“통합적 사기진작모델”

“악한 일은 하지 않는다” 구글처럼 자부심으로 뭉치게 하라

158호 (2014년 8월 Issue 1)

Article at a Glance - HR

개인, , 조직의 통합적 관점에서 바라본 사기증진 방법

1) 조직 문화를 사기증진의 선순환 구조로 바꿔라.

2) 구성원의 참여와 소통을 이끌어 내라.

3) 구성원에게 책임감을 불어넣어라.

4) 객관적이고 합리적인 업무평가 방안을 마련하라.

5) 지시적 행동과 지원적 행동을 적절히 구사하라.

6) 부하 직원이 스스로 자신의 능력과 의지를 파악하도록 해야 한다.

 

 

경쟁 심화와 급속한 환경변화로 많은 기업 임직원들의 불안과 걱정이 커지고 있다. 박봉과 과중한 업무 스트레스에 시달리는 조직 구성원들의 사기는 떨어질 수밖에 없다. 하지만 일부 기업은 경영난을 타개하기도 바쁜데 직원의 사기까지 어떻게 챙기느냐고 항변하기도 한다. 프로페셔널리즘의 원칙대로 개인의 안위와 사기를 스스로 챙겨야 한다는 주장이다.

 

조직에서 구성원의 사기를 바라보는 시각은 다를 수 있다. 그러나 사기가 조직 구성원들의 생산성에 영향을 미친다면 조직 차원에서 구성원들의 사기증진 방안을 마련해야 할 것이다. 먼저 사기의 개념을 살펴보자. 사기(士氣·Morale)의 사전적 의미는의욕이나 자신감 따위로 충만해 굽힐 줄 모르는 기세. 사기는 구성원이 개인적으로 느끼는 만족감이라기보다는 조직 차원에서 필요한 직무수행동기(Work Motivation)를 의미한다. 단어 자체는 군대에서 출발했으며 오늘날에는 동기, 욕구 등으로 혼용되고 있기도 하다.

 

그렇다면 조직에서 사기가 중요하게 대두된 이유는 무엇 때문일까? 핵심 이유는 경영환경과 대인관계의 변화에서 찾을 수 있다. 먼저 국내적으로는 저성장 고착화와 경계파괴 등으로 카오스적 환경이 조성되고 있다. 원자재 값과 환율 변동, 경쟁사의 신제품 출시, 중국 기업들의 공세가 가속화하고 있다. 일상화된 위기 속에서 조직 구성원들은 불안할 수밖에 없다. 조직은 인건비 부담으로 일자리를 비정규직으로 전환하는 추세다. 고용불안과 비정규직의 증가는 사회적 불만을 양산한다. 이런 불만은 소셜네트워크서비스(SNS) 등 사회적 관계망을 통해 실시간으로 전파된다. 구성원의 불안과 공포가 SNS 등을 통해 확산되면 조직의 사기가 떨어지고 결과적으로 업무 생산성은 하락한다. 통계적 품질관리의 창안자였던 에드워드 데밍 박사는조직 전반의 불안요인을 몰아내라고 주장했다. 데밍 박사가 말한 조직 전반의 불안요인은 구성원의 사기를 떨어뜨리는 요인이다. 사기가 떨어진 조직에서 생산성을 높일 수는 없다. 물론 생산성은 구성원의 사기 이외에도 역량, 장비나 설비 능력, 시장환경 등 다양한 요인에 영향을 받는다. 그러나 구성원의 사기가 낮으면 다른 요인들이 다 충족돼도 기대하는 결과를 얻기 어렵다. 자본보다 지식 집약 산업에서 구성원의 사기는 생산성 향상에 중요한 동인이 된다.

 

조직의 사기가 생산성 향상의 중요한 요인이라면 구성원의 사기를 어떻게 올릴 수 있을까? 앞서 살펴본 대로 사기를 낮추는 요인은 경영환경, 대인관계 등 외부 요인뿐만 아니라 개인의 다양한 욕구 등 내부 요인도 포함된다. 따라서 어느 하나만으로 조직의 사기를 올리기는 어렵다. 다만 조직 차원에서 공통의 요인을 찾아 제거하거나 개선한다면 사기를 높일 수 있다. 미국의 저명한 심리학자 프레드릭 허즈버그의위생요인이론(hygiene factors theory)’은 사기를 높이는 방법에 대한 실마리를 찾게 해준다. 허즈버그가 직무태도에 대해 연구한 결과, 업무에 대해 만족하거나 만족하지 못할 때 각각 다른 원인이 작용했다. 그는 업무에 만족을 주는 요인을 동기유발요인(動機誘發要因)으로 설정했고 불만을 갖게 만드는 요인을 위생요인(衛生要因)이라고 했다. 동기유발요인은 성취감과 인정, 책임, 성장, 발전 등이다. 이런 요인들은 직무 만족감에 긍정적인 영향을 끼치고 생산력을 제고한다. 위생요인은 의학에서 출발한 용어로 정책, 관리, 작업조건, 보수, 감독자의 재능, 대인관계 등과 관련된 내용이다. 허즈버그에 따르면 조직의 사기를 높이기 위해서는 동기유발요인을 만들어야 하고 불만을 줄이려면 위생요인을 제거해야 한다.

 

 

기존 사기증진 프로그램의 성과 및 한계

많은 기업들이 임직원의 사기를 높이기 위해 자녀 학자금, 휴가 보상비, 수당 등 복리후생제도를 운영하고 있다. 또 체육대회, 사원가족행사, 등산, 회식 등 각종 이벤트도 사기를 높이는 방법으로 활용된다. 각종 이벤트는 사원의 단합과 커뮤니케이션을 활성화하는 데 도움이 되지만 일회성 행사라서 지속적인 효과를 기대하기 어렵다. 최근 신입사원들은 이런 집단적인 행사를 꺼린다. 인센티브 지급도 자주 활용된다. 금전적 보상은 직원들에게 인기가 좋다. 다만 평가의 객관성과 보상 수준 등에 따라 만족도가 달라질 수 있다. 직원들에게 돌아가면서 인센티브를 지급할 때는 만족도가 떨어진다. 업무 환경 개선도 사기를 북돋는 좋은 방법 중 하나다. 많은 기업들이 쾌적한 사무실과 작업환경을 만들기 위해 노력한다. 이런 방법은 안전, 분위기 개선 등에는 도움이 된다. 하지만 근무환경 개선 작업이 전시용 정책으로 그칠 때도 많다. 개인 면담이나 고충처리, 제안제도 등 상담 프로그램도 구성원의 사기를 올리기 위해 활용된다. 전문 상담사까지 고용한 기업도 있다. 하지만 활용도가 떨어질 때가 많다. 직원들은 회사에 대한 불만이나 사적인 문제를 공개하는 것을 꺼릴 때가 많다. 또 제안제도를 활용해도 회사가 관련 내용에 대해 형식적으로 답할 때가 많다.

 

1 기존 사기증진 프로그램의 성과와 한계

 

 

국내 기업에서 사기증진 프로그램의 문제점은 다음과 같다. 첫째, 개인의 성취욕구나 직무수행동기를 제대로 자극하지 못하고 있다. 기존 방법은 대부분 불만족을 최대한 줄이는 것에 초점을 맞추고 있다. 기존 복리후생제도, 인센티브, 고충처리, 사내 단합대회 등은 한계가 있다. 둘째, 기존 프로그램은 개인과 팀의 시각보다는 조직의 시각에서 운영하는 프로그램이 대부분이다. 자발적인 참여가 부족할 수밖에 없다. 셋째, 체계적이고 지속적인 프로그램이 부족하다. 아직까지도 조직의 사기가 저하되면 단합대회, 야유회 등으로 해결하는 경향이 많다. 이런 풍토는 개인에게 부담으로 작용해 역효과를 낼 수 있다. 기존 프로그램은 창의적 사고와 직무 몰입을 통해 생산성을 향상시키는 것과는 거리가 있다. 물론 기존 방식이 모두 효과가 없는 것은 아니다. 하지만 대체로 불만해소에만 초점을 맞춰서 생산적인 가치를 창출하는 것에는 한계가 있다. 앞으로는 사기증진 프로그램을 어떻게 만들어야 할까?

 

개인--조직의 통합적 관점에서 사기증진 모델

새로운 사기증진 모델의 요건은 다음과 같다. 첫째, 사기증진의 주체는 구성원이기 때문에 조직은 개인이 스스로 업무에 몰입하고 성과를 창출할 수 있는 분위기를 조성해야 한다. 조직 차원에서 운영하는 단합대회, 인센티브, 복리후생제도는 직무 몰입과 업무 성취도를 자극하는 데 한계가 있다. 사기증진은 업무방식 등 조직문화를 기반으로 운영해야 직무몰입과 성과에 연동될 수 있다. 둘째, 사기증진 프로그램은 팀장이 리더십을, 구성원이 팔로어십을 발휘할 수 있는 관점에서 추진돼야 한다. 구성원이 스스로 사기를 높이고 성과를 내려면 리더와의 관계가 원만해야 한다. 또 업무배분, 적절한 지도나 코칭도 필요하다. 운영의 묘는 결국 팀장에게 달려 있다. 현장 리더의 칭찬 한마디, 격려 등 비물질적 동기부여가 업무 의욕을 불어넣을 수 있다. 마지막으로 조직의 상황에 따라 사기증진 프로그램의 내용이 달라져야 한다. 카페테리아식 복리후생제도는 많은 장점을 가지고 있지만 규모가 작은 기업에서는 실행하기가 어렵다. 또 물질적인 보상만 강조하면 사기앙양보다는 물질적 소비욕구만 자극할 수 있다.

 

그림 1 통합적 관점의 사기증진 모델

 

 

통합적 관점에서 살펴본 사기증진 모델은 다음과 같다. 먼저, 기업은 조직문화를 사기증진의 선순환 구조로 바꿔야 한다. 조직문화는 기업의 사명, 비전, 핵심가치 등에서 비롯된다. 하지만 직장인들은 이런 추상적인 가치에 별다른 관심이 없을 때가 대부분이다. 기업의 존재 이유인 사명은 조직의 사기를 증진시키는 데 매우 중요한 요소다. 구성원이 공동으로 추구해야 할 목적이기도 하다. 공동 목적은 기업이 해야 할 일과 하지 말아야 할 일을 규명한다.

 

구글의 경영원칙에는악한 일을 하지 말자일은 즐거워야 한다라는 내용이 들어가 있다. ‘악한 일을 하지 말자는 구글이 고객과 인류에 어떻게 기여할 것인가를 고민한 흔적이다. 인터넷에서 구글의 창을 열면 흔한 광고 한 줄 나오지 않는다. 사람에게 피해를 줄 수 있는 영상이나 내용은 검색하지 못하도록 다양한 제어장치를 운영하고 있다. 이런 경영철학은 일하는 방식에도 그대로 투영되고 의사결정에 영향을 미친다. ‘일은 즐거워야 한다는 철학은 구글의 ‘20% 프로젝트에 그대로 녹아 있다. 구글은 근무시간 중 20%를 업무 이외에 자신이 생각하는 일에 할애할 수 있도록 한다. 직원들은 자유롭게 자신이 하고 싶은 일을 할 수 있었고 그 결과, 지메일, 구글어스, 구글뉴스 등 성공적인 사업 모델이 탄생했다. 조직의 사명, 비전, 철학 등을 경영진과 구성원이 함께 인식할 때 조직의 사기가 올라가고 성과도 나오는 것이다.

 

다음으로, 구성원의 참여와 소통을 이끌어내야 한다. 조직에서 원활하게 소통되지 않는 이유는 상명하복의 문화, 채널 부족, 불신 등 다양하다. 소통의 핵심은 신뢰다. 서로 신뢰하면 소통한다. 여기에는 전제 조건이 하나 있다. 소통의 장이 마련돼야 한다. 온라인, 오프라인에 관계 없이 의견을 자유롭게 내놓는 공간이 있어야 한다. 대화가 필요하다. 구글은 직원들이 사내에서 자유롭게 토론하도록 유도한다. 복도에 화이트보드를 설치하고 자유롭게 아이디어를 내놓게 했다. 카페테리아, 휴게실 등에선 자유로운 만남과 토론이 이어진다.

 

억압적인 조직의 구성원들은 책임을 지려고 하지 않는다. 상부에서 모든 결정권을 가지고 있기 때문이다. 문제가 발생하면 타인을 탓한다.

 

또 구성원들이 매사 책임감을 느낄 수 있도록 해야 한다. 요즘 리더들은 애사심 부족, 자기중심적 행동 등을 직원들의 문제점으로 지적한다. 이런 행동은 기본적으로 책임감 부족에서 발생한다. 책임을 회피하려는 직원들이 많다. 어떻게 하면 책임감을 키울 수 있을까? 직원들이 책임감을 가진 구성원으로 성장하기 위해서는 자율적인 업무 분위기를 만들어야 한다. 자율적으로 업무를 처리할 때 업무에 대한 애착이 생기고 책임감도 향상된다. 세계적인 미래학자 다니엘 핑크는 저서 에서사람들은 자율성이 주어질 때 더 많은 책임감과 희망을 가진다고 말했다. 흔히 자율적인 조직은 무책임과 방종을 낳을 것이라고 생각한다. 하지만 오히려 억압적인 조직의 구성원들이 책임을 지려고 하지 않는다. 상부에서 모든 결정권을 가지고 있기 때문이다. 문제가 발생하면 타인을 탓한다.

 

 

객관적이고 합리적인 업무평가 방안도 마련해야 한다. 평가는 보상의 전제조건이다. 평가를 잘하려면 객관성과 합리성이 중요하다. 하지만 아직도 뚜렷한 평가기준 없이 주먹구구식으로 상사의 관심에 따라 평가하는 조직도 많다. 평가방식에는 왕도가 없다. 하지만 구성원이 공감하고 합의할 수 있는 방식을 마련해야 한다. 환경도 중요하다. 사무실이나 공장에서 작업자 편의와 안전이 고려돼야 한다. 중소기업의 경우 사무 및 작업환경이 열악한 곳이 많다. 단기적으로 모든 환경을 개선할 수는 없더라도 성장과 인력 유지를 위해서는 지속적으로 환경에 대해 관심을 가져야 한다. 환경에 대한 불만이 지속되면 생산성 향상에 악영향을 끼칠 뿐이다.

 

리더는 지시적 행동과 지원적 행동을 적절히 구사할 줄 알아야 한다. 지시적 행동은 어떤 일이 어떻게 이뤄져야 하는지 지시하거나 명령하고 보고를 받는 등 업무 중심의 행동이다. 지원적 행동은 리더와 개인이 서로 신뢰하고 존중해서 목표를 달성하게 도와주는 행동이다. 구성원의 의욕을 자극하는 경청, 토론, 관계 형성, 지지하기, 도와주기 등 관계 중심의 행동이 여기에 해당된다. 상사는 지시적 행동과 지원적 행동을 상황에 맞게 적절하게 구사해야 한다. 성과 창출을 위해 지나치게 한 가지 행동만 고집하면 오해나 편견을 일으킬 수 있다. 동기부여와 사기증진에 대한 리더의 적극적인 역할을 강조한 미국 학자인 케네스 토마스(Kenneth W. Thomas)는 저서 에서 사기증진을 위한 4가지 리더의 역할을 제안했다. 4가지 역할은 평가와 칭찬(Scorekeeping and Cheering), 코칭(Coaching), 자율부여(Handing off), 영감 불어넣기(Inspiring) 등이다. 4가지 역할에서 평가와 칭찬은 지시적 행동이고 나머지는 지원적 행동에 가깝다. 조직의 사기를 증진하기 위해서는 지시적 행동보다는 지원적 행동이 중요하다.

 

마지막으로 직원이 스스로 자신의 능력과 의지를 파악하도록 해야 한다. 케네스 토마스는역량을 자각한 사람들이 과제 수행에 더욱 집중하고 몰입한다고 말했다. 자신을 제대로 알아야 능력에 맞는 업무를 맡고 성과를 낸다. 능력 부족을 인지했다면 스스로 노력한다. 리더는 직원의 능력과 의지를 파악해서 일을 배분하고 지원해야 한다. 높은 의지를 가진 부하직원에게는 물질적 동기부여보다는 자아실현의 기회를 줄 수 있도록 업무를 배분하는 게 효과적이다. 또 실력이 정체되거나 성과가 적은 사람들에 대해선 문제를 정확하게 파악해서 업무를 할당해야 한다. 그래서 리더는 직원의 능력과 의지에 따라 지시적 행동과 지원적 행동을 달리 활용해야 한다. 또 직원들의 역량과 의지를 강화하기 위해 조직 차원에서 교육 학습을 지속적으로 운영해야 한다.

 

결론적으로 통합적 관점에서 사기증진 모델은 사기진작이 함께 고려돼야 한다. 먼저 조직문화 차원에서 공동목적을 명확히 설정하고 참여와 소통의 장을 형성해서 자율과 책임을 가진 업무 풍토를 조성한다. 아울러 조직 차원에서 평가보상제도와 업무환경을 구축해야 한다. 이러한 조직 차원의 활동과 함께 팀 차원에서도 업무를 적절히 배분하고 실행할 수 있도록 맞춤형 지도가 이뤄지고 부하 스스로 노력이 강화될 때 조직의 사기는 자연스런 선순환의 구조를 만들 것이다. 조직의 사기는 물과 같다. 어떻게 물꼬를 트냐에 따라 불신의 계곡이 될 수 있고 신뢰와 화합의 열쇠가 될 수도 있다.

 

통합적 관점의 사기증진 프로그램

사기증진 프로그램을 활용하려면 먼저 조직의 사기를 진단해야 한다. 사기진단은 조직 차원의 사기를 높이기 위해 조직의 문제점과 개선방향을 설정하는 데 유용하다. 일반적인 진단방식은 설문과 인터뷰다. 사기진단 역시 진단지를 활용한다. 조직문화 진단은 설문조사 중심으로 진행된다. 하지만 심도 있는 내용을 다루기 위해서 인터뷰 조사도 병행해야 한다.

 

다만 설문과 인터뷰를 모두 활용하기 어려운 환경에서 하나를 선택해야 한다면 인터뷰 조사가 효과적이다. 인터뷰 조사는 시간, 인력이 많이 필요하다. 하지만 직급별, 부문별 대표집단을 선발해서 의견을 들으면 시간을 줄일 수 있다. 혹은 포커스그룹인터뷰(FGI)를 활용해서 대표집단 그룹 인터뷰를 실시할 수도 있다. < 2>의 사기 진단표는 인터뷰를 통해 4가지 차원별, 세부 항목별로 평가하고 문제점을 파악해 해결방안을 표 하나로 정리한 방법이다. 여기서 세부 항목별로 객관적으로 평가지표를 설정하거나 세부 인터뷰 항목을 만들면 더 효과적이다.

 

2 통합적 관점의 사기 진단표

 

 

사기 진단표는 4가지 차원의 통합적 관점에서 문제를 파악하고 개선방안을 도출해 사기증진 프로그램을 운영하기 위해 실시한다. 각 항목별 5점 척도(1점 매우 미흡, 3점 보통, 5점은 매우 양호)로 진단한 결과를 취합해 4분도에 각 차원별 점수를 기입하면 다양한 모습의 마름모꼴 사각형을 구할 수 있다. 진단결과 나타나는 4차원의 마름모를 4가지 유형으로 나타내면 <그림 2>와 같다. 모든 유형도가 그렇듯이 조직 사기 유형도도 한계점을 가지고 있다. 다양한 유형의 특징을 몇 가지 유형으로 나타날 때 오류가 발생하기 마련이다. 그럼에도 불구하고 유형도를 그리는 이유는 조직 사기증진을 위한 공통의 대응방안을 구사하는 데 효율적이기 때문이다. 통합적 관점의 조직 사기 유형도는 다음 4가지 유형으로 분류할 수 있다. ‘보통형은 각 차원별 점수가 2.8∼3.5, ‘우수형 3.6∼4.5, ‘침체형 2.0∼2.7점이다. 각 유형별 점수가 어느 한쪽으로 치우치면불균형형이다.

 

 

그림 2 통합적 관점의 조직 사기 유형

 

 

‘우수형’은 4가지 차원 모두에서 높은 점수를 획득해 조직 사기가 우수한 조직이 해당된다. 다만 구성원들이 개인적인 차원에서 사기 개선의 노력을 해야 한다. 사기증진을 위해 지속적인 동기부여도 필요하다. ‘보통형은 조직의 사기가 보통 수준이다. 개별 차원에서 낮은 점수를 보인 항목 중심의 개선을 시작하며 우선적으로 각 차원의 활동과 조직문화 차원의 활동 간 연결고리를 파악해 개선하면 더욱 효과적이다. 일반적인 조직 사기 진단의 경우에 가장 많이 나타나는 것이불균형형이다. <그림 2>처럼 한쪽 방향으로 혹은 두 방향으로 쏠림이 나타날 수 있다. 불균형적인 사기 유형은 조직 사기에 대한 균형적 관점이 필요하다. 불균형형은 한두 가지의 특정 성향이 조직에서 강하게 인식될 때 자주 발생한다. 구성원들이 업무 처리와 관련해서 시각 차가 크게 발생하고 서로 충돌하며 결국 사기를 떨어뜨리는 요인으로 작용한다. 특히 상사의 지시적 행동이 강하고 부하직원은 업무에 대해서 의지가 강할 때 구성원의 갈등이 심화된다. 충돌이 잦을 수밖에 없는 구조다. 또 높은 능력과 의욕에 비해 조직환경 혹은 조직문화가 뒷받침되지 못할 때 구성원들은 실망하고 조직을 떠나기도 한다. 불균형형은 우수형이나 보통형, 침체형의 조직에서 모두 나타날 수 있다. 대부분 불균형형이 나타나는 주요 요인은 일하는 방식이나 구성원의 사고 체계인 조직문화가 제대로 기반을 구축하지 못했기 때문이다. 따라서 불균형형의 경우 점수가 낮은 영역뿐만 아니라 전반적인 조직문화에 대한 개선 노력을 병행하면 효과적이다. 통합적 관점의 사기 진단에서침체형은 조직이 전반적으로 심각한 문제나 위기 상태임을 암시한다. 침체형은 조직의 규모나 인원 수에 따른 명칭이 아니다. 대규모 기업이라고 하더라도 상사와 부하 간의 역할 수행이 부족하거나 조직 내 방향성이 상실되고 적합한 성과지원 및 사원복리후생제도가 갖춰지지 않은 조직에서 나타날 수 있다. 만약 침체형으로 나타난다면 조직 사기뿐 아니라 조직 전반에 대한 재검진과 전사적 개선 노력을 기울여야만 한다.

 

통합적 사기 진단 모델과 유형은 짧은 시간 내에 조직의 사기를 파악하고 대응하는 데 효과적이다. 또 조직 차원의 사기증진 프로그램을 시도할 때 조직과 팀 개인의 통합적 관점에서 사기 문제의 인식과 개선 노력의 중요함을 강조했다. 특히 각 조직이 가진 조직문화의 특수성을 고려해서 4가지 차원의 진단을 통해서 문제점을 파악하고 개선 방안을 도출해 자사에 적합한 사기증진 프로그램을 운영한다면 실질적인 사기진작의 효과와 생산성 향상의 결과를 만들 것이다. 병법 전략가 손무는 <손자병법> 모공 편에서상하동욕자승(上下洞欲者勝)’을 언급했다. 상하동욕자승은 장수와 병사가 뜻을 같이하는 쪽이 전쟁에서 승리한다는 의미다. 조직이 위기를 극복하고 새로운 도약의 기회를 만들기 위해서는 상사와 부하 직원의 마음이 한곳에 있어야 한다는 점을 강조한다. 통합적 관점의 사기증진 모델은 상사와 부하의 신뢰 형성과 조직문화 차원의 공동 목적의 중요성을 강조한다. 글로벌 경쟁환경과 상시적 위기 상황에서 사기가 높은 조직과 구성원들이 있다면 해당 조직은 목표 달성과 성공의 문에 쉽게 다가설 것이다.

LG디스플레이의 사기증진 활동

 

권영수 사장이 2007년 부임했을 당시 LG디스플레이는 제품의 가격 하락과 악성 재고로 재무상태가 적자에 빠졌다. 권 사장이 조직의 사기를 높이기 위해 직원들에게 던진 메시지는배려와 경청이었다. 배려와 경청의 대상은 바로 고객이다. LG디스플레이의 제품을 구매하는 완성품 제조사뿐만 아니라 협력사, 동료 직원에게도 배려와 경청을 강조했다. 권 사장은 전 세계 LCD시장에서 정상에 올랐던 LG디스플레이가 위기에 빠진 이유를 고객중심의 사고에서 벗어난 자만심의 결과로 봤다. 임직원에게 내재된 자만심을 극복하기 위해 고객중심의 배려와 경청의 자세를 강조했다. 또 배려와 경청이 몸에 밴 행동으로 나타나기 위해서는 상명하달식 조직 문화에서 개인의 창의와 자율을 존중하고 서로 소통하고 일터가 즐거운 문화로 바뀌어야 한다고 판단했다. LG디스플레이의 사기증진 활동의 특징을 정리하면 다음과 같다.

 

아침에 눈 뜨면 출근하고 싶은 회사를 만들다.

권 사장은 2010 5월 직원 간담회에서아침에 눈을 뜨면 빨리 출근하고 싶은 회사를 만들고 싶다. 이를 위해 구성원들의 건강증진과 스트레스 해소에 다양한 지원을 할 계획이라고 말했다. 권 사장은 대학시절에 색소폰과 드럼을 배웠다. LG전자에 근무할 때는 사내 동호회에 가입해 색소폰과 드럼을 좀 더 배울 수 있었다. 그는 사내 동호회에서 활동하면서 업무에서 받는 긴장감과 스트레스를 풀 수 있었다. 권 사장은 LG디스플레이에도 드럼 연습실을 마련했다. (관련 내용 DBR 80 ‘“아침에 눈 뜨면 출근하고 싶은 곳으로 만들라” LG디스플레이의 즐거운 실험참조.)

 

② 근무환경 개선에 지속적으로 투자하다.

LG디스플레이는 파주공장에 잔디 축구장, 풋살 경기장, 야구장, 사내 게임장, 수면실, 체력단련실 등 다양한 사원복지시설을 마련해 놓고 있다. 또 딱딱한 공장 사무실과 칸막이마다 화분, 조화를 배치해서 근무 분위기를 개선하고 근무하기 편한 환경을 조성하고 있다. 파주공장에는 회사의 중앙을 가로지르는만우천이라는 인공 하천이 있다. 공장에서 발생하는 폐수를 정화해서 하천의 마련된 연못에 흘려 보냈고 연못에는 물고기가 살도록 만들었다. 또 인공 하천을 따라 주변에 산책로와 징검다리를 놓아 휴식시간에 사원들이 산책할 수 있도록 했다. 당시 제조업에서는 가장 앞선 사원 복지시설과 근무환경이었다.

 

③ 배려와 경청을 위해 관리자 대상 커뮤니케이션 프로그램을 운영하다.

LG디스플레이에는 신세대 직장인이 많이 근무한다. 선임 사원이나 관리자들과 보이지 않는 세대 차, 인식 차가 발생했고 계층이나 팀 간 보이지 않는 벽이 존재했다. 보안에 대한 강한 의식이 소통을 막았고 문제가 발생할 때 책임을 지지 않으려는 폐쇄적 조직문화를 만들었다. LG디스플레이는 전 사원 대상의 커뮤니케이션 활성화 교육을 실시했다. 또 일상생활에서 활용할 수 있는 배려와 경청과 관련된 행동 매뉴얼을 배포했다. 팀장 이상 관리자들은 커뮤니케이션 코칭을 전사적으로 실시했다. 상명하달과 지시에 익숙한 리더에게 부하 직원의 의견을 경청하는 방법을 배우도록 했다.

 

LG디스플레이는즐거운 일터 만들기에 대한 노력을 기울인 결과 2006년 영업이익 8700억 원 적자에서 이듬해 흑자로 전환됐다. 사기를 끌어올리려는 노력은 2010년 달성한 13000억 원의 영업이익 창출에도 일조했다. 권 사장은 현재 LG화학으로 자리를 옮겼지만 권 사장이 만든 조직문화는 아직도 LG디스플레이에서 지속적으로 활용되며 핵심적인 사기증진 프로그램으로 자리잡고 있다. 흔히 경영진이 바뀌면 조직 문화나 일하는 방식이 바뀔 때가 많다. 그러나 LG디스플레이는 후임 사장도 전임 사장이 추구했던 배려와 경청의 문화, 즐거운 일터를 위한 투자와 사기증진 프로그램을 이어가고 있다. 배려와 경청은 LG디스플레이의 DNA로 자리 잡고 있다.

 

 

조직의 사기는 물과 같다. 어떻게 물꼬를 트냐에 따라 불신의 계곡이 될 수 있고 신뢰와 화합의 열쇠가 될 수도 있다.

 

통합적 사기증진 프로그램 활용 사례

 

3 A사 통합적 관점의 사기 진단표

 

 

A사는 종업원 60여 명에 연간 매출 200억 원을 달성하는 중소 화공 플랜트 엔지니어링 회사다. A사에 대한 사기진단 조사 결과와 해결방안 프로그램을 정리하면 < 3>과 같다. 통합적 관점의 사기 유형으로 볼 때 A사는보통형에 속한다. 종합하면 사원들의 능력과 의지에 비해 리더십과 조직문화, 조직환경 요인이 약간 미흡한 상태다.

 

A사의 사기를 가로막는 핵심 요인은 업무 수행 과정에서 원활한 소통이 부족했고 구성원들의 책임 의식도 결여됐다. 구성원 개개인은 책임 의식이 강하지만 정작 문제나 결과에 대해 책임지려는 행동은 부족했다. 특히 경영진과의 대화는 지시와 상명하복의 형태가 자유로운 토론을 가로막고 있었다. 회사는 팀장 등을 대상으로 리더십 코칭 프로그램을 실시했고 팀 간 역할 및 책임 명확화 개선 활동, 업무 분장 개선 활동 등을 추진했다. 리더십 코칭은 상하 리더십 진단을 통해 문제점을 찾고 개선이 필요하다고 판단되는 사람을 찾는 데 초점을 뒀다. 또 리더가 가지고 있는 고민과 문제를 대화를 통해 해결해 개인의 직무 만족도를 향상시켰다.

 

조직환경 측면에서는 평가보상제도가 미흡해 업무 수행 결과에 대한 책임과 성과보상을 상황에 따라 운영하는 경향이 발생했다. 그래서 BSC(Balanced Scorecard) 기반의 성과관리제도를 수립하고 전사적으로 실시했다. 이를 통해 팀별 성과 목표를 명확하게 설정하고 월별 실적 집계와 평가를 통해 주기적인 경영현황 파악 및 개선을 추진했다. 활동 초기 중소기업 구성원들이 성과관리제도에 대한 이해 부족과 성과지표별 데이터 부족 등으로 사전에 제도를 구축하는 데 시간이 많이 걸렸다. A사는 팀이 성과지표를 자율적으로 설정하게 해서 자발적인 참여와 성과관리의 중요성을 인식하도록 했다. 또 경영환경의 악화에 대비해서 사전에 문제를 인식하고 개선할 부분을 발견해 자발적으로 고치도록 했다.

 

끝으로 사원들의 부족한 역량을 강화하기 위해 직무역량 강화 교육과 팀 차원의 코칭을 실시했다. 팀 차원의 코칭은 2가지 관점에서 효과가 있었다. 먼저 팀장의 사원 지도와 소통 역량이 부족해 팀원 간 갈등이 발생하는 경우가 많았다. 팀 코칭을 통해 팀장의 리더십 문제에 대해 스스로 자각하는 계기를 만들었고 자유로운 대화와 토론을 통해 수평적 소통의 중요성을 일깨웠다. 또 팀원의 부족한 역량이나 조직적 이슈를 해결하는 과정을 통해 학습과 업무 개선을 병행해서 추진했다. 이는 중소기업의 부족한 학습시간을 확보하고 직무역량도 개발하는 계기가 됐다. 종합하면 통합적 사기증진 모델은 구성원들의 사기증진을 위해 일회성 이벤트보다는 제도나 구조적 개선 활동과 개인 및 팀 대상 코칭 활동을 병행해서 실시함으로써 구성원의 직무 몰입과 업무 생산성 증진에 동시에 기여할 수 있었다.

 

김성완 ㈜통코칭 대표 bizpartner@dreamwiz.com

필자는 중앙대에서 행정학 석사 학위를 받았으며 미국 텍사스대에서 조직개발 내부 컨설턴트 과정을 수료했다. LG전자와 LG인화원 등에서 인사 조직 관리에 대한 강의를 했으며 LG디스플레이 HRD 현업지원팀 파트장을 지냈다. 현재 통코칭에서 리더십과 경력개발, 조직 개발에 대해 다수의 기업을 대상으로 코칭을 하고 있으며 ㈔한국조직경영개발학회 이사직도 겸하고 있다. 저서로는 <리더십 천재가 된 김 팀장: 팀을 하나로 만드는 마음매니지먼트>가 있다.

동아비즈니스리뷰 351호 Diversity in Talent Management 2022년 08월 Issue 2 목차보기