주인의 권리를 누리게 하라! 자율적 성과몰입, 저절로 따라온다

Article at a Glance - HR

자율적인 조직을 만드는 방법

1. 조직원에게 주인 대접을 해 줘라

- 조직원들에게 정보(Information), 영향력(Influence), 이익(Interest) 등 조직의 주인이라면 마땅히 누려야 하는 기본적 권리인 ‘3I’를 제공

2. 업무 가치(Work Value)를 명확하게 정해 공유하라

- 우리 조직에서 반드시 지켜야 하는 원칙과 기준을 명확하게 제시해 전 직원이 공유

3. 업무 시간과 공간을 선택할 자유를 줘라

- ROWE(Results Only Work Environment, 업무 결과만 보는 근무 환경) 구축. 단 업(業)의 특성상 창의성이 핵심 역량이고 조직원들의 내적 동기가 강한 조직일 때 ROWE의 효과 극대화

편집자주

미하이 칙센트미하이는 1997년 그의 대표작 <몰입의 즐거움(Finding Flow)>을 펴냈습니다. 이후 한국 사회에서도 몰입은 개인과 조직을 막론하고 행복과 성공을 위해 추구해야 하는 키워드로 자리 잡았습니다. 하지만 최근 조사 결과, 한국 직장인 중 업무에 몰입하는 사람은 10명 중 한두 명꼴이라고 합니다. 자신의 일에 몰입함으로써 최적의 성과를 내놓는 것이야 말로 개인의 행복과 조직의 성공을 위해 반드시 필요한 일입니다. 모두가 꿈꾸지만 현실에서는 찾아보기 힘든 몰입. HSG 휴먼솔루션그룹에서 몰입을 통해 성과를 이끌어 내는 실질적인 솔루션을 제시합니다.

해야 할 일에 집중해 성과를 만드는 성과 몰입(Work Engagement). DBR 149호에서는 스스로 선택, 통제하려는 인간의 욕망인 자율성(Autonomy)이 주어질 때 몰입이 된다는 걸 확인했다. 자율성을 가졌을 때 사람들이 일할 ‘맛’을 느끼기 때문이다. 여기까지 말하면 어떤 이들은 말한다. “자율성? 좋죠. 그런데 그건 주인의식이 있는 직원들한테나 통하는 얘기예요. ‘회사는 월급 받는 곳’이라고만 생각하는 직원들에게 자율성은 먼 나라 얘기죠.” 또 다른 이들은 이런 걱정을 한다. “자율성을 줬다가 리더인 제 허락도 없이 마음대로 일하면 어떻게 하죠?” 일리 있는 얘기다. 지금부터 이 고민을 풀어줄 방법들을 살펴보자.

상황 1 “2020년 우리 회사 목표가 1조 원입니다. 생각만으로도 가슴이 뛰죠. 이걸 달성하려면 뭘 해야 하나? 이 고민하느라 밤에 잠도 안 옵니다. 근데 우리 직원들은? 그저 월급 받을 생각만 하지 주인의식이 없어요.”

만약 당신이 최고경영자(CEO)라면 이와 비슷한 생각을 하고 있을지 모른다. 시키는 일만 겨우 하는 직원들을 보면 답답할 것이다. 조직의 성장과 발전에 대해 고민하지 않는 모습엔 서운함이 밀려들지도 모른다. 그래서 “왜 이렇게 주인의식이 없어!”라며 직원들을 질책한다. 답답한 마음, 충분히 이해된다. 하지만 손가락질의 방향이 틀렸다. 왜? 엄밀히 따져서 조직의 주인은 주주고 오너(Owner)다. 주인의식(Ownership Spirit)은 주인이 아닌 사람한테 주인처럼 생각하라는 억지스러운 말이다. 주주도 오너도 아닌 조직원에겐 주인의식이 없는 게 오히려 당연하다. 조직원들에게 주인의식이 없다면 그들을 주인으로 만들어주지 못한 리더의 잘못일 확률이 크다.

어떻게 하면 조직원을 주인으로 만들어 줄 수 있을까? 방법은 간단하다. 주인 대접을 해주면 된다. 그렇다고 모든 조직원을 주주로 만들어주란 얘긴 아니니 지레 겁 먹지 말자. 주인이라면 마땅히 누리는 기본적인 권리를 조직원들도 누리게 해주자는 말이다. 휴잇어소시엇츠에서는 주인 대접을 해주는 최소한의 권리를 세 가지 ‘I’로 정리했다. 중견 여행사 여행박사 사례를 통해 우리 조직에 어떻게 적용할 수 있을지 살펴보자.

자율적인 조직 만들기

1. 주인처럼 일하기를 원한다면? 주인으로 만들어 줘라!

① Information(정보)주인의 첫 번째 권리는? ‘정보’다. 지금 숟가락이 몇 개인지, 앞으로 밥그릇을 얼마나 늘릴 것인지, 한마디로 모든 일을 속속들이 안다. “당신 회사 이번 분기 실적이 최고치라면서요?” “처음 듣는 말인데. 뉴스에서 그래?” 주인 대접을 못 받는 직원들은 회사가 어떻게 돌아가는지 알 수가 없다. 주인의식이 생길 리 없다. 조직원을 주인 대접하고 싶다면? 현재 조직의 재무 상황과 실적은 어떤지, 또 앞으로 회사가 어떻게 변할지와 같은 기업의 기본적인 정보를 말단 직원들에게까지 솔직하게 공개해야 한다.

자율적인 시스템으로 소문난 여행박사는 모든 직원의 법인카드 사용 내역을 공개한다. 누가 어떻게 회사 돈을 썼는지 누구든 한눈에 확인할 수 있다. 오해하지 말자. 서로서로 법인카드 사용 내역을 ‘감시’하자는 것이 아니다. 여행박사가 추구하는 건 정보에 대한 ‘접근권’이다. 많은 회사에선 대표나 재무팀 아니면 회사 공금이 어떻게 활용되는지 알 도리가 없다. 반면 여행박사처럼 정보에 접근할 수 있는 기회만 줘도 조직원들은 재무 정보의 주인이 된다. 전략과 비전에 대한 정보 역시 마찬가지다. 올해 우리 기업의 전략이 신제품 출시인지, 기존 제품 거래처 확대인지를 명확히 전달하고 진행 상황을 공유하자. 이를 알아야 조직원들도 무엇에 집중해 활동할지 각자의 자리에서 생각할 수 있다.

② Influence(영향력)정보를 가진 주인이 행사하는 결정적인 권리는 ‘영향력’이다. 주인 말 한마디면 모두가 발 빠르게 움직인다. 특히 채용, 승진 등과 관련된 인사 결정권에 미치는 주인의 영향력은 막강하다. 그런데 이 당연한 영향력이 여행박사에선 뒤집어진다. 직원이 대표를 뽑는다. 대표뿐만 아니라 팀장, 임원 모두 투표로 선출한다. 팀장으로 승진하고 싶다면? 공약을 걸고 선임 투표에 참가하면 된다. 초임이면 구성원 50%의 지지율이 필요하다. 재임 이후부턴 10%씩 더해진 지지율(상한선은 70%)을 받아야만 자리를 유지할 수 있다. 실제 지난 해에는 여행박사를 창업한 신창연 대표가 연임 투표에서 떨어졌다.1 1창업 이래 14년간 대표직 연임에 성공했던 신창연 대표. 그는 원래 연임 투표에서 받아야 하는 70%가 아닌 80%의 지지율을 받지 않으면 대표직에서 물러나겠다고 공약했다. 투표 결과는? 79.2%. “열심히 일하면 나도 사장이 될 수 있다는 비전이 있어야 한다.” 그는 이 말과 함께 대표 자리에서 물러났다. 닫기  새로운 대표는? 인센티브 1억 원 신화를 만든 29살의 팀장이다. 이처럼 여행박사에서는 모든 조직원들이 인사 결정에 영향력을 발휘한다.

당신 조직은 어떤가? 인사 결정권은 고사하고 회사를 바꿀 기가 막힌 의견을 말할 곳이 있는가? 조직원들이 조직에 발휘하고 싶은 영향력은 거창한 게 아니다. 회사의 성장과 발전을 위해 자신의 의견을 제시할 수만 있어도 된다. 조직원들의 주인의식을 탓하기 전에 조직원이 의견을 말할 공간부터 먼저 마련해주자. 신입직원 커뮤니티, 혁신 제안 게시판, 정보 공유 메일 등 방법은 다양하다. 당신 조직에 적합한 안은 무엇인지를 생각하면 된다.