 부정적 인식을 불식시켜줄 필요가 있다. 첫째, 구성원 입장에서는 워크 웨이가 지켜야 할 규칙이 더해진 것으로 부담감만 커졌다고 받아들일 수 있다. 따라서 워크 웨이의 수혜자는 결국 구성원들이라는 사실을 납득시켜야 한다. 만약 보고를 해야 하는 상황인데 이에 대한 워크 웨이가 없다면 어떨까? 상사의 취향에 좌지우지될 수 있다. A 상사는 장황한 보고서를 좋아하는데 B 상사는 한 페이지 보고서에 구두 설명을 선호한다면 구성원의 보고서 작성 업무는 두 가지 스타일 사이에서 방황할 수 있다. 그런데 명확한 워크 웨이가 서 있다면 구성원은 상사가 바뀌어도 당당하게 말할 수 있다. 누구에게나 예외 없이 일관되게 적용되는, 우리 조직의 보고 방식이 있다고 말이다.

카리스마 리더십 하면 단번에 떠오르는 사람, 스티브 잡스. 그는 독단적 리더로 불릴 정도로 괴팍한 성격이었지만 워크 웨이에 따라 일관된 의사결정을 내렸다. 아이폰4 출시 때의 일화다. 신재생에너지에 관심이 컸던 잡스는 아이폰4 모델에 태양광을 활용한 무선 충전 기술을 탑재하자고 아이디어를 냈지만 구성원들로부터 단박에 거절당했다. 당시 기술로 무선 충전 기능을 탑재한다면 아이폰의 두께가 두꺼워지며 무게도 증가해서 애플의 워크 웨이(‘기업은 세상에 우수한 제품을 전달하는 것을 주된 목적으로 삼아야 한다. 이를 위해 우리는 복잡성을 피해 단순성을 추구하며 이는 시장 진입에까지 적용된다’)에 맞지 않는다는 의견이 나왔기 때문이다. 워크 웨이는 구성원이 마지못해 지켜야 할 ‘의무’가 아니라 당당히 주장해야 하는 ‘권리’라는 사실을 일깨워주는 좋은 사례다.

워크 웨이에 대해 구성원이 가진 두 번째 부정적 감정은 지속 여부에 대한 불신이다. ‘한때 이러다가 좀 지나면 유야무야 되겠지’ 하는 마음이다. 그러니 진짜 실행되는 것이라는 믿음을 안겨줘야 한다. ‘회사에서 진짜 중요하게 생각하는 것은 그럴듯해 보이는 구호가 아닌 동료 직원들의 행동 속에 있고 누가 보상받고, 승진하고, 해고되는지로 나타난다’라는 넷플릭스의 조직 운영 원칙을 떠올려보자. 워크 웨이가 구성원들에게 내재화되고 지속되려면 평가 시스템이 뒷받침돼야 한다. 즉 우리 조직에서 일 잘하는 행동은 무엇인지의 기준을 워크 웨이로 하면 된다. 워크 웨이를 잘 실천하는 사람에게는 당근을, 그렇지 못한 사람에게는 채찍이 가해져야 한다는 것이다. 실제로 넷플릭스는 핵심 가치인 열정에 대해 ‘탁월함을 추구함으로써 다른 사람들에게 영감을 준다’ ‘넷플릭스의 성공에 지대한 관심을 갖는다’ ‘성취를 축하한다’ ‘끈기를 갖는다’라는 행동 문구를 워크 웨이로 갖고 있다. 그리고 이 4가지 각각에 대해 점수를 매겨 구성원을 평가한다. 이른바 KBI(Key Behavior Index)로 평가한다는 건데 기업마다 방식은 다를 수 있다. 알리바바의 경우 넷플릭스와 같은 핵심 가치 열정을 5가지 단계별 KBI로 만들었다. 즉, 1점 행동 ‘자신의 일을 사랑하고 알리바바의 기업문화를 인정한다’에서부터 5점 행동 ‘업무 목표를 높게 세우고 매사 최선을 다하면 내일은 더 나을 것이라 믿으며 일한다’까지 나눠서 평가를 진행한다.

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조직문화의 적(敵)은 동상이몽
조직문화가 바로 선다는 것은 어떤 의미일까? 구성원들이 업무를 할 때 긴장과 갈등이 없고 서로 화합, 협력해 목표를 달성하려는 심리적 상태(Organizational Commitment)가 돼 있다는 뜻이다. 우리 조직의 핵심 가치에 대해 모두가 같은 행동을 떠올릴 것이라고 섣불리 기대하지 말자. 조직의 규모가 크면 클수록 동상이몽은 많아지고 갈등은 증폭된다. 구체적 업무 상황 속에서 어떻게 행동할 것인지 모두가 일치된 생각을 할 수 있도록 리더는 워크 웨이 정립에 시간을 써야 한다. 그것이 곧 성과 창출의 지름길이기 때문이다.

조미나 HSG휴먼솔루션그룹 조직문화연구소장 mnjo@hsg.or.kr
조미나 소장은 이화여대에서 경영학 학·석사 학위를 받고 서울과학종합대학원(aSSIST)에서 경영학 박사를 취득했다. 액센추어 컨설턴트, 청와대 업무혁신 비서관실 행정관을 거쳐 IGM세계경영연구원 교수를 지냈으며 현재 aSSIST에서 겸임교수를 맡고 있다.

김미진 HSG휴먼솔루션그룹 연구원 mjkim@hsg.or.kr
김미진 연구원은 이화여대에서 영어영문학 학사를 받았다. 한국경제신문사 기자를 거쳐 IGM세계경영연구원에서 홍보팀장, 온라인 콘텐츠 R&D팀장을 지냈다.
동아비즈니스리뷰 319호 New Wave of Logistics 2021년 04월 Issue 2 목차보기