MIT Sloan Management Review

근로자 경력을 다단계로 키워줄 방법? 이 문제를 풀어야 ‘100세 시대’ 기업

230호 (2017년 8월 Issue 1)

Article at a Glance

질문
인간의 수명이 늘어나면서 고용주와 근로자에게 어떤 영향을 미칠까?

연구를 통해 얻은 해답
- 인간 수명이 연장될수록 저축을 위해 더 오래 일하려는 사람이 많아질 것이다.
- 근로자들은 다단계 경력을 유지하기 위해 새로운 기술을 개발해야 할 것이다.
- 기업은 고용, 경력관리, 퇴직에 대한 제도들을 재고해야 한다.



편집자주

이 글은 2017년 봄 호에 실린 ‘The Corporate Implications of Longer Lives’를 번역한 것입니다.

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오늘날 전 세계 사람들은 예전보다 더 오래 산다. 미국이건, 중국이건, 르완다건, 인간의 평균 기대수명은 최근 몇십 년간 꾸준히 증가해왔다. 만약 기대수명이 지난 150년 동안 그랬듯이 10년 단위로 계속 2, 3년씩 증가한다면 일본에서 2007년에 태어난 아이는 107살을 넘게 살 확률이 50% 이상이다. 동일한 가정을 할 경우 대부분의 다른 선진국에서도 2007년에 태어난 아이들이 100세 생일을 맞이할 확률은 50%를 넘는다.1

인간의 수명이 늘어나면서 사람들의 직업 활동과 경력 관리에도 큰 영향을 미칠 것이라는 인식이 커지고 있다. 기대수명이 증가한다는 것은 65세에 퇴직을 해서는 노후 자금을 할 만큼 충분한 저축액을 마련하기가 점점 더 어려워진다는 것을 의미한다.2 선진국의 평균 저축 수준을 감안한다면 현재 40대 중반에 있는 사람들은 대부분 70대 초·중반까지 일을 계속해야 한다. 또 현재 20대(이들 중 대다수는 100살 넘게 살 것이다)의 대다수는 70대 후반이나 심지어는 80대까지 일을 해야 할 것으로 보인다.

전 세계적으로 사람들은 자신이 더 오랜 기간 일해야 한다는 사실은 인식하고 있지만 어떤 일을 어떻게 더 오래 하며 살지에 대해서는 좌절감을 느끼고 있다. 본 연구의 결과를 보면, 개인들은 자신의 삶과 경력을 재설계해야 한다는 것을 알고 있지만 오히려 기업은 아직 그 준비가 안 돼 있다는 것을 알 수 있다. (‘연구내용’ 참고.) 실제로 기업들은 훨씬 더 늘어난 수명에 대해 다소 일관적이지 않은 반응을 보여왔다. 한편으로는 약 15조 달러에 달하는 60세 이상 노인 인구의 구매력을 활용할 생각에 흥분하면서도3 수명 연장이 직원들에게 몰고 올 기회와 도전들에 대해 충분히 고려한 기업들은 거의 없었다.

DBR mini box

연구 내용

본 연구의 목적은 수명 연장이 개인과 기업의 관행에 미치는 영향력을 확인하는 것이었다. 연구는 일련의 재무 항목들을 계산하는 일로 시작됐다. 필자들은 연령 집단별로 저축률과 퇴직 연령, 은퇴소득대체율(retirement income replacement ratio, 은퇴 직전 연간소득 대비 은퇴 후 연간소득 비율-역자)이 근로 기간에 미치는 영향력을 계산했다. 이를 통해 필자들은 장수와 노동 수명이 어떤 식으로 인과관계를 갖는지, 또 저축률과 퇴직연령 사이에서 개인이 직면하는 득과 실을 파악할 수 있었다. 그 다음으로 필자들은 현재 기업의 인사 관행들을 면밀히 살펴봤다.

필자 중 한 명이 주도한 퓨처 오브 워크(Future of Work) 연구 컨소시엄에서 연구원들은 장수라는 주제에 초점을 맞췄다. 이들은 6개월 동안 유럽, 미국, 일본 및 호주에 있는 45개 기업의 임원 100여 명과 대화 및 워크숍을 통해 장수에 대한 기업의 태도와 관련 제도에 대해 논의했다. 마지막으로 필자들은 개인별로 자신이 유형 자산과 무형 자산을 얼마나 개발하거나, 유지하거나, 소진하고 있다고 여기는지 측정하는 진단 도구를 개발했다. 이들은 해당 진단 도구를 www.100yearlife.com에 올렸고, 런던경영대학원의 학생 및 임원들과 함께 활용했다. 여기에는 21세부터 90세 사이에 속한 1만 명의 데이터가 포함돼 있다.


대부분의 기업, 특히 선진국에 있는 기업들은 아직도 삶을 정규 교육기, 정규 고용기, 그리고 65세 전후로 일어나는 ‘단절적’ 은퇴기라는 3단계 관점으로 본다. 이는 20세기 선진국에서 나타난 삶의 구조로 요즘도 인력과 관련된 문제들을 고려할 때 많이 활용하는 기준이다. 기대수명이 70세일 때에는 이 구조가 제대로 작동했겠지만 건강한 100세 사회를 지원하기에는 적절하지
않다.



개인별 실험

더 늘어난 노동 수명이 주는 압박감에 맞서 개인들은 삶의 새로운 단계에 대한 실험을 시작하고 다양한 경력 구조를 개발했다. 이런 압박은 특히 퇴직을 앞둔 사람들과 현재 40대인 사람들, 그리고 사회 초년생이라는 세 연령대에 큰 영향력을 미치고 있다.

퇴직을 앞둔 사람들: 전통적인 기업 정책을 시험하는 첫 번째 연령 집단은 현재 60대에 있는 사람들이다. 이들 대부분은 65세에 경력이 ‘단절되는’ 전통적인 퇴직 개념 때문에 직접적인 압박을 받는다. 이에 따라 자신의 여생을 진지하게 고민하고, 그래서 더 오랫동안 생산적으로 남을 수 있는 방법들을 모색하기 시작한다. 현재 미국에서는 65세 인구의 5명 중 1명(그리고 75세 인구의 12명 중 1명)이 여전히 일하고 있고, 그 비율도 계속 높아지고 있다. 이 중에는 원래 다니던 직장에서 계속 일하는 사람들도 있고, 다른 기술이 필요하거나 일과 삶의 균형이 더 나은 분야로 전직한 사람들도 있다. 점점 더 많은 사람들이 택하는 길은 사업가가 되는 것이다. 실제로 미국에서 최근 창업을 시작한 사람들을 보면 34세 이하보다 55세 이상이 더 많다.4

40대 사람들: 40대 중반의 사람들 사이에서는 은퇴가 마냥 어렵고 빠른 전환점만은 아니라는 인식이 점차 커지고 있다. 실제로 일부 40대는 앞으로도 30년 이상을 더 일해야 한다는 현실을 깨닫고, 그 기간을 어떻게 최대한 활용할지 고민하기 시작했다. 이렇게 늘어난 근로 기간을 성공적으로 헤쳐나가기 위해서는 기술과 열정, 육체적 건강을 유지하고 일과 삶의 균형도 갖춰야 할 것이다. 40대 중 많은 이들은 현재 종사하는 일에서 건재할 수 있도록 관련 기술을 어떻게 업그레이드할지 고민하거나, 아니면 경력을 바꾸고 인생의 새로운 단계를 도모할 때가 바로 지금은 아닌지 궁금해 한다.

사회 초년생들: 이제 막 직업 활동을 시작하는 젊은이들은 역사상 가장 긴 기대수명을 가진 세대로 현재 은퇴를 앞둔 세대보다 적어도 10∼15년 정도는 더 오래 살 것으로 보인다. 이전 세대들과 달리 젊은 근로자들은 앞으로 일을 하면서 아주 다양한 분야에서 여러 직무에 관여할 가능성이 높다는 것을 알고 있다. 이들은 길고 변화무쌍한 경력을 쌓아야 한다는 인식에 따라 가치와 선호도 측면에서 일관성을 형성하고, 이에 맞춰 새로운 기술과 관심을 개발하고, 그에 맞게 적응하려 애쓸 것이다.

이들 젊은이는 점차 몇 가지 직업 옵션에 집중하기 시작하고, 이런 일들은 수행 기간이 길어질수록 그 가치가 높아진다. 그 결과로 결혼이나 출산, 주택 구입처럼 성인으로서 완전한 독립성과 헌신을 상징하는 전통적 사건들이 발생하는 연령대가 넓게 확대돼 왔다. 게다가 뉴욕의 브루클린이나 런던의 이스트엔드에서 볼 수 있듯 이 집단에 속한 많은 젊은이들은 일과 여가, 그리고 창조적 공간이 모두 결합된 새로운 형태의 기업가정신을 수용하고 있다. 젊은이들은 이런 독특한 기업가정신을 통해 아이디어를 실험하고, 새로운 기술을 배우며, 명확한 직업 정체성을 형성하는 데 몰두한다.



무형 자산의 중요성

전통적인 3단계 삶에서는 일이 중심이 되는 단계의 최고 관심사가 소득, 퇴직 저축, 주택 소유 같은 재정적 문제들이었다. 그러나 수명이 연장되고 경력이 길어지면서 다른 유형의 자산들이 새롭게 그 중요성을 인정받고 있다. 40대 남녀의 경우에 더 오래 일함으로써, 삶의 두 번째 단계를 연장한 사람들은 금융자산을 확충함으로써 적절한 노후 자금을 마련할 수 있을 것이다.5 하지만 노동 수명의 증가가 행복한 인생을 사는 데 필요한 또 다른 유형의 자산에는 어떤 영향을 미칠까? 필자들은 이런 자산들을 ‘무형 자산(intangibles)’이라고 부르며, 그 유형을 3가지로 분류한다.

생산 자산(productive assets)은 개인의 기술, 지식, 명성 및 직업적 네트워크를 말한다. 40대 남성이(혹은 여성이) 흥미로운 직업을 통해 경력을 몇십 년 더 연장할 수 있다면 이는 주로 생산 자산 덕분이다.

활력 자산(vitality assets)은 정신적, 육체적 건강과 일과 삶의 균형, 강한 관계 재생 능력 등을 말한다. 활력 자산이 있으면 전통적 퇴직 연령을 앞둔 사람들도 계속 일할 수 있다.

마지막으로 필자들이 점점 더 중요해질 것으로 예상하는 변형 자산(transformational assets)이 있는데, 이는 개인적 변화 및 경력 이동을 지원하는 지식 및 다양한 유형의 네트워크를 말한다.

무형 자산은 노동 수명을 연장하는 데 매우 중요하다. 따라서 인생의 어느 시점이든 이런 무형 자산을 적극적으로 개발하고 관리해야 하며, 그렇지 않으면 그 가치가 떨어진다. (그림 1)

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노동 수명이 늘어났을 때 도전과제는 50∼60년간 이어지는 경력에서 이런 무형 자산을 어떻게 개발하고 유지할 것인가다. 40년 정도의 수명을 가진 전통적인 3단계 삶의 경력에서도 초기에 쌓은 지식과 기술은 퇴직 시기가 가까워질수록 상당 부분 쇠퇴하기 때문이다. 게다가 인공지능의 발달로 이제 수십 년간 지속되는 기술과 지식은 상상하기 어렵다.

또한 노동 수명이 연장되면 건강이나 행복 같은 활력 자산도 급격히 떨어질 수 있다. 삶의 단계별로 웰빙 수준과 삶에 대한 만족도를 측정해 보면 일이 중심이 되는 2단계 때 가장 낮았다가 이후 다시 증가하는 것을 알 수 있다.6 따라서 일하는 기간이 길어지면 늘어난 노후 생활에 필요한 재무 자산을 확보할 수는 있겠지만 중요한 무형 자산을 고갈시킬 수 있는 위험도 따른다.



그럼 대안은 무엇일까? 사람들은 어쩔 수 없이 유형 자산과 무형 자산 모두에 시간을 할애하는 균형 잡힌 투자를 꾀한다. 이는 유형 자산을 창출하는 데도 시간을 들여 노력해야 하지만 건강을 관리하고, 우정을 유지하며, 새로운 기술을 익히는 활동에도 우선순위를 정해야 한다는 것을 뜻한다. 이제 막 경력을 쌓기 시작하는 사람 중에는 이후 더 많은 기회를 탐색하기 위해 직장을 박차고 나가는 이들도 있겠지만 한동안 자영업을 하다 나중에 회사에 취직하는 이들도 있을 것이다. 현재 40대인 사람들은 지금의 모멘텀을 유지하기 위해 한동안 직장에서 벗어나 새로운 기술을 습득하는 데 상당한 투자가 필요할 수도 있다. 또한 65세 이후에도 일을 쉬지 않으려는(혹은 은퇴한 삶을 원하지 않는) 사람들은 몇 가지 일자리 옵션들로 구성된 포트폴리오를 개발하려 할 것이다.

이렇게 다양한 경로를 개발하기 위해서는 무형 자산 개발에 상당한 시간을 투자해야 한다. 한 가지 분명한 접근법은 이런 투자의 우선순위를 정하는 새로운 단계들을 인생에 추가하는 것이다. 인간의 삶에 새로운 단계가 도입된 건 처음 있는 사례는 아니다. 20세기에 접어들면서 선진국에서는 수명 연장의 결과로 이전에는 인식하지 못했던 두 단계가 등장했다. 바로 십대7 와 퇴직 기간8 이다. 따라서 수명이 더욱 연장된다면 우리 삶에는 또 다른 단계들이 추가될 수 있다. 우리의 삶은 3단계를 뛰어넘어 더 다양한 단계들을 통해 더 많은 경력 전환을 경험할 것으로 보인다. (그림 2)


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갈등 포인트

전통적인 삶의 양식이 많은 사람들의 니즈에 부합하지 못한다면 개인들은 좀 더 유연하고 다단계적인 직업 활동을 추구하게 될 것이다. 그러나 일의 유연성을 찾는 개인의 바람은 기업의 기존 관행 및 프로세스와 충돌을 빚을 수 있다. 특히 개인의 3가지 특성, 즉 (1) 개인화 욕구 (2) 유연성에 대한 바람 (3) 나이에 얽매이고 싶지 않은 욕구가 갈등 포인트로 작용할 수 있다.

사람들은 개인화를 원한다. 하지만 기업은 순응을 원한다. 자신을 위해 어떤 무형 자산에 투자하고, 얼마나 투자하고, 또 삶의 다양한 단계를 어떤 순서로 배치할지 스스로 결정하려는 직원들이 점점 증가하고 있다. 따라서 첫 번째 갈등 포인트는 이런 개인의 선택들이 고용주의 이익과 어떤 식으로 부합하는지에 따라 나타난다.

이런 선택들을 스스로 하려는 직원들의 바람은 이해할 만하지만 회사의 제도 및 관행은 대개 비슷한 연령대의 직원들끼리 비슷한 활동들에 참여하고, 삶의 같은 단계에 속한 사람들이 함께 일한다는 가정에 따라 결정된다는 게 문제다. 이를테면 정규 교육 과정을 막 마친 사람들의 나이는 보통 10대 후반부터 20대 후반 사이에 걸쳐 있다든지, 아이가 있는 20∼30대의 젊은 부부들이 휴가를 많이 낸다든지, 보통 사람들은 60대 중반에 퇴직한다는 인식처럼 말이다. 기업의 인사관리 측면에서 보면 나이는 직원들의 열망과 동기를 예측할 수 있는 믿을 만한 지표 역할을 해왔다.

3단계 삶은 교육-일-퇴직이라는 한 가지 순서로 존재해왔다. 하지만 다단계 삶에서는 각 단계를 배열하는 다양한 방법들이 존재한다. 그 결과 나이와 단계의 연관성은 깨지고 만다.

사람들은 유연성을 원한다. 그러나 기업은 표준화를 원한다. 필자들은 본 연구를 수행하면서 MBA 학생과 기업의 임원들에게 향후 예상되는 자신의 경력과 인생의 단계들, 그리고 그 단계들을 어떤 순서로 배치할 계획인지 설명해 달라고 했다. 그 결과 각양각색의 시나리오들을 접할 수 있었다. 그들은 많은 가능성들이 모자이크처럼 연결된 커리어를 주도하는 아주 다양한 방식들을 제시했다.9 이런 다양성은 다단계 삶에서는 같은 연령대의 사람들일지라도 어느 때고 다른 단계에 속할 수 있다는 것을 보여준다. 게다가 그들이 예상하는 향후 단계 중 일부에는 조직을 벗어난 기간이 포함돼 있었다. 새로운 일자리를 탐색하거나, 자영업자가 되거나, 회사를 설립하거나, 유급이든, 무급이든 상관없이 일자리 포트폴리오를 개발하는 등이 대표적 예다.

다양성과 유연성에 대한 직원들의 바람은 산업혁명 이후로 조직의 운영 방식을 지배해온 표준 근무시간 및 작업 절차를 선호하는 기업과 갈등을 일으킬 것이다. 물론 전통적인 구조가 단순함과 비용 효율성 측면에서 이점이 있고, 취업-승진-퇴직으로 구성된 표준화된 경력 구조를 더욱 촉진한다. 게다가 이런 구조는 다른 직원들에게는 해당되지 않는 특혜를 어떤 직원과 협상할 때 발생 가능한 불공정성을 줄여줄 수 있다. 즉 표준화는 더 많은 직원, 혹은 전 직원에게 확대해야 할 새로운 전례를 만들 가능성을 줄인다.

사람들은 나이에 얽매이지 않기를 바란다. 그러나 기업은 나이로 구분하고 싶어 한다. 기업들은 수년간 젊은이들과 노인들을 서로 분리하는 데 중요한 역할을 해왔다. 많은 산업에서 은퇴는 기업이 육체적으로 힘든 작업으로부터 늙은 노동자들을 마찰 없이 쫓아낸다는 중요한 목적에 따라 행해졌다. 전통적인 직급 체계도 ‘후임(junior)’과 ‘선임(senior)’이라는 표현을 사용함으로써 연령에 의한 구분을 강화했다. 선형적 경력에서 나이는 명시적이면서도 암묵적으로 중요한 역할을 하면서 채용, 승진, 급여 체계에 큰 영향을 미친다.

많은 사람들이 늘어난 수명을 감안해 더 긴 직업 생활을 통해 사회와 가정에 기여할 수 있는 기회를 원한다. 경력은 각각 다른 목표와 니즈를 가진 다양한 단계들로 구성된다. 그 단계를 어떻게 배열하느냐는 개인의 나이뿐 아니라 동기와 선호도, 재무상태에 따라 다를 것이다. 즉, 자신이 누구이며, 무엇을 원하는지를 오직 나이를 통해서만 결정하려는 사람은 없다. 나이와 삶의 단계가 더 이상 서로 얽히지 않는다면 자연스럽게 세대를 초월한 직업 활동이 가능할 것이다. 이를테면 20세든, 40세든, 60세든 언제나 학부생이 될 수 있고, 30세든, 50세든, 70세든 언제나 선임 관리자 자리에 오를 수 있다.



갈등 완화하기

이런 갈등에서 초래되는 압박은 앞으로 더 커질 것으로 예상된다. 기업의 제도가 바뀌지 않는 한 직원들은 연장된 근로 기간에 맞춰 탄력적이면서도 건강하고 발전적인 장수 생활을 돕는 경력 개발을 도모하는 데 고충을 겪을 것이다. 이런 어려움을 완화하기 위해서는 기업들의 인사 관행과 프로세스를 전면적으로 재설계해야 한다. 인사 관행을 새롭게 설계하기 위해서는 무형 자산에 대한 투자와 커리어에 대한 다단계적 접근법이라는 2가지 움직임이 수반돼야 한다.


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무형 자산에 대한 투자

3단계 삶에서는 유형 자산이 직원과 고용주의 관계에서 핵심적 역할을 했다. 기업 입장에서 직원을 고용하고 보유하는 최선의 방법은 승진과 근속 기간, 예상 퇴직연금 등을 기초로 차등화된 수입을 보장하는 것이었다. 하지만 많은 근로자들에게 유형 자산이 갖고 있던 이런 지배적인 영향력은 최근 점점 약해지고 있다. 미국과 영국을 포함한 다수의 국가에서 기업의 연금 제도는 그 수와 적용 범위에서 모두 급격히 줄고 있다. 그러나 유형별 자산의 역할이 바뀐다고 해서 회사가 제공하는 유형 자산이 더 이상 매력적이지 않다고 해석할 필요는 없다. 다단계로 구성된 긴 인생에서는 오래 지속될 수 있는 무형 자산을 확보하는 것이 탄탄한 재무 자산을 확보하는 것만큼 중요하다는 인식이 필요하다. 결과적으로 다단계 삶에서 기업과 직원들의 관계는 더 이상 유형 자산을 통해서만 간단히 중재될 수 없다.

무형 자산 모니터링하기: 폭넓은 자산을 구축할 수 있는 역량과 기회는 직업 생활을 연장할 수 있는 필수 요소다. 여기서 중요한 과제는 이런 자산들을 기업이라는 영역 안으로 가져오는 일이며 이때 무형 자산을 인정하고 측정하는 것은 과제를 수행하는 중요한 첫 단계가 된다. 인도 뭄바이에 본사를 두고 IT 서비스와 컨설팅, 비즈니스 솔루션을 제공하는 타타컨설팅서비스(Tata Consultancy Service Ltd.)는 지식과 기술 같은 생산 자산을 이해하고 조정하는 데 집중 투자한다. 이 회사는 크놈(Knome)이라는 내부 디지털 플랫폼을 통해 38만 명에 이르는 전 직원이 자신의 기술을 관리하고, 온라인 교육으로 그 기술을 더욱 향상시키고 확장하며, 우수 기술에 수여되는 가상 배지(virtual badges)로 개인의 명성을 쌓도록 지원한다.10 그리고 이런 개인정보는 조직 전체가 가진 생산 자산 수준을 평가하는 데 활용된다.

평생학습 육성하기: 노동 수명이 연장됨에 따라 평생학습의 필요성도 커질 것이다. 직업 생활이 다단계로 구성되고, 그 단계들이 개인별 니즈에 맞춰 배열되고, 사람들은 현재 직장과 업종을 초월해 가치 있는 기술에 관심을 갖게 될 것이다. 학습과 개발에 대한 천편일률적 접근법은 점점 약해질 것이다. 그 대신 고용주보다는 개인에 의해 큐레이팅된, 더 분산되고 유연한 학습 방식이 점점 더 각광받게 될 것이다. 전이 가능하고 외부에서 인정받는 기술과 지식은 특히 가치가 높아질 것이다. 수명 연장은 평생학습에 대한 책임을 개인에게 넘겨주는 계기가 될 것이다. 1919년 런던에서 성인들을 위한 교육 기관으로 설립된 시티리트(City Lit) 같은 조직들은 새로운 성장의 모멘텀을 얻을 것으로 보인다.

직원들의 변형 역량 지원하기: 개인의 변화를 위한 역량은 일하는 기간이 늘어나고 경력 전환이 많아지면서 더 값진 자산이 될 것이다. 자기 통찰력이 있으면서 다양한 인적 네트워크를 통해 다른 일을 경험할 수 있는 기회를 갖거나 역할 모델을 찾을 수 있는 사람들은 업종 전환에 성공할 가능성이 가장 높다. 개인의 이런 변화를 보조하기 위해 조직이 담당할 수 있는 영역은 많다. 가령 직원들이 자신의 목표와 기량을 주기적으로 검토하고 역동적이고 다양한 네트워크를 개발할 수 있도록 지원하는 것이다.

예를 들어, 타타컨설팅서비스의 내부 디지털 플랫폼은 누가 누구와 조언을 주고받는지, 직원 개개인의 조언 네트워크와 관련된 데이터를 수집한다. 이 데이터를 이용해서 직원들은 자신이 회사 내부에서 직업적 소셜네트워크 역량을 키우고 있는지, 아니면 방치하고 있는지 확인할 수 있다. 소셜네트워크 역량은 개인의 네트워크가 동질적인지, 아니면 다양한지를 통해 평가 가능하다. 집계된 데이터는 기능 간, 그리고 사업 간 네트워크를 육성하기 위한 기업 정책을 세우는 데도 활용될 수 있다.11

인사제도에 다양성 도입하기: 수명 연장은 직원들의 회사 체류 기간에도 여러모로 영향을 준다. 수명에 따라 근속 기간이 연장되면 전체 경력을 한 회사에서만 쌓는 근로자 비율은 줄어들 것이다. 그렇다고 해도 직원들이 한 회사에 체류하는 기간은 자연스레 늘어날 것이다. 장기 근속하는 근로자들이 늘어날 때 회사는 직원들에게 변형 역량을 개발할 수 있는 여지를 만들어 주면서 안정성과 연속성에서 오는 높은 생산성도 유지해야 하는 도전에 직면한다. 단순히 근속 기간만 늘어나면 직원들은 진부함과 지루함에 빠질 수 있다. 더군다나 직원들 스스로 정체돼 있다고 느끼면 조직은 또 다른 좌절감에 직면할 소지가 있다.

이런 위험을 완화할 수 있는 다양한 방법들이 있다. 그중 하나는 직원들에게 원래 직무를 수행하게 하면서 그 안에 새로운 임무와 기술들을 추가하는 것이다. 고용주들은 이런 방식으로 직원들이 원래 보유한 기술을 다른 분야로 확장하고 새로운 기술을 개발하도록 자극할 수 있다. 또 직원들의 재충전을 돕기 위해 장기 휴가나 안식년을 부여하는 방법도 있다. 기업의 이런 유연성은 유능한 직원들을 조직에 붙잡아 두면서 고령의 근로자들에게는 변형 자산에 투자하고 다단계 경력을 위해 준비하도록 자극할 수 있다.

맞벌이 가구의 니즈 이해하기: 모든 무형 자산이 경력을 지원하는 데만 활용되는 것은 아니다. 활력 자산은 가족과 우정을 중시하기 때문이다. 부부 모두 직업 전선에 나섬으로써 수명 연장에서 오는 재무적 압박을 해결하려는 가정이 많아지면서 가족의 본질도 변하고 있다. 글로벌 기업 컨설팅회사인 딜로이트(Deloitte)는 자사 직원들을 통해 진화하는 가족 구조를 연구하는 과정에서 이런 특징을 직접 확인할 수 있었다. 딜로이트는 가정주부가 남편을 내조하는 전통적인 가족 구조를 여전히 유지하고 있는 직원들이 소수에 불과하다는 사실을 발견했다.12 대신에 어린 자녀를 둔 맞벌이 가족이 많았다. 딜로이트는 차근차근 위로 올라가는 경력 구조가 모든 조건에 부합될 수 없다는 사실을 깨달았고, 일의 속도(빨리 하든 천천히 하든), 업무량(풀타임이든 단축 근무든), 작업 위치(사무실이든 집이든), 직무(프로젝트 담당이든 지원 업무든) 등을 직원들 스스로 변화시킬 수 있는 각자의 경력 ‘격자 구조(lattice)’를 개발하라고 직원들을 독려했다.13



탄력적 시간 운영: 시간 투자는 무형 자산을 구축하는 매우 중요한 요소다. 그 대상이 기술과 지식이든, 건강과 체력관리든, 혹은 가족과 인간관계든 시간 투자는 꼭 필요하다. 직원들은 시간을 투자하기 위해 언제, 어디서, 어떻게 일을 할지에 대한 근무 방식을 어느 정도는 스스로 통제해야 한다.

탄력근무제는 근무 환경이 더 유연해지면 직원들의 생산성과 이직률에 더 효과를 발휘할 수 있는지를 확인할 목적으로 브리티시텔레컴(British Telecom)을 비롯한 여러 기업들이 20여 년 전부터 주도해온 업무 방식이다.14 그때 이후로 탄력근무제를 지원하는 많은 시도들이 있었고, 최근에는 사무 비용을 절감하려는 노력까지 가세해 재택근무와 탄력적 근무시간제의 도입 기회가 더 확대될 것으로 보인다.

탄력근무제와 마찬가지로 장기 휴가도 기업에서 쉽게 볼 수 있는 제도는 아니다. 현재 안식년을 제공하는 회사는 거의 없다. 하지만 70, 80대까지 일하는 사람들이 많아지면 장기 휴가가 더 매력적인 보상이 될 것은 의심의 여지가 없다. 특히 컨설팅 회사처럼 업무 강도가 높은 업종들은 자격을 갖춘 직원들에게 정규 휴가 외에 별도로 4주에서 8주까지 안식 휴가를 제공함으로써 개인적 관심사나 열정을 펼칠 수 있도록 지원
한다.15



다단계 접근법 채택하기

자신의 삶과 경력에 맞춘 다단계 접근법을 택하는 사람들이 많아지는 상황에서 기업이 최고 인재들을 유치하기 위해서는 인사 관행들을 재고해야 한다. 이를 위해서는 3가지 주요 변화가 필요하다.

1. 채용 제도 개편하기. 전통적인 3단계 삶에서 기업들의 채용 활동은 주로 최근 졸업생들 위주로 진행된다. 이때 위험은 사람들의 경력이 점점 더 다단계로 나누어지는 상황에서 이렇게 좁은 연령대에 초점을 맞춤으로써 다른 연령대의 좋은 인재를 놓칠 수 있다는 점이다. 예를 들어 다른 분야를 탐색하느라 20대를 바친 사람들, 학교를 졸업한 직후 중소기업이나 스타트업을 경영했던 30∼40대, 그 밖에 다른 직원들에게 멘토 역할을 하며 영감을 줄 수 있는 경험 많은 60∼70대들도 있다.

중간 경력직 후보들을 재취업시키는 프로젝트 중에는 특히 경력 단절 주부들을 직장으로 복귀시키는 데 주력하는 사례가 많다. 골드만삭스(Goldman Sachs)부터 제너럴모터스(General Motors), UBS까지 많은 대기업들이 이런 프로젝트를 시도해 왔다.16 이 밖에도 기업들은 더 광범위한 수준에서 중간 경력직 채용자들로 인재 풀(pool)을 넓히는 방법을 강구한다. 예를 들어 일본의 기술 회사인 후지쓰(Fujitsu Ltd.)는 지난 몇 년간 회사의 혁신 역량을 강화하기 위해 배우, 시인, 의사, 건축가 등 광범위한 분야에서 경험을 쌓은 사람들을 채용해 왔다.17

전통적인 채용 모델에서 경력이 단절됐던 후보들(무슨 이유에서든)은 기업의 인사 담당자들에게 의심 어린 눈초리를 받아야 했다. 그러나 비선형적 커리어가 일반화되면서 특이한 이력을 가진 사람들도 덜 튀게 됐고, 심지어는 바람직한 자원으로 간주되기도 한다.

채용 후보들을 다각화하는 것은 다단계 경력의 등장뿐 아니라 채용 시장에 나오는 신규 인력 숫자가 감소할 것이라는 전망에 의해서도 그 필요성이 높아진다. 미국의 경우에는 16세에서 24세 사이의 근로자 수가 베이비붐 세대가 은퇴하기 시작하는 향후 10년간 10% 정도 감소할 것으로 예상된다.18 이는 불가피한 인재 확보 경쟁을 낳고, 모집 소스(sources)와 연령 면에서 비전통적인 노동력에 대한 수요가 더욱 증가할 것이다.

2. 나이에 대한 고정관념 재고하기. 3단계 삶에서는 나이와 삶의 단계가 불가분의 관계로 얽혀 있고, 역할과 야망을 포괄하는 손쉬운 도구로 나이를 활용하는 기업 정책이 적절했다. 하지만 다단계 경력 모델에서는 나이 중심의 회사 정책이 적당하지 않다. 필자들이 연구한 회사의 모든 정책 가운데 고령의 근로자들의 나이에 대한 고정관념과 태도는 그 대응 조치가 가장 시급한 영역으로 파악됐다.

기업은 노인들을 자산이 아닌 부채로 간주할 때가 많다. 하지만 이제는 60세 이상이 된다는 것과 고령의 근로자가 제공하는 경험과 지혜를 활용하는 방법에 대해 다시 생각할 필요가 있다. 변화의 동기는 간단하다. 장수란 사람들이 건강한 상태로 더 오래 산다는 것을 말한다. 노인들이 이전 세대보다 더 건강하고 체력이 좋은 것도 사실이지만 자동화가 확대돼도 고령 인구의 생산성은 향상된다.19 그 결과로 현세대의 고령 근로자들은 과거 세대보다 기본적으로 더 생산적이며 기술의 진보는 이들의 생산성을 더욱 향상시킬 것이다.



60세 이상 근로자들의 경험과 지혜를 반기는 얼리어댑터 기업들은 노인 고객들을 상대로 판매활동을 벌이는 소매 분야나 젊은 인재가 부족한 공학 분야에서 종종 발견된다. 일례로 영국 챈들러스 포드(Chandler′s Ford)에 본사를 두고 건축자재 및 정원용품을 판매하는 소매 기업인 B&Q는 직원의 4분의 1 이상이 50세 이상이다.20 우선 B&Q는 나이가 든 근로자일수록 DIY(do-it-yourself)식 홈 인테리어 작업에 더 경험이 많아서 주택 소유자의 마음을 더 잘 간파할 것으로 생각했다. BMW도 고령 근로자들의 니즈에 맞게 공장 공간을 재설계했다.21 매사추세츠주 니드햄(Needham)을 본거지로 스테인리스 배관과 내부 부품을 제조하는 비타 니들(Vita Needle Co.)은 직원의 약 절반이 75세 이상이다.22

3. 은퇴 재설계하기. 나이 든 근로자의 활용도를 높이기 위해서는 퇴직 관행부터 근본적으로 바꿔야 한다. 퇴직 제도는 이미 상당한 변화를 겪어왔다. 먼저 70세 이상의 노동 인구가 증가하면서 실질적인 퇴직 연령이 상승한 국가들이 많다. 퇴직에 대한 사회적 보조 활동에도 변화가 생기고 있다는 몇 가지 신호가 있지만 퇴직 문제를 여전히 개별적으로 다루는 조직들이 많다. 그 결과로 많은 50대 근로자들이 유연한 퇴직 시기나 퇴직 후 정규직에서 탄력 근무직으로 전환하는 문제에 대한 고용주의 정책을 명확히 모른다. 따라서 필자들은 퇴직 문제에 대해 좀 더 광범위한 고민이 필요하다고 생각한다. 특히 그런 고민은 갑자기 경력이 단절되는 은퇴 절벽을 맞이하느냐, 아니면 좀 더 점진적인 퇴직 과정을 거치느냐의 관점에서 필요하다.

첫 번째 단계는 직원들의 기대 수준을 올바르게 설정하는 것이다. 직원들은 자신에게 어떤 옵션이 있는지 미리 알아야 하고, 계속 정규직에 머무르고 싶다면 그 목적을 관철하기 위해 어떻게 해야 하는지를 파악해야 한다. 또한 퇴직을 지연시킬 수 있는 조건과 퇴직 시기와 관련해 현재 택할 수 있는 옵션들(예를 들면 주간 근무 시간 등), 책임 범위, 급여 등도 알고 있어야 한다. 회사가 계속 보유하고 싶어 하는 직원들이 선호하는 조건 중심으로 개발된 퇴직 정책도 장기적으로 계속 효과를 발휘하기는 힘들며 연령주의에 반대하는 법규에 의해 제한될 가능성이 있다.

기업은 제공할 수 있는 유연성의 종류를 구체적으로 정해야 한다. 기업은 최소한 직원들이 은퇴 후 고작 몇 년이라도 임기를 연장하고 직무를 계속할 수 있는 옵션을 제공할 수 있다. 그러나 이런 결정에도 고충이 따를 수 있다. 무엇보다 은퇴를 앞둔 직원들의 경력을 연장하면 조직에서 두각을 나타내는 젊은 직원들의 승진을 차단하는 계기가 될 수 있기 때문이다.

또한 현재 기업에서 직원 급여를 결정할 때 나이가 차지하는 역할에도 문제가 있다. 현재 일반 기업들은 근속 기간과 승진에 따라 급여를 인상하기 때문에 나이가 많은 직원일수록 젊은 직원들보다 더 높은 급여를 받는 경우가 많다. 나이와 급여 사이의 연관성에 의문을 제기하면 비선형적 경력으로 움직일 수 있는 가능성을 열어줌으로써 품위 있게 더 오래 일하기를 원하는 고령 근로자들이 단축된 근로시간과 낮은 책임 부담의 혜택을 받으면서 더 적은 급여를 받는 자리로 옮길 수 있게 된다. 또 기업의 퇴직 정책이 유연성을 발휘하지 못하는 주요 이유 중 하나를 해결해준다. 기업이 고령의 직원들을 퇴직시키려고 하는 이유는 그들의 급여로 나가는 비용을 줄이기 위해서다. 높은 급여를 받는 고령의 근로자들은 비용 대비 생산성 측면에서 매력적이지 않기 때문이다. 따라서 일부 고령 근로자들로 하여금 급여가 정체될 수 있다는 사실을 받아들일 수 있는 옵션을 만드는 것도 중요하다. 혹은 고령의 직원들 스스로 다단계 경력에서 개선된 근무 유연성의 대가로 낮은 급여를 수용할 수도 있다.



장수 사회가 당면한 도전

기술이 직업과 직무의 본질, 기업 구조를 근본적으로 변화시킬 것이라는 인식이 급속도로 증가하고 있다. 하지만 우리는 기술만큼이나 큰 변화를 몰고 올 수 있는 장수 문제에 대해서는 그동안 별로 주목하지 않았다. 장수와 관련해 우리에게 부가된 도전의 중심에는 전통적인 3단계 삶이 존재한다. 3단계 삶은 거의 한 세기를 지배하면서 우리의 경력 구조를 주도해 왔을 뿐 아니라 기업들로 하여금 재무 자산의 축적을 강조하는 선형적 경력 모델에 집중하게 만들었다. 앞으로 다가올 몇십 년 동안은 이런 전통 모델을 근본적으로 재고해야 한다. 이는 직원 개개인이 단계의 경계들을 실험하고 밀어내는 것으로 시작, 궁극적으로는 채용과 근속, 학습, 훈련, 보상, 그리고 퇴직에 대한 더 새롭고 유연한 기업 정책을 이끌어낼 것이다. 물론 그 과도기에는 불안감과 좌절감도 엄습할 것이다. 하지만 그런 정책 변화를 빠르게 단행할 수 있는 기업은 더 적극적이고 생산적인 직원들을 통해 혜택을 얻을 것이다.



번역 |김성아 dazzlingkim@gmail.com



린다 그래튼·앤드루 스콧

린다 그래튼(Lynda Gratton)은 런던 경영대학원에서 경영 실무를 가르치는 교수이며 앤드루 스콧(Andrew Scott)은 런던 경영대학원의 경제학과 교수이자 경제정책연구소(Centre for Economic Policy Research) 연구원으로 활동하고 있다. 두 사람은 을 공동 집필했다.

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동아비즈니스리뷰 334호 세계관의 세계 2021년 12월 Issue 1 목차보기