HR과 터치

이야기하고 위로하고… 휴먼터치가 최고의 인사관리

137호 (2013년 9월 Issue 2)

 

 

1. 휴먼터치란 무엇인가?

 

기업 인사관리에서터치(touch)’가 갖는 의미는 무엇일까? 인사관리는 일하는 사람()과 사람이 하는 일()을 관리(管理)하는 경영활동이다. 인간은 기계와 달리 감정이 있고 다른 이들과의 상호교류에 의해 동기부여가 이뤄진다는 점을 감안하면 휴먼터치, 다시 말해 직원들을 어떻게 물리적·심리적으로 터치하고 관리하느냐는 기업 인사관리의 최대 화두가 된다. ‘터치라는 단어 자체도 사실 중의적이어서 직접 만지고 건드린다는 의미가 있는 동시에 사람의 마음을 움직이고 감동을 준다는 뜻도 있다. 이 글에서는 물리적 접촉을 포함한 직원들에 대한 다양한 의미의 접촉을 함축하는 의미로 주로 활용하고자 한다. ’인간적인 접근’ ‘인간미등을 의미하는 사전적 의미의휴먼터치와는 조금 다르게 사용하겠다는 얘기다.

 

우선 기업 인사관리와 관련된 터치를 구분하면 물리적 터치, 대화에 의한 터치, 심리적 터치 등 세 가지로 나눌 수 있다. (그림 1)

 

휴먼터치 중 가장 쉽게 생각할 수 있는 것은 물리적 터치다. 물리적 터치는 직접적인 신체 접촉으로 격려의 어깨 두드림이나 악수 등이 해당된다. 회식 때 술잔의 건배도 역시 사람 간의 물리적 터치라고 할 수 있다. 이러한 행동은 모두 상대방에게 긍정적인 메시지를 전달하는 수단이다. 격려의 어깨 두드림이나 반갑게 악수하는 행동을 통해서 상대방에 대한 신뢰와 인정, 동료애와 호의를 표시할 수 있다. 물론 잘못된 신체 접촉으로 인해 성희롱 범죄를 저지르는 것 역시 물리적 터치의 한 형태라고 할 수 있다.

 

기업이 직원 간 물리적 터치에 개입하는 경우는 심리적 터치에 비해 상대적으로 많지 않다. 다만 성희롱 예방교육을 통해서 부적절한 신체 접촉을 하지 않도록 알려주고 팀워크 강화를 위해 부서 회식이나 공동체 활동을 지원하기도 한다. 최근에는 직원 가족초청 문화행사나 자녀영어캠프 지원 등 가족에 대한 터치에 많은 기업들이 관심을 보이고 있는데 기업이 가족과의 접촉을 시도하는 것은 궁극적으로 직원의 애사심과 충성심(loyalty)을 높이기 위한 것이다.

 

두 번째 유형의 휴먼터치는 대화에 의한 터치다. 대화에 의한 터치는 시선 맞춤(eye contact), 경청, 명확한 메시지 전달, 손동작이나 몸짓 등 언어적 혹은 비언어적 메시지의 활용 등을 통해 이뤄진다. 대화에 의한 터치는 일상생활에서 이뤄지지만 기업조직 내에서 업무성과를 높이는 데 매우 중요한 요인이다. 민츠버그(Minzberg)에 의하면 보통의 관리자들은 하루의 70% 정도를 의사소통에 사용한다. 그만큼 관리자에게 의사소통은 가장 중요한 핵심역량이라고 할 수 있다. 관리자가 부하들에게 무슨 이야기를 어떻게 하느냐에 따라서 부하들에 대한 관리자의 영향력은 달라질 것이다. 그렇다면 대화에 의한 터치를 기업이 어떻게 관리하는가? 최근 A 대기업은 중간관리자들에게 리더십 교육을 기획했는데 그 내용은 바로코칭커뮤니케이션이었다. 실제로 모든 부장급 직원들을 대상으로 부하들의 고충과 갈등을 경청하고 조언해 주는 리더십 행동을 교육했다. 막대한 교육예산도 투입했다. 부장급 중간 리더에 대한 소통역량 향상을 위해서였다. 상사의 따뜻한 말 한마디가 부하들을 춤추게 만들 수 있다는 걸 알고 대화에 의한 터치가 인사관리의 핵심이라는 걸 깨달았기 때문이다.

 

 

세 번째 유형의 휴먼터치는 심리적 터치다. 기업 인사관리는 주로 직원들에 대한 심리적 터치에 초점이 맞춰져 있다. 인사관리의 기본적인 가정은 직원들을 만족시키면 성과가 높아진다는 것이다. 아무리 능력 있는 직원이라도 회사에 기여하고자 하는 마음이 없다면 아무 소용이 없다. 그는 자신의 능력을 발휘하지 않을 것이며 이직할 가능성이 높다. 따라서 기업은 직원들이 만족도와 사기가 높고 심리적으로 안정감을 가지도록 관리함으로써 노동 생산성을 높이고자 한다. 기업들이 직원들에 대한 심리적 터치를 위해 실제로 사용하는 대표적인 관리방법에는 스트레스 관리 프로그램이 있다.

 

 

2. 휴먼터치를 위한 인사관리 프로그램

 

휴먼터치의 구체적인 인사관리 방안으로 감성경영 프로그램과 종업원 지원 프로그램을 알아보고 이들 프로그램을 운영하고 있는 기업 사례를 제시하고자 한다.

 

 

 

(1) 감성경영 프로그램

 

21세기를 감성의 시대라고 한다. 대니얼 골먼(Daniel Goleman)은 직원 성과에 영향을 주는 가장 중요한 요소가 감성이라고 주장하기도 했는데 조직성과에 대한 이성의 영향력은 20%인 반면 감성의 영향력은 80%라는 것이다. 골먼의 주장이 얼마나 정확한지 따지는 것보다 더욱 중요한 것은 인간의 감정과 감성이 조직 성과에 중요한 요인으로 부각되고 있다는 사실이다. 실제로 많은 기업들이 감성리더십, 감정노동, 감성지능에 많은 관심을 가지고 있으며 직원들의 감성과 감정상태를 조직에 호의적으로 만들기 위해 감성경영을 도입하고 있다.

 

감성경영은 인간의 감성을 자극해 조직 내의 분위기를 좀 더 인간적이고 유연하게 만들며 활발한 의사소통을 가능하게 하는 등의 효과를 가지고 있다. 감성경영을 통해서 직원들의 만족스러운 웃음을 이끌어냄으로써 신바람 나는 즐거운 일터를 만들 수 있고, 이는 그들의 갈등과 스트레스를 줄여 자발적인 참여와 헌신을 유도하는 데 기여한다. 결국 조직에 대한 자긍심과 신뢰감의 형성으로 이어져 탁월한 조직성과를 창출할 것이다.

 

감성경영은 직원 개인에 대한 개별화된 배려(individualized consideration) 프로그램과 가정친화 프로그램으로 구성된다. 직원 개인에 대한 프로그램 중에는 물리적 터치에 해당하는 동료 간 친목모임 지원, 직원들이 함께 참여하는 체육 및 문화활동 등이 있으며 대화에 의한 터치에 해당하는 칭찬릴레이, CEO 및 리더와의 대화, 호칭변경 등이 있다. 심리적 터치에 해당하는 감성경영 프로그램으로는 문화생활 지원, 자율 복장, 기념일 축하, 휴게시설 및 휴가기회 확대 등이 있다.

 

최근 기업들은 직원들에 대한 직접적인 지원뿐만 아니라 직원의 가족을 돌보고 지원하는 프로그램을 기획해 운영하는 경우가 많다. 기업들의 가정친화적 인사관리의 실례를 들면 S사의 직원대상 주말농장, H사의 직원 가족을 위한 사이버 주부대학, B사의 직원 부부 동반 여행 및 콘서트 관람, K사의 엄마 아빠 회사 알리기 행사, L사의 직원 자녀 영어캠프, T사의 어린이집 및 가정의 날 조기 귀가 프로그램, P사의 임신 여성을 위한 건강검진 및 휴직 프로그램, C사의 가족음악회 및 임직원 자녀 대상 캠프 등이 있다.

 

K사는 감성경영 프로그램을 Fun, Trust, Pride의 세 가지 프로그램으로 구성했다. 세 개의 프로그램 속에는 직원 개인과 직원 가족을 위한 다양한 감성경영 활동들이 포함돼 있다. K사의 감성경영 프로그램은 직원들에 대한 휴먼터치를 구현할 수 있는 프로그램이라고 할 수 있다.( 1)

 

개별 기업들은 K사의 감성경영 프로그램 사례를 응용해 직원과의 휴먼터치를 적극적으로 제도화할 수 있다. 기업이 직원과의 휴먼터치를 제도화하기 위해서는 최고경영진의 의지가 있어야 하며 회사의 인적자원전략과 연계돼야 한다. 예를 들어 최고경영진의 의지가 없이 실무자 선에서만 감성경영의 중요성이 논의된다면 제도의 도입이 어려울 뿐만 아니라 제도가 도입됐다고 하더라도 지속가능한 제도운영이 어려울 것이다. 또한 회사마다 인적자원관리의 방향성이 마련돼 있는데 방향성과 일치하는 형태로 제도화가 추진되는 것이 회사의 목표 및 전략 실행이라는 측면에서 바람직하다.

 

최근 몇몇 기업들은 실제로 < 1>에서 제시한 사례 프로그램 중 일부를 시행하고 있다. 다만 직원들이 피부로 느낄 수 있도록 하기 위해서는 프로그램을 다양화할 뿐만 아니라 동종 타 기업 대비 제도의 우수성을 직원들에게 적극 홍보할 필요가 있다. 어느 기업 직원이우리 회사는 나와 우리들에게 특별히 관심을 가지고 있구나라는 마음이 든다면 그 직원의 회사에 대한 충성심과 직장생활의 질이 높아질 뿐만 아니라 기업에 높은 생산성으로 보답할 것이다.

 

(2) 스트레스 관리 프로그램

 

직원들에 대한 심리적 터치의 일환으로 스트레스 관리 프로그램이 있다. 과거 기업들은 직원의 스트레스나 건강 문제를 개인이 관리해야 하는 영역으로 간주했다. 하지만 스트레스와 그로 인한 건강장애를 경영차원에서 직접 관리해야 하는 문제로 인식하는 기업들이 점차 늘고 있다. 실제로 미국 기업을 대상으로 한 조사 결과, 2002년 이래로 건강관리 비용은 매년 평균 15%씩 상승하고 있으며 2007 22000억 달러에서 2016년에는 2배가 될 것으로 예상하고 있다. 특히 비흡연자들보다 흡연자들의 기업 부담 건강관리비용은 25%가량 더 높은 것으로 알려져 있다.

 

한국의 산업안전보건법 제5조에 사업자 의무로서정신적 스트레스로 인한 건강장애를 예방, 근로자의 안전·보건 유지 증진을 규정하고 있으나 기업이 직원들의 정신적 스트레스를 치료할 의무는 없다. 하지만 기업들은 사람이 기업 경쟁우위의 원천임을 잘 알고 있으며 직원들의 스트레스가 높아질수록 기업에 어떤 해()가 되는지 잘 알고 있다. 따라서 기업들은 적극적으로 직원들의 스트레스를 줄이기 위한 노력을 다양하게 기울이고 있다.

 

 

직원들의 스트레스를 줄이기 위한 대표적인 관리방안이 종업원 지원 프로그램(EAP·employee assistance program)이다. EAP근로자가 업무수행 및 개인생활에서 발생하는 업무 저해요인(직무 스트레스, 건강, 부부·가족, 알코올 문제 등)을 해결하도록 회사가 전문적인 심리 상담과 정보를 제공하는 서비스. (그림 2) 제도 운영 절차를 보면 스트레스가 있는 직원이 상담을 신청하면 회사는 내부 혹은 외부 전문가와의 상담을 연결해 준다. 전문가는 스트레스를 검사하고 11 상담을 통해서 맞춤형 스트레스 치유방법을 제안한다.

 

B사는 2012 1500여 명에 가까운 전 직원에 대해 스트레스 측정을 한 뒤 고위험군에 해당하는 직원을 포함해 총 260여 건의 종업원지원프로그램을 지원했다. B사의 종업원지원제도에서는 두 가지 형태의 상담이 이뤄진다. 하나는 직무스트레스와 정서불안 등에 대한 심리상담이며 다른 하나는 노후설계나 법률 자문 등에 대한 기타 상담이다.( 2)

 

종업원지원프로그램을 실시하고 있는 또 다른 회사인 C사의 경우, 직원 본인이나 직계가족들은 언제든지 자신의 고민 상담을 신청할 수 있다.( 3) 전화접수, e메일 접수, 홈페이지 접수 등을 통해 예약을 받는다. 상담의 주제들은 직장문제, 심리/정서문제, 자녀문제, 부부/가족/이성문제, 기타 문제 등이다. 실제 상담이 이뤄지는 비율은 직장문제 34%, 자녀문제 33% 2가지 상담 주제가 전체 상담의 3분의 2가량 된다. 그 다음으로 기타(법률/재정/건강) 16%, 부부/가족/이성문제가 10%, 심리정서문제가 7%로 나타났다.

 

이상에서 제시한 스트레스 관리 프로그램 도입 사례가 개별 기업에 주는 시사점은 무엇일까? 첫째, 과거 기업이 책임질 필요가 없고 관심 가질 이유가 없다고 여겼던 직원의 스트레스를 이제는 기업이 적극적으로 관리해야 하는 시대가 됐음을 의미한다. 둘째, 스트레스 관리 프로그램을 충분히 많은 기업에서 도입하고 있지는 않지만 국내외 선진기업들 위주로 확산되는 추세라는 점이다. 이는 기업 경쟁 우위의 원천 중 하나로서 스트레스 관리프로그램이 주목받고 있음을 의미한다. 셋째, 조직의 성장단계에 따라서 어느 순간 직원들에 대한 심리적 터치의 중요성을 인식하는 때가 있다. 이때 선택할 수 있는 구체적인 대안이 바로 스트레스 관리 프로그램이다.

 

3. 휴먼터치와 관련한 최근 이슈

 

인사관리를 둘러싼 환경의 변화로 인해 직원에 대한 휴먼터치와 관련한 새로운 이슈들이 제기되고 있다. 가장 대표적인 이슈는 유연근무 직원들에 대한 휴먼터치 문제다. 최근 재택근무, 스마트워크, 집중근무제와 자유출퇴근 등 유연근무제가 확대되고 있다. 미국의 경우 이미 81%의 기업들이 다양한 형태의 유연근무제를 실시하는 것으로 알려져 있다. 우리나라의 경우 아직 유연근무제가 크게 확산되지 않고 있지만 정보통신기술의 발달과 직장-가정 양립 선호, 자율과 여가 중시의 가치관 확대 등을 고려할 때 향후 유연근무제의 도입 확대는 충분히 예상할 수 있다. 최근 정부에서 공공기관들에 유연근무제를 확대할 것을 요청했으며 시간제 정규직, 스마트워크 확산 등의 논의들이 활발히 이뤄지고 있는데 이는 이미 한국 사회의 유연근무제 확산 담론이 형성된 것이라고 해석할 수 있다.

 

유연근무제의 효과성에도 불구하고 인사관리 측면에서 우려되는 것은 역시 유연근무 근로자들의 소외감 문제다. 미국에서 이뤄진 조사에 의하면 재택근무자들 중 44%가 다른 사람과의 직접 대면 상호작용을 하지 않는 것이 가장 큰 불만이라고 응답했다. 최근 필자가 방문한 K공공기관의 경우 얼마 전 유연근무제 도입을 결정했는데 직원들이상사 눈에서 멀어지면 승진에서 불이익을 받는 것이 아닌가라는 의구심을 가지고 있다고 한다. 한국 기업을 대상으로 한 정확한 통계데이터가 없긴 하지만 한국의 문화나 한국인들의 가치관을 고려할 때 유연근무 근로자들의 소외감 문제는 미국보다 한국에서 더 크게 발생할 것으로 예측할 수 있다.

 

유연근무 근로자들은 상대적으로 조직 구성원들과 접촉할 기회가 적기 때문에 기업은 기업 나름대로 관리의 어려움이 있고, 직원은 직원 나름대로 인사상의 불이익을 받을까 봐 불안해 한다. 이러한 문제를 해결하기 위해서는 무엇보다 평가와 승진, 교육 및 이동 기회 제공 등 유연근무 근로자에 대한 공정한 인사시스템을 마련할 필요성이 있다. 아울러 회사가 유연근무 근로자에 대해 지속적인 관심과 배려를 표현해야 한다. 여기에는 정기적인 모임과 상호 교류의 기회를 제공하는 것도 포함된다.

 

기업의 휴먼터치와 관련해 최근 부각되고 있는 또 다른 이슈는 세대 간 갈등이다. 평균 수명 연장과 출생률 저하, 베이비붐 세대의 대규모 은퇴와 2016년부터 실시되는 정년 60세 연장 등 기업 활동에 고령 인력이 늘어나는 것이 한국 사회의 메가트렌드 현상이다. 고령 인력이 많아질수록 직장 내 세대 간 갈등의 가능성은 높아진다. 1990년대부터 활발히 이뤄진 신세대 가치관 연구에서 일관되게 발견되는 사실은 직업 및 직장 가치관 측면에서 세대 간 차이가 크다는 것이다. 젊은 직원들은 기성 세대에 비해 탈권위주의, 애사심보다 애직심, 직장-가정 균형과 여가 중시, 개인주의와 자율 중시의 가치관을 가지고 있다. 반면, 고령인력들은 자신의 직장생활 경험을 토대로 젊은 사원들의 태도와 행동을 비판하는 모습을 흔히 본다. 실제로 기업을 대상으로 직원 의식 및 태도조사를 해보면 연령별, 근속년수별 인식 차이가 크게 나타나는 경우가 많다. 이는 세대 간 인식 차이가 크다는 것을 의미한다. 세대 간 갈등을 해결하기 위해서는 두 가지 접근이 필요하다. 하나는 하위집단별 개별화된 관리를 통해서 세대별 고민과 원하는 바를 찾아서 충족시켜주는 것이다. 다른 하나는 세대 간 교류를 활성화하기 위한 만남의 장을 마련해 상대방을 깊게 이해할 수 있도록 유도하는 것이다. 전자는 인사시스템의 영역이고 후자는 휴먼터치의 영역이라고 할 수 있다. 결국 유연근무 직원관리 이슈와 세대 간 갈등해결 이슈를 해결하기 위해서는 인사시스템 정비와 함께 휴먼터치가 무엇보다 중요하다.

 

임효창 서울여대 경영학과 교수 hrm@swu.ac.kr

필자는 서강대 경영학과를 졸업하고 동 대학원에서 석·박사 학위를 취득했다. 세부전공은 인사관리 및 노사관계이며 인사관리 제도설계, 역량평가, 기업의 사회적 책임, 공기업 경영평가 분야에서 기업 자문 및 사회봉사 활동을 해 오고 있다. 현재 서울여대 경영학과 부교수이자 ㈔한국경영컨설팅학회 회장을 맡고 있다.

 

 

동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기