빌 카터 아쇼카 아프리카 프로그램 부회장

“팀워크, 리더십, 변화 역량 토대는 공감능력…공감학교 통해 초등생부터 교육시켜야”

156호 (2014년 7월 Issue 1)

Article at a Glance - 혁신,HR

모든 사람들이 변화와 혁신을 일으키는 창조자(Chagemaker, 체인지메이커)가 돼야 하는 이유

세상의 변화 속도가 급속도로 빨라지면서 조직 운영 모델도 과거 엄격한 위계 질서에 따라 움직이는피라미드모델에서 팀과 팀이 협력해 일하는네트워크모델로 전환됐기 때문

 

체인지메이커가 되기 위해 필요한 자질

타인을 아무런 가치 판단 없이 있는 그대로 보고 진심으로 이해하는 공감(empathy) 능력

 

조직원들에게 공감 및 체인지메이킹 역량을 불어넣을 수 있는 방법

공감 능력은 강제로 가르칠 수 있는 게 아님. 열정적으로 변화와 혁신을 주도하는 사회적 기업가(social entrepreneur)처럼 공감 능력이 뛰어난 사람들과 조직원들이 함께 일할 수 있는 기회를 제공해 조직원들 스스로 공감 능력을 익히도록 하는 방법이 효과적

 

“모두가 체인지메이커(Everyone A Change-makerTM).”

세계적인 사회적 기업가(social entrepreneur) 육성 단체인 아쇼카(Ashoka)의 슬로건이다. 미국 워싱턴DC에 본부를 둔 아쇼카는 사회적 기업가라는 개념을 최초로 정립한 국제 비영리조직이다. 1980년 출범 이후 지금까지 70여 개국에서 3000여 명의 사회적 기업가를아쇼카 펠로(Ashoka Fellows)’라는 이름으로 발굴해 지원해 왔다. 펠로들이 생계 걱정 없이 사업에만 집중할 수 있도록 3년간 재정적 지원을 해주는 것은 물론 아쇼카의 글로벌 네트워크를 통해 각종 컨설팅 서비스를 제공하고 다양한 교육 프로그램을 통해 역량을 계발할 수 있도록 도움을 아끼지 않는다. 한국의 경우 지난해 ㈔아쇼카한국이 출범하면서 2명의 한국인 아쇼카 펠로가 처음으로 선정되기도 했다.

 

아쇼카의 창립 멤버이자 리더십그룹 멤버인 빌 카터(Bill Carter) 아쇼카 아프리카 프로그램 부회장이 최근 ‘2014년 한국 아쇼카 펠로심사를 위해 방한했다. 그는 지난 30여 년간 전 세계 각지에서 펠로 선정을 위해 수천 명의 사회적 기업가들을 인터뷰해 왔다. 카터 부회장은 “‘모두가 체인지메이커가 되는 세상을 만들기 위해 가장 중요한 건 어려서부터 적극적으로공감(empathy)’ 능력을 익히는 것이라며공감 능력을 갖춘 젊은이를 채용하지 않는 최고경영자(CEO)는 스스로 기업을 망가뜨리는 것이나 다름없다는 사실을 깨달아야 한다고 말했다. 카터 부회장과의 인터뷰 주요 내용을 소개한다.

 

Choi Hoon-Seok

빌 카터 아쇼카 아프리카 프로그램 부회장

 

세상 모든 사람을 변화 창조자로 만들겠다는 아쇼카의 슬로건이 인상적이다. 처음부터 이런 비전을 가지고 시작했나?

처음엔 사회적 기업가 발굴 및 육성이 주 목표였다. 아쇼카 출범 당시만 해도 대부분 사람들은 기업가정신을 비즈니스와 관련된 개념(business entrepreneurship)으로만 봤지 시민 활동 영역(citizen sector)과 연관된 개념이라곤 생각하지 못했다. 시민 주도로 이뤄지는 기업가적 활동이 분명 존재함에도 불구하고 이를 제대로 보지 못한 것이다. 대표적인 예가 플로렌스 나이팅게일에 대한 평가다.

 

나이팅게일은 단순한 간호사가 아니었다. 쥐와 벼룩이 득실대고 기본적인 의료 자재도 부족했던 당시 야전 병원의 운영 체계를 송두리째 뜯어 고친 혁신가다. 그녀는 깨끗한 부엌과 세탁실을 마련하고 병사들의 위생을 철저히 관리하며 환자들에게 따뜻한 음식을 제공했다. 당시 병원에서 따뜻한 음식을 배식할 수 있으리라고는 그 누구도 생각하지 못했지만 나이팅게일은 전체 시스템을 개혁해 불가능할 것만 같던 일을 해냈다. 대부분 사람들은 나이팅게일을국가적 영웅혹은 간호사라는 직업을 전문 의료 직종으로 승격시키는 계기를 마련한위대한 간호사라고 평가하지만 그녀는 그 이상이다. 낙후돼 있던 병원 운영 체계를 혁신해 완전히 새로운 산업을 창출했고, 현대 의학의 새로운 장을 열었으며, 시민 활동 영역에서 엄청난 사회적 자본을 창출해 낸 사회적 기업가의 전형이다. 그런데도 사람들은 나이팅게일을 영웅적 인물로만 그릴 뿐 혁신가로서 조명하지 않았다. 이는 마치 사람을 보고 얼룩말이라고 부르는 것과 다름 없다. 본질을 제대로 보지 못한 채 다른 용어로 대상을 설명하고 있기 때문이다.

 

아쇼카의 문제 의식은 바로 여기에서 출발했다. 단순히 비즈니스 영역에서 기업활동을 하는 이들뿐 아니라 나이팅게일처럼 시민 활동 영역에서 사회적 자본을 창출하는 사람들 역시 혁신적 기업가이며, 단지 우리가 인식하지 못하고 있을 뿐이지 우리 주변에는 수많은 사회적 기업가들이 존재한다는 사실을 세상에 알릴 필요가 있다고 봤다. 사회적 기업가라는 개념을 바르게 정립하고 이를 널리 알림으로써 시민들이 주도적으로 세상을 바꿔나갈 수 있도록 해야 한다는 게 아쇼카 설립자인 빌 드레이튼(Bill Draton)과 나의 믿음이었다.

 

이에 따라 아쇼카는 1980년 출범 이후 초기 20여 년간 시민 활동 영역에서 기존 시스템을 바꿔 놓는 혁신적 아이디어(a system-changing idea)를 가진 이들을 발굴해 지원하는 일에 주력해 왔다. 특히 당장이 아니라 10∼20년 후에 사회 전체를 뒤흔들 만한 파괴력과 잠재력이 있는 아이디어를 가진 인재들을 도와줌으로써 사회적 기업가가 사회 문제 해결에 얼마나 큰 영향력을 발휘할 수 있는가를 보여주고자 했다. 하찮게 보여 쉽게 무시하고 지나쳤던 아이디어들이 결국 사회에 엄청난 변화를 일으키는 혁신으로 열매 맺는 모습을 세상에 직접 보여준다면 더 많은 사람들로부터 참여와 관심을 이끌어낼 수 있다고 봤기 때문이다. 결과는 성공적이었다. 우리가 기대했던 대로 전 세계 여러 기업, 유수의 기관들이 아쇼카의 든든한 후원자로 나섰고 사회적 기업가정신과 관련한 커리큘럼을 개설하는 경영대학들도 속속 늘어났다.

 

하지만 시간이 지나면서 새로운 사실을 깨닫게 됐다. 세상의 변화 속도가 너무 빨라서 단순히 사회적 기업가라고 부르는 이들만으로는 전체 사회를 변화시키는 데 한계가 있다는 사실이었다. 사회 혁신을 풀타임 직업으로 삼는 소수의 아쇼카 펠로 양성만으로는 부족하며 이제는 모든 사람이 현재 자신이 있는 자리에서 변화를 만들어내고 혁신을 주도하는 체인지메이커가 돼야 한다는 새로운 비전을 갖게 됐다.

 

사회 변화의 속도가 빨라지고 있기 때문에 모든 이들이 체인지메이커가 돼야 한다는 논리에 대해 좀 더 자세히 설명해 달라.

과거의 조직 운영에선 군대식 위계질서가 중요했다. 소수의 엘리트들을 훈련시키면 그들이 지휘력을 발휘해 수많은 부하 직원들을 통솔하는 구조였다. 전형적인피라미드모델의 시대였다고 할 수 있다. 하지만 지금은 피라미드가 아닌네트워크방식으로 조직을 운영해야 하는 시대다. 세상이 빠르게 변화하고 문제의 복잡성이 갈수록 높아지면서 모든 것을 혼자서 하기란 거의 불가능하다. 피라미드 최정상에 있는 특정 1, 혹은 소수 엘리트의 권위에만 의존해선 문제를 해결할 수 없다. 여러 팀들이 서로 협력해 함께 일해야 한다. 이때 중요한 건 리더십의 공유다. 사안에 따라 리더십을 발휘해야 할 사람이 그때그때 달라져야 한다. 모든 사람들이 변화의 창조자이자 혁신가가 돼야 하는 이유다. 문제의 특성에 따라 조직 내부와 외부를 막론하고 어떤 사람이 전문가이고 누구에게 도움을 받아야 할 것인지를 빠르게 파악해 협력을 이끌어 내는 게 중요하다. 모두 각자의 위치에서 체인지메이킹 역량을 갖추기 위해 노력해야 한다.

 

공감 능력이 있어야만 복잡한 문제 해결을 위해 어떻게 사람들을 끌어모으고, 어떻게 팀을 운영할지, 어떻게 변화를 만들어갈지에 대한 실마리를 찾을 수 있다.

 

모든 사람들이 체인지메이커가 되기 위해 필요한 자질은 무엇인가.

가장 중요한 건 공감(empathy) 능력이다. 다른 사람들을 아무런 가치 판단 없이 있는 그대로 보고 그들을 진심으로 이해할 수 있는 능력을 뜻한다. 수천 명의 아쇼카 펠로들에 대해 집중적으로 관찰하고 연구한 결과, 이들 대부분은 적극적인 공감 능력을 아주 어린 시절에 완벽하게 익혔다. 아쇼카 펠로들 대부분이 초등학생 시절부터 어려운 상황에 놓여 있는 타인의 상황에 자신을 대입해 놓고, 그들의 문제를 해결하기 위해 적극적으로 노력한 경험들을 갖고 있었다. 이런 공감 능력을 기반으로 그들은 중·고등학교 시기를 거치며 다른 이들과 어울려 일하는 팀워크를 배워나갔고, 매사 솔선수범하는 자세를 취함으로써 리더십을 발전시켜 나갔으며, 그 결과 변화와 혁신을 이끌어내는 체인지메이커로 거듭나는 성장 단계를 밟아 갔다.

 

팀워크와 리더십, 체인지메이킹 역량, 이 모든 것이 공감 능력에서 시작했다는 점에 주목할 필요가 있다. 공감 능력이 있어야만 복잡한 문제 해결을 위해 어떻게 사람들을 끌어모으고, 어떻게 팀을 운영할지, 어떻게 변화를 만들어갈지에 대한 실마리를 찾을 수 있다. 초등학교 시절부터 체계적인 공감 능력 배양 교육이 중요한 이유다. 아쇼카가공감 학교(Empathy School)’란 프로그램을 통해 초등학교 수준에서의 공감 능력 개발 프로젝트를 전 세계적으로 확산시키기 위해 노력하는 이유이기도 하다.

 

현재 아쇼카는 아쇼카 펠로를 선정하는 것과 거의 비슷한 방식과 절차에 따라 공감 능력 개발에 힘쓰고 있는 초등학교들을 전 세계에서 발굴하기 위해 힘쓰고 있다. 교장과 교사, 학부모 등으로 이뤄진 각 학교의 리더십 팀에 대해 평가하고, 이들이 학교라는 울타리를 넘어 지역 사회에 공감을 확산시키기 위해 어떤 노력을 펼치고 있는지 면밀히 검토한다. 학교에서 교사와 학생들이 함께 재배한 채소를 노숙자 보호시설에 제공해 지역 사회 영양 불균형 문제 개선에 기여한다든지, 슬럼화된 지구에 벽화를 그리는 예술 프로젝트를 주도하는 등 우리 주변엔 다양한 방식으로 지역 사회 환경 개선에 힘쓰는 공감 학교들(Changemaker Schools)이 존재한다. 어려서부터 이런 환경에 노출돼야 공감 능력을 자연스레 습득할 수 있다. 이런 공감 능력 배양 교육을 전 세계로 확산시켜 나가는 게 아쇼카의 또 다른 사명이라고 생각한다.

 

모두가 체인지메이커가 돼야 한다는 슬로건을 일반 기업에는 어떻게 적용할 수 있나.

글로벌 제약 회사인 베링거잉겔하임에 대해 이야기하고 싶다. 베링거잉겔하임은 2010년부터 ‘Making More Health(MMH)’라는 사회공헌 프로젝트를 진행하고 있다. 헬스케어 분야에서 사회적인 이슈를 발굴하고 해결방법을 모색함으로써 건강한 사회를 만드는 데 기여하겠다는 취지의 프로그램으로 아쇼카가 글로벌 파트너로 함께하고 있다.

 

MMH를 시작하기에 앞서 이 회사는 아쇼카의 비전인모두가 체인지메이커가 되는 문화를 실제 자사의 기업 문화로 만들고 싶다며 아쇼카를 찾아왔다. 자사 직원들 개개인이 변화의 창조자가 될 수 있도록 조직 문화를 바꾸고 싶은데 어떻게 하면 좋겠느냐는 것이었다. 우리는 3개월이든, 6개월이든 일정 기간 동안 베링거잉겔하임 조직원들이 아쇼카 펠로와 함께 일할 수 있는 기회를 만들어 보라고 조언했다. 조직원들에게 당장 신사업 아이디어를 내라고 강요하지도 말고 재무적 성과를 내라는 압력도 없이 순전히 전 세계 각지에 있는 아쇼카 펠로와 함께 일하면서 개인적으로 그들을 알아갈 수 있는 기회를 주라고 말했다. 모두를 체인지메이커로 만들기 위해 가장 기본이 되는 공감 능력은 억지로 가르칠 수 있는 성질의 것이 아니기 때문이다.

 

공감 능력은 실제 그런 능력을 갖춘 사람들(아쇼카 펠로)을 직접 만나 이야기를 나눠보고, 그들이 사회에 어떠한 영향력을 끼쳐나가는지를 직접 목격하며, 그로 인해 일어나는 변화를 몸소 체험할 때에만 비로소 터득할 수 있다. 따라서 조직원들로 하여금 단 몇 달간만이라도 아쇼카 펠로들과 함께 먹고 마시며 일하도록 하는 방법이모두가 체인지메이커가 되는 조직 문화 확립에 가장 효과적인 길이라고 판단했다. 아쇼카 펠로들과 함께 일해 본 경험을 쌓은 조직원들이 회사로 복귀하면 그들의 변화된 모습에 다른 이들도 자극을 받아 조직문화가 연쇄적으로 변화할 것이라고 믿었기 때문이다.

 

베링거잉겔하임은 현재 MMH를 통해 전 세계 각지에서 건강 문제 해결을 위해 노력하고 있는 아쇼카 펠로들을 지원하고 있고 자사 조직원들이 이들과 함께 일정 기간 일하며 사회 혁신의 현장을 직접 경험해볼 수 있도록 함으로써 조직 내 변화와 혁신의 바람을 불어넣고 있다. 현재 아쇼카가 베링거잉겔하임을 비롯해 몇몇 기업과 추진하고 있는 이 같은 접근법은 많은 기업체에서 학계나 업계의 내로라하는 전문가들을 모셔다 놓고 진행하는 리더십 트레이닝 프로그램과는 근본적으로 다르다. 한 개인의 가치관과 삶을 송두리째 바꿔놓는 변화(personal transformation) 프로젝트에 가깝다.

 

모두가 체인지메이커가 되는 조직 문화 확립을 위해선 이런 비전을 지속적으로 실현시켜 나가겠다는 경영진의 의지와 헌신이 중요하다. 무엇보다 긴 안목을 가져야 한다. 당장 회사 수익을 올리는 것과는 전혀 상관없는 분야에서 조직원들이 시간과 자원을 투자하는 것을 용인해 줄 수 있어야 한다. 단기 재무 실적의 노예가 돼선 안 된다. 채용 기준, 인사고과 체계, 의사결정 방식 등 기업 전반에 걸친 프로세스가 조직원들의 공감 능력을 배양하는 방향으로 짜여져 있는지 검토하고 시스템을 정비해 나가야 한다. 앞서도 이야기했듯이 지금은 피라미드가 아닌 네트워크 방식으로 운영되는 세상이다. 조직 내 공감 능력을 배양시키고 모든 이들을 변화의 창조자로 만들려는 노력을 하지 않는다면 향후 경쟁에서 살아남을 수 있을지는 모르지만 절대 선도적 지위를 차지할 수는 없다고 생각한다.

 

기업과 비즈니스 리더들에게 전하고 싶은 메시지가 있다면?

CEO로서 앞으로 공감 능력을 갖춘 사람들을 채용하지 않는다면 스스로 기업을 망가뜨리는 것이나 다름 없다는 점을 명심해야 한다. 신입사원 채용에서 가장 중요하게 봐야 할 요소는 지원자가 어떤 학교를 어떤 성적으로 졸업했는지가 아니다. 그 사람에게 공감 능력이 있는지, 그 능력에 기초해 팀워크와 리더십, 궁극적으로 체인지메이킹 역량을 갖추고 있는지를 파악하는 게 핵심이다.

 

물론 짧은 시간 동안 어떤 사람에게 공감 능력이 있는지 여부를 간파하기란 쉽지 않은 일이다. 아쇼카 펠로 심사를 할 때에도 항상 부딪히는 문제다. 나의 경우 후보자들에게 늘 어린 시절의 경험부터 묻는다. 가장 오래된 기억은 무엇인지, 가족과 함께했던 기억 중 가장 인상적인 것은 무엇이었는지처럼 매우 개인적인 이야기들에 대해 질문한다. 어렸을 때부터 겪었던 수많은 경험들이 쌓이고 쌓여 한 사람의 인격을 만들어내기 때문이다. 물론 이렇게 개인적인 이야기를 묻는 건 기업 채용 심사 과정에선 적절치도 않고 법에 저촉되는 부분도 분명 있을 것이다. 하지만 핵심은 동일하다. 섣부른 평가나 판단을 내리기보다 진심으로 그 사람을 알아가기 위해 노력하라는 것이다. 당연히 인터뷰에 투자해야 하는 시간은 매우 길다. 나는 1인당 평균 4∼6시간 정도 인터뷰를 진행하고, 때에 따라선 밤을 새워 이야기하기도 한다. 역시 기업 환경에선 무리한 요구가 될 수 있지만 메시지는 똑같다. 어떤 목적과 저의를 가지고 사람을 대하지 말라. 그 사람을 진심으로 이해하고, 그 사람이 살아온 인생을 알아가기 위해 이야기를 나눈다는 마음가짐으로 인터뷰를 진행하는 게 중요하다.

 

단순히 공감 능력이 뛰어난 젊은이들을 뽑는 선에서 그쳐서도 안 된다. 이들이 회사에 들어와 자신의 역량을 마음껏 펼칠 수 있는 환경을 만들어야 한다. 아래(신입사원)에서 변화와 혁신의 바람을 만들어 내면 위(중간관리자)에서 이들의 활동을 적극적으로 북돋워주는 공조 방식이 가장 이상적이라 할 수 있다. 이를 위해선 베링거잉겔하임 사례처럼 중간관리자들이 사회적 기업가들과 함께 일할 수 있는 기회를 제공하는 프로그램을 운영하는 방법을 적극 시도해볼 만하다. 기존 관리자들이 사회적 기업가와의 의미 있는 조우를 통해 변화된 모습으로 회사로 돌아오고, 이들이 공감 능력이 뛰어난 신입사원들이 행하는 여러 다양한 시도들을 물심양면으로 지원해 준다면 변화와 혁신의 속도를 한층 높일 수 있다고 확신한다.

 

이방실 기업가정신센터장 smile@donga.com

 

동아비즈니스리뷰 348호 The New Chapter, Web 3.0 2022년 07월 Issue 1 목차보기