인재관리, 나는 미래산업을 택했다

매슈 D. 브레이트펠더, 데이지 웨이드먼 다울링

우리는 다른 사람들이 이해하지 못하는 직업을 선택했다. 우리의 직업에 대해 이야기하면 하버드대 경영대학원 동기들은 종종 멍한 표정으로 웃으며 늘 비슷한 질문을 한다. “도대체 무슨 일을 한다는 거야?”

우리는 둘 다 기업이 핵심 직원을 선발·유지·훈련하는 것을 돕는 인적자원관리 분야에 종사하고 있다. 즉 우리는 인사관리 분야에서 일하고 있다.

인적자원 분야의 직업을 갖는 것은 하버드대 MBA의 전형적인 길이 아니다. 졸업생들 대부분 전략 컨설턴트나 투자은행, 또는 MBA 학위 그대로의 의미에 충실한 일반 관리자 일을 하는 게 보통이다. 우리도 한때는 그런 직업을 가진 적이 있었다.

우리는 동기들이 우리를 어떻게 생각하는지 알고 있다. “그건 일과 생활의 균형을 맞출 수 있는(여유로운) 일이야”, “너희는 진짜 사업을 할 배짱이 없어”, “일을 계속 못하겠으면 교직 자리라도 알아 봐” 등등이다. 물론 “너희가 그렇게 사람들을 도와주는 데 관심이 많으면 사회사업을 해보는 건 어때?”와 같이 우리 마음에 드는 반응도 있다.

글쎄, 결론은 간단하다. 우리는 이 일을 하는 게 즐겁다. 오늘날 인사관리는 기업들이 가장 중요한 자원인 인적자원을 키우고 유치하기 위해 경쟁하는 것을 의미한다. 이것은 비즈니스에서 가장 경쟁이 치열한 분야 중 하나다.

앞에서 한 말이 재미있다고 마냥 웃지만 마시라. 우리가 일을 대하는 태도가 장난스러운 것은 결코 아니다. 우리는 “인재는 우리의 가장 중요한 자원입니다”라고 거창하게 외치면서 실제로는 직원들의 능력 개발과 활용에 관심을 갖지 않는 기업들을 볼 때 코웃음이 나온다. 인사관리 전문가들에 대한 고정관념에 대해서도 알고 있다. 실제로 후생복지관리 같은 많은 전형적인 인사관리 활동들이 아웃소싱 되는 추세란 것도 알고 있다.

그러나 요즘 최고의 인재를 찾아내고 고용하는 데 드는 비용이 급증하고 있다는 사실은 더 많은 시간과 자원을 인적자원관리에 투입해야 하는 이유를 말해 준다. 이런 필요는 인적자원이 중심이 되는 △서비스 산업이 계속 성장하고 △인력의 이동이 더 많아지며 △베이비붐 세대가 승진을 기피해 경험 있는 관리자의 공급이 줄어들고 △밀레니엄 세대가 직업에 대한 새로운 기대를 가짐에 따라 더 늘어나고 있다. 요약하면 인적자원관리가 정말로 전략적 기능을 담당할 것이라는 오래된 견해가 드디어 현실이 되고 있는 것이다.

우리가 재학 중일 때 하버드대 경영대학원을 방문한 성공한 CEO들은 모두 인재 유치와 개발의 중요성을 강조하면서 자기 시간의 10∼20%를 인적자원 문제에 할애하고 있다고 얘기했다. 하지만 우리는 이들이 실제로 인재관리를 어떻게 하는지 구체적인 이야기를 들은 것이 거의 없다는 사실에 놀라지 않을 수 없었다.

하지만 상황은 바뀌고 있다. 인재관리가 기업의 성패를 좌우하는 핵심 역량이 됨에 따라 인사관리 기능은 기존의 금전적인 관리(보상, 복지혜택 및 기타 비용 지원 등) 차원에서 인적 자원의 가치(직원의 참여 등)를 높이는 쪽으로 변화하고 있다. 이런 변화를 관리하기 위해 새로운 종류의 인적자원 전문가가 각광받고 있다. 이 전문가들은 인재관리 업무뿐 아니라 조직의 전략과 사업 모델에 대해서도 잘 아는 사람이다. 즉 마케팅 관리자를 채용하고 훈련하는 책임을 질뿐 아니라 효과적인 마케팅 계획을 세우는 방법도 잘 아는 사람이다.

이런 트렌드의 최전방에 있는 큰 회사에서 근무하고 있다는 장점과 이전 직장에서의 경험 덕분에 우리는 ‘새로운 인적자원관리(New HR)’를 업무 현장에서 볼 수 있었다. 우리가 일한 회사들(모두가 서비스 관련이다)은 이직률이 마치 5년에 한 번 전 직원을 새로 충원하는 것과 맞먹을 정도로 높다. 따라서 이 회사들은 인적자원관리 분야에서 가장 강력한 도전에 직면해 있으며, 인재관리의 최첨단을 걸을 수밖에 없다. 우리는 새로운 인사관리를 제도화하는 몇 가지 중요한 활동에 참여하기도 했으며, 실제 활동의 결과를 관찰하기도 했다. 그 와중에 새로운 흐름이 우리의 경력에 미칠 영향에 대해서 저울질해 보기도 했다.

경영대학원에서는 저평가된 투자 기회를 찾고 의외의 장소에서 가치를 창출하라고 가르친다. 사모펀드나 헤지펀드에서 일을 찾는 동료들과 달리 우리는 인재를 확인하고, 유인하며, 개발하고, 배치하는 복잡한 업무에서 저평가된 투자 기회를 발견했다. 또한 인사관리 기능 자체가 저평가되어 있어 앞으로 가치가 상승할 수 있다는 것도 알 수 있었다. 경영대학원에서 배운 영리한 가치 투자가들의 사례처럼 우리는 먼저 기회를 잡고 싶었다. 그리고 우리는 성공을 경험하고 있다.

데이지의 이야기

영국 런던, 오전 10시다. 채권 거래를 담당하는 층은 부산하다. 영업사원들은 호가를 외치고 머리 위의 디지털 가격표는 쉴 새 없이 돌아간다. 나는 경영대학원에 입학하기 이전에 금융 관련(debt syndication) 회사에서 5년간 일했기 때문에 이런 상황에 익숙하다.

하지만 오늘은 다른 일을 하기 위해 여기에 와 있다. 나는 골드먼삭스(Goldman Sachs)의 고위급 부사장 100명을 위한 액션러닝(action learning·실제 경영 현장에서 성과와 연결되는 과제를 수행하고 이를 통해 개인 및 조직의 역량을 향상시키는 학습법) 프로젝트들에 대해 조사하고 있다. 이 프로젝트 중에는 6∼8명의 부사장으로 이뤄진 그룹이 경영 현안을 해결하도록 하는 것도 들어 있다. 다양한 지역과 사업 영역에 걸쳐 기업의 실제 가치를 창출하는 복합적인 프로젝트 관리 능력을 개발하는 것이 목표이다. 우리가 고려하고 있는 한 프로젝트에서는 상당한 양의 천연자원을 보유하고 있는 국가의 시장 잠재력을 평가한다.

프로젝트의 대상 국가 출신인 런던의 관리담당 이사는 시장 진출 사례를 통해 규제 환경, 경제 성장 전망, 선도자의 이점 등을 신속히 설명해 줬다. 그가 발표하는 동안 나는 국제 경험을 필요로 하는 똑똑한 거래 담당자와 국가의 기반시설을 평가할 수 있는 첨단기술 전문가 중에서 어떤 사람을 프로젝트에 배치할지 생각하고 있었다. 나는 앞으로 며칠 동안 계속 거시적인 이슈(골드먼삭스에 옳은 결정은 무엇인가)와 개인의 경력 개발 욕구(젊은 사모펀드 관리자에게 금융 산업에서 자신이 원하는 경험을 제공하는 방법은?)를 저울질하며 다양한 가능성을 고려할 것이다.

이와 같은 액션러닝 프로젝트는 개인의 교육 요구와 전체적인 사업 목표를 동시에 충족하기 위해 사용하는 고위 중역들을 위한 수많은 리더십 강화 프로그램 중 하나다. 모든 프로그램이 두 가지를 완벽하게 충족시키는 것은 아니지만 몇몇 프로그램은 새로운 사업으로 자리 잡았으며, 괄목할 만한 비용절감 효과도 나타나고 있다.

1년 후 나는 리먼 브러더스(Lehman Brothers)로 이직했고, 새로 구성된 인적자원관리 전략 그룹의 부사장 두 명 중 한 명이 됐다. 나는 기업 인재관리의 현 위치를 평가하고 우리를 지향점으로 데려갈 새로운 프로그램을 디자인하기 위해 대부분의 시간을 컴퓨터 앞에서 분석 작업을 하며 보냈다. 분석 내용은 ‘특정 기능에 필요한 경험 있는 인재 공급이 충분한가’, ‘성과를 기반으로 하지 않는 보상 시스템이 성과를 높여주는가’, ‘개인별 HR 프로그램은 기업의 전반적인 인적자원 관련 요구 사항을 충족하고 있는가’ 등이었다.

그렇지만 나는 우리의 전략적 업무 핵심인 우수 인재들과 직접 만나기도 한다. 앙코어(Encore)라는 프로그램은 개인적인 일, 예를 들면 출산이나 가족의 병간호 등으로 잠시 일터를 떠난 월스트리트 전문가들을 타깃으로 만들었다. 이 프로그램의 일환으로 나는 호화로운 월스트리트판 ‘스피드 데이팅’을 진행하기도 했다. 어느 날 오후 고급스러운 다이닝 룸에서 이루어진 이 미팅에서 나는 방 안의 테이블 사이를 왔다 갔다 하면서 성공한 전문가 수십 명의 재능과 관심을 리먼 브러더스의 요구 사항과 서로 연결시켜 줬다. 이들 중에는 파생상품 전문가, 제약산업 자원 분석 전문가도 있었다. 마치 트레이딩 룸으로 다시 돌아온 기분이었다. 사고파는 게 주식이 아니라 사람이라는 점이 달랐을 뿐이다. 2005년에 시작해 이제 다른 회사에서도 많이 사용하고 있는 이 프로그램은 예전에는 간과했던 비연속적(nonlinear) 경력을 가진 인재 풀(Pool)에게 재무서비스 영역에서 효과적으로 일을 찾을 수 있는 기회를 주면서 채용 비용은 상당히 절감할 수 있다. 그리고 우리의 고용주 브랜드(Employer Brand)를 강화하는 기회가 되기도 한다. 앙코어는 이제 세계적으로 쓰이고 있으며 채용, 이직, 복리후생, 일과 생활의 균형, 기타 이슈를 포괄하는 전체 다양한 프로그램의 하나로 적재적소에 인재를 배치하고 생산성을 높이도록 돕는다.

내가 하고 있는 이 일은 내가 상상할 수 있는 가장 멋진 일이다. 이 일은 내가 정말 좋아하는 심리학, 조직행동론 및 실제 재무업무 등 세 가지를 엮어 준다. 경영대학원을 마친 지 불과 몇 년 만에 나는 두 기업에서 최상위층의 의사결정 과정을 살펴볼 수 있었다.

매슈의 이야기

여러 달 걸리는 힘든 작업이 제네시스 파크(Gene -sis Park)에서 진행 중이다. 제네시스 파크는 프라이스워터하우스쿠퍼스(Pricewaterhouse Coopers)의 글로벌 리더십 개발 프로그램이다. 이 프로그램은 풀타임으로 5개월 간 진행된다. 참가자들은 새로 배운 리더십과 전략 수립 역량을 우선순위가 높은 프로젝트에 즉각 적용해야 한다. 이번 경우에는 회사가 잠재 성장성이 높은 새 사업에 진출할지 여부를 분석하는 것이다. 6개 국가와 PWC의 3개 주요 사업을 대표하는 7명으로 구성된 액션러닝 팀은 행동 계획을 제시해야 하는 막다른 골목에 부닥쳤다. 전직 컨설턴트인 나는 회의 테이블로 달려가서 그 일을 대신해 주고 싶다. 그러나 그것은 제네시스 파크의 고참 관리자로서의 내 역할이 아니다. 내 일은 다른 사람들이 혁신을 강화하는 일을 하도록 돕는 것이지 내 의견을 지시하는 것이 아니다.

일단 직접 일하고 싶은 욕망을 억누르고 나니 한 발짝 물러난 시각에서 팀원들을 도울 수가 있다. 그들은 몇 달 동안 이 사업 기회의 모든 면을 평가했고, 기업 내의 고위층 및 외부 전문가들을 만났다. 그들은 자기 그룹의 이익을 추구하면서도 기업 전체 시각을 반영할 수 있는 방법을 찾기 위해 노력했다. 이제 재미있는 단계가 됐다. 말로만 하는 게 아니라 창의적인 해결책을 내놓아야 하는 것이다. 그들은 PWC의 고위층이 채택할 수 있고, 일반적인 상식을 깨뜨리며, 기업 내에서 혁신을 주도할 수 있는 주목할 만한 아이디어를 제시한다.

결과도 중요하지만 7명은 각자의 업무에서 그들의 성취를 재생산해야 하고, 그들이 PWC에서 리더 역할을 맡은 뒤 수년 동안 변화의 촉매가 되어야 한다. 이것은 제네시스 파크 교육의 또 다른 장점이 되어 주기도 한다. 제네시스 파크의 동기들은 업무 동료와 최고경영층으로 이뤄진 글로벌 네트워크를 가지고 일상 업무로 돌아가기 때문이다. 따라서 이 프로그램은 리더십 개발 엔진과 새로운 아이디어의 인큐베이터로서 뿐 아니라 회사의 가장 유능한 인재들을 연결하는 강력한 수단이 되기도 한다.

몇 년 뒤 나는 마스터카드(MasterCard)로 직장을 옮겼다. 이 회사는 은행들의 비영리 연합이 모태인 개인 기업에서 변화해 경쟁이 무척 심한 금융 서비스 환경에서 민첩하고 혁신적인 상장 기업으로 바뀌고 있었다. 나는 경영관리와 리더십 개발 담당 부사장으로서 회사 안의 모든 구성원이 리더십을 발휘하는 기업문화를 만드는 책임을 맡았다. 여기에서 리더십은 당면한 문제를 해결하고 회사에 새로운 경쟁 우위를 가져다 줄 신사업 기회를 발굴하는 것을 뜻한다.

나는 경영대학원에서 팀이 사업을 성공시켜 정상에 오르도록 이끄는 교육을 받았다. 여전히 그런 업적을 이루고 싶지만 에드먼드 힐러리 경(Sir Edmund Hillary)처럼은 아니다. 나는 힐러리 경의 역사적인 에베레스트 등반을 도운 셰르파(sherpa) 텐징 노르가이가 되고 싶다. 어떻게 전략을 수립하고, 시장을 탐구하며, 정상에 오를 것인지를 다른 사람에게 코치하는 존재가 되고 싶다. 마스터카드에서 우리는 일선 직원에서부터 고위층에 걸쳐 모든 주요 지점에서 발생하는 특정한 리더십 문제를 파악하기 위한 프로그램을 기획했다. 우리는 기업의 전략과 개인의 발전 욕구가 만나는 점을 겨냥함으로써 리더십의 잠재후보군(leadership bench)을 구축하고 주주의 가치를 증진하는 데 도움을 주고 있다.

우리 프로그램 중 하나는 두 가지 중요한 깨달음에서 나왔다. 하나는 대부분의 학습은 업무 중에 이루어진다는 것이다. 또 다른 하나는 대부분의 관리자들은 좋은 의도를 갖고 있지만 교육이 최대 효과를 발휘할 수 있는 시간(coachable moment)을 제대로 활용하지 않는다는 것이다. 그래서 우리는 회사 전체에서 1000명의 관리자들에게 코치하는 법을 가르치는 프로그램을 기획했다. 첫 번째 시험 프로그램 결과는 끔찍했다. 우리는 관리자들이 다 소화하지 못할 만큼 너무 많은 기법을 가르쳤다. 그래서 그들이 다른 학습 기법보다 투자시간 대비 탁월한 효과를 얻을 수 있는 ‘적시에 코치하는 법’에 초첨을 맞춰 모델을 단순화했다.

최근 워크숍에서 처음에는 회의적이던 참가자가 머리를 긁적이며 말했다. “이제 알겠어요. 내가 지시자에서 지도자로 바뀌면 우리는 더욱 의욕적이고 나은 성과를 내는 직원을 갖게 되는 거죠.” 이것은 정확히 우리가 의도한 변화였다.

새로운 인적자원관리(New HR)의 정의

우리는 우리가 근무한 최고 수준의 기업 4개(이들은 인재관리에 있어 혁신적 접근법을 실천하고 있다)와 직장 동료 및 동기생들이 경험한 6개 기업에서 다섯 가지 특징을 발견했다. 이 특징은 회사의 규모와 산업·위치·문화와 상관없이 존재한다. 다음은 이런 기업에서 나타나고 있는 새로운 HR의 특징이다.

경영대학원과 비슷하다 지난 수십 년간 많은 MBA 프로그램이 기술적 훈련에서 리더십 프로그램으로 초점을 바꿨다. 수업 방식도 강의실 수업에서 학생들이 능동적으로 팀을 짜 실제 사례를 공부하는 방식으로 바뀌었다. 똑같은 변화가 기업의 학습 조직에서도 일어나고 있다. 액션러닝과 조직이 직면한 도전에 대해 중역과 직접 대화를 나누는 것이다. 이런 접근법을 사용하는 가장 유명한 기업은 GE이다. 유명한 크로턴빌(Crotonville) 리더십 센터는 경영대학원과 유사하며, 더 핏(The Pit)으로 불리는 하버드대 스타일의 사례연구 수업으로도 잘 알려져 있다.

비용이 들지만 이익도 있다 앞을 내다보는 기업은 기업 활동과 직원 개발 간의 경계를 일부러 흐릿하게 해 인사관리를 비용 절감과 이익의 원천으로 활용한다. 리먼 브러더스에서는 대학과의 전략적 관계가 대학에 도움을 주는 것과 사업 기회를 결합해 준다. 경험 있는 관리자들은 전국의 대학들을 신중하게 관계를 맺어야 할 가치 있는 고객으로 대한다. 대학의 기부 펀드에 재정적 조언을 해 주고, 연구소와 파트너십을 맺어 광범위한 연구가 빛을 보게 하며, 리먼 브라더스의 직무에 맞는 학생들을 채용하는 일은 이익과 비용 항목으로 나눌 수 없는 동일한 활동이다.

아이디어를 낳고 수확한다 모든 기업이 혁신에 대해 이야기한다. 그러나 이를 연구개발(R&D) 밖으로 확대하는 기업은 거의 없다. 인사관리는 오랫동안 혁신이 부족한 영역으로 여겨져 왔지만 오히려 조직 전체의 창의성을 강화하는 메커니즘의 촉매제가 될 수 있다. 외부 컨설턴트의 서비스처럼 액션러닝 프로젝트는 실제 경영상 문제에 대해 가능한 해결책을 낸다. 그리고 프로젝트 팀은 내부적으로 해결책을 실현하는 방법을 안다는 점에서 또 하나의 장점이 있다. 구글(Google)은 직원들에게 70/20/10 규칙을 고수하게 함으로써 혁신을 장려한다. 직원은 자기 시간의 70%는 업무에 쓰고, 20%는 업무 내에서 지속적인 혁신에 관한 일을 하며, 나머지 10%는 그들이 생산성을 향상시킬 수 있다고 생각하는 다른 직무의 혁신에 쓸 수 있다.

큰 조직을 작게 만든다 인사관리는 현대 기업의 페이스북(Facebook)이 될 준비가 되어 있다. 많은 지식경영 활동이 시도됐지만 직원들이 이를 이용하지 않아 실패했다. 그러나 소셜네트워킹 사이트의 성장은 목표와 이익을 다른 사람과 공유하고자 하는 사람들의 드넓은 연결 욕구를 보여 준다. 인사관리는 사람과 전문 지식, 멘토십 등을 조직 전체에 걸쳐 연결할 수 있다. 예를 들어 리더십 개발 프로그램에 함께 참가한 사람들은 기업의 고위층이 매년 여는 동기 모임에 참석해 친분을 돈독히 하고, 현재 프로그램에 참가하고 있는 학생에게 조언자가 될 수 있다. 이런 사후관리는 광범위한 전문 영역과 조직 내에서 서로 만나기 힘든 사람들 간의 네트워크를 구축하는 데 도움을 준다.

강점에 집중한다 인사관리는 종종 임직원의 불만을 중재하고, 회사나 구성원이 고용법을 지키는지 감시하며, 행동 규정을 강제하는 ‘경찰 역할’에 집중된다. 때로는 인사관리 기능의 목표가 직원들이 자신의 성과를 방해하는 약점을 극복하도록 돕는 것이다. 새로운 인사관리는 이런 활동을 소홀히 하지 않으면서도 좀더 긍정적인 면에 집중한다. 어떻게 하면 직원들의 참여도를 높여 이익을 강화할 수 있을까. 직원들의 만성적인 약점을 고치기보다 어떻게 하면 적합한 역할을 만들어내 강점을 활용할 수 있을까. 재무에 관한 전문 지식은 없지만 마케팅 능력은 탁월한 중역에게 지루하게 성과 평가를 하기보다 기업이 주요 해외 시장을 확장할 수 있도록 큰 마케팅 역할을 줘서 그의 창조적인 능력을 활용하는 방법을 찾아보는 것이 좋은 예가 될 수 있다.

우리는 확실히 우리와 회사, 동료들이 유별난 게 아닌가 하고 궁금했다. 우리는 새로운 인사관리가 단지 자금 여유가 있는 몇몇 특별한 조직의 소수 인력에 의해 성공하는 모델이 되진 않을지 고민했다.

이 분야의 ‘신참’으로서 이에 대한 결론을 내린다는 게 주제넘은 일이겠지만 동료들로부터 더 많은 것을 배울수록 매우 많은 변화가 일어나고 있다는 사실을 알게 됐다. 최고 인재를 데려오고 관리하는 데 성공한 기업은 가장 혁신적인 인적자원관리 프로그램을 가지고 있는 기업이었다. 우리가 일했던 기업뿐 아니라 맥킨지와 피델리티 같은 회사도 마찬가지이다.

이들 기업은 시장의 필요와 기업의 전략에 의해 앞서나가고 있다. 이들은 가장 인재 중심적인 사업 영역에서 활동하고 있기도 하지만 한편으론 최고 인재를 유치하지 못하면 망한다는 사실을 알고 있다. 더욱 많은 사업이 서비스 중심이 되고 인력 중심이 됨에 따라 이 모델은 곧 산업의 표준이 될 것이다. 대부분의 기업은 여기에 일찍 눈을 뜬 컨설팅이나 금융 서비스 기업이 지금 하는 일을 가까운 미래에 따라 하게 될 것이다.

MBA를 마친 지 얼마 안 되는 우리는 막 부상하는 영역에 일찍 자리 잡고 CEO들이 10∼20%의 시간을 할애할 정도로 중요하다고 하는 활동에 100%의 시간을 투입하려 한다. 충분히 그럴 필요가 있지 않은가?

번역 오영건 kwonoy@hotmail.com

매슈 D. 브레이트펠더(mbreitfelder@mba2000.hbs.edu)는 마스터카드 월드와이드의 경영관리와 리더십개발 담당 부사장이다. 데이지 웨이드먼 다울링(dwadwman@mba2000.hbs.edu)은 뉴욕에 있는 리먼 브러더스의 인적자원관리 전략을 담당하는 부사장이다. <당신을 기억하며: 마음과 정신을 고무하는 삶의 이야기(Remember who you are: Life stories that inspire the heart and Mind)>(하버드대 경영대학원 출판국, 2004)의 저자이기도 하다. 저자들은 2002년 하버드대 경영대학원에서 MBA 학위를 받았다.