DBR•Accenture Intelligent Interactive

15%만 성공한다는 사내교육… 우리는?

104호 (2012년 5월 Issue 1)




편집자주

DBR·Accenture Intelligent Interactive’는 독자들이 경영 일선에서 궁금해 하는 사항에 대해 현장 경험이 풍부한 액센츄어 컨설턴트들이 지상으로 컨설팅을 해주는 코너입니다. DBR 사이트인 dongabiz.com을 통해서도 질문을 받고 있으니 독자 여러분의 많은 참여 바랍니다.

 

배경

-A사는 국내 무역상사 중 상위권 회사로 6시그마 이후 새로운 혁신활동의 일환으로 학습조직을 도입했으나(현재 2년 차임) 현업의 호응도가 그다지 높지 않다.

 

-회사 특성상 영업의 비중이 80%로 절대적으로 높고 나머지 20%는 영업을 지원하는 사무 조직이다 보니 표준화되는 부분이 적고 상황에 따라 유동적인 부분이 많아서 혁신활동을 독려하기에 애로사항이 많다.

 

-최고경영자(CEO)는 학습활동이 회사 성장의 밑거름이 될 수 있다는 생각을 가지고 혁신활동에 관심을 보이지만 회사 임직원들은 학습조직 활동을 부가적인 업무로 생각해서 혁신활동의 우선순위가 떨어진다. 학습활동은 임직원의 자발적인 참여를 이끌어내야 성공할 수 있는데 현재는 자율적이기보다는 강제적인 지시와 일정에 따라 활동이 이뤄지고 있다. 이 때문에 실질적인 성과가 일어나고 있지 않다.

 

-우수사례 선정과 연말시상 등의 인센티브를 홍보하고 있지만 정작 임직원들은과연 학습활동이 업무에 도움이 되는 것일까그 시간에 업무에 좀 더 몰입하는 것이 개인이나 조직에게 도움이 되지는 않을까하는 의구심을 가지고 있다. 직원들의 소극적인 참여 탓에 조기성과로 보여줄 우수사례는 나오지 않고 있다. 업무와 연관된 활동을 학습활동이라고 생각하는 경우가 많고 학습활동을 잘하는 것을 어떻게 평가해야 하는지에 대한 문의도 많이 들어오고 있다.

 

-A 기업은 어떻게 하면 임직원들이 학습활동에 활발하게 참여하게 만들 수 있을까?

 

1. 진단

A기업은 현재 대다수의 기업이 가지고 있는 교육에 대한 문제점을 단적으로 보여주고 있다. 임직원의 능력과 의욕을 향상시키기 위해 많은 기업들의 교육 투자를 확대하고 있지만 성과를 내는 기업은 많지 않다. 기업들은 업무와 직접적으로 연계된 직무능력을 향상시키기 위한 교육 내용 개발과 교육에 대한 임직원들의 열의를 향상하기 위한 방안을 더욱 고민해야 한다.

 

업무와 연계한 교육 목표를 정할 때는 실무에 필요한 지식이 무엇이며 회사의 어떤 업무에 적용돼 기업 성과로 이어지는지를 우선 정의해야 한다. 예를 들어 컨설팅 회사인 액센츄어는 오퍼링(Offering)이라는 서비스 개념의 단위별로 학습조직을 구성하고 있다. 여기서 오퍼링은 고객에게 제공되는 컨설팅 서비스를 말하는 것으로 제조회사로 치면 제품군이라고 이야기할 수 있다. , 학습조직과 판매제품 간의 직접적인 연계를 통해 교육과 업무(영업)가 구분되는 것이 아니라 하나의 흐름으로 자연스럽게 직원들 사이에 진행되고 있는 것이다.

 

A사 인력의 특성을 보면 대부분의 직원은 영업을 하고 있는 영업사원들이다. 이들은 성과가 극명하게 드러나는 직무군에 속하며 성공에 대한 동기가 명확하다. 따라서 영업사원들이 가장 필요로 하는 교육을 제공한다면 교육에 대한 참여도가 높아질 것이고 회사의 성과도 향상될 수 있다. 보험회사에서 영업교육이 특히 잘 발달돼 있는데 성공적인 보험설계사의 경험을 공유하는 교육 과정이 진행될 때는 특별한 공지가 없더라도 수많은 보험설계사들이 자발적으로 참여한다. 심지어는 식사시간이나 휴식시간도 마다하고 교육 진행을 원하는 경우도 있다.

 

A기업은 학습조직을 6시그마의 하위 실천항목으로 구성했다. 이는 학습과 비즈니스 영향에 대한 연관성을 사전에 면밀히 분석하지 않았고 혁신활동 계획 중 하나의 아이디어로 학습조직 구성이 도출됐기 때문으로 분석된다. 또 영업비중이 80%나 됨에도 불구하고 학습조직이라는 형태를 도입한 것은 영업사원의 업무 특성을 제대로 반영하지 못한 의사결정이라고 볼 수 있다. 회사가 교육을 통해 얻고자 하는 궁극적인 목적은 학습조직 구성을 통한 구성원의 학습 그 자체가 아니다. 기업이 얻으려 하는 것은 학습을 통한 개인의 성장과 회사 성과의 향상이다. 굳이 학습조직 구성을 고집할 필요가 없다.

 

2. 대안

학습과 비즈니스 영향을 영업사원 중심으로 보자면 다음과 같은 두 가지 원칙을 수립할 수 있다. 첫째, 영업사원이 원하는 교육(지식)과 그에 상응하는 교육 전달 방법이다. 학습조직은 체계화된 지식의 공유와 협업을 위한 교육방식으로 유용하다. 여기서 체계화된 지식이라는 것은 자격증 준비, 복잡한 은행 상품 이해 등 정확한 목표와 목표를 달성하기 위해 요구되는 지식이 체계적으로 정립된 경우에 더 유용한 방식이다. 하지만 영업사원이 가장 듣고 싶어하는 내용은어떻게 성공적으로 영업을 할 것인가이다. 이는 특정 지식체계로 표준화하기 어렵다. 물론 영업을 수행하기 위한 기본적인 지식체계(제품/영업 절차/지역특성 등)로 표준화될 수 있는 지식도 존재한다. 이 두 가지를 모두 교육의 대상으로 삼고자 한다면 각 지식의 특성에 맞춰 차별화된 교육 전달 방법을 혼합해 제공할 필요가 있다. (그림1)

 

 

둘째, 교육의 성과 평가 방식을 개선하는 것이다. 교육 평가의 궁극적인 목적은 더 많은 사람들이 교육을 통해 성과를 얻도록 하는 것이어야 한다. 기업 현장에서는 교육 투자수익률(ROI)과 같은 재무적 성과를 만족시켰더라도 실제 기업의 성과 향상으로 연결되지 못하는 사례가 많다. 특히 영업은 성과측정이 상대적으로 용이하기 때문에 영업교육 후 무조건 성과와 연계해야 한다는 기대를 가진 관리자들이 많다. 그렇기 때문에 교육 후 판매증대 등 재무적인 성과 측정이 더 중요하다고 생각할 수 있다. 하지만 여기에는 두 가지 문제점이 있다.

 

첫째, 성과평가에 늘 스트레스를 받는 영업사원들에게 성과향상의 기회로 주어지는 교육마저 또 다른 성과-평가의 잣대를 들이댐으로써 오히려 교육을 회피하고 부담스러워하는 직원들이 늘어날 수 있다. 둘째, 1996년 미국 웨스턴미시간대의 브링커호프(Brinkerhoff) 교수가 성공사례 방식(Success Case Method)을 제안하면서 지적한 기존의 교육성과 평가의 문제점으로 교육에 참여한 전체 인원을 대상으로 한 성과평가의 결과는 진정한 교육의 성과로 보기 어렵다. (그림2) 어떠한 교육이든 참여자가 교육 내용을 통해 의미 있는 성과를 내는 비중은 15% 미만이라는 점에 주목할 필요가 있다. 85%에 달하는 성과를 내지 못한 참가자의 만족도는 낮을 수밖에 없다. 결국 교육의 성과는 성과를 낸 15%의 성과를 분석해야 함에도 성과를 내지 못한 직원들의 부정적 평가 결과를 마치 전체 교육의 성과인 것처럼 희석하는 것은 바람직하지 않다.

 

 

이 두 가지 문제점을 극복하기 위해서는 교육 이수 직원의 교육 전후 성과 평가를 근간으로 하는 기존 방식에서 벗어나 고성과자를 찾아내고, 고성과자와의 심층인터뷰를 통해 특정 성공사례와 성공 또는 장애 요소를 파악하고, 이를 전사적으로 전파하는 새로운 형태의 교육 성과 평가 방식이 필요하다. , 교육 평가를 이미 실행된 과정의 개선을 위한 평가가 아니라 직원들이 성과를 냈던 이유를 발전시키고 장애요소를 제거하는 전사적인 혁신의 과정으로 전환하는 것이다.

 

3. 제안

a.특정한 내용을 전달하는 것이 아니라 교육의 목적과 대상에 맞도록 내용과 전달 방법을 달리한다. 먼저, 교육에 임하기 전 개인별로 미리 학습할 수 있는 내용을 중심으로 사전 과정을 이수하게 한다. 그리고 성공사례를 공유하거나 학습자가 직접 과제를 풀어나가면서 실질적으로 문제를 해결할 수 있는 능력을 향상하는 학습 방법인 액션러닝(Action Learning)에 참여시킨다. 마지막으로, 교육생들끼리 자연스럽게 학습조직을 구성해 지속적인 학습 모임을 구성할 수 있도록 지원하는 혼합형 블랜디드러닝(Blended Learning)도 큰 도움이 된다.

 

b.단순 평가에서 성공사례 전파로 평가에 대한 인식을 전환한다. 교육의 평가를 영업실적과 직접 연계해 교육이 또 하나의 평가 항목이 되도록 하지 않는다. 반대로 교육이 성공사례를 지속적으로 전파할 수 있는 하나의 창구가 되도록 한다. , 교육이 양성한 고성과자와 이를 가능하게 한 동인(리더십, 혁신적인 아이디어, 업무개선 등)을 찾아야 한다. 동시에 비슷한 성과를 발휘하지 못한 사람들이 어떤 장애요소를 갖고 있는지를 파악하고 장애요소를 해결해 주도록 경영층은 노력해야 한다.

 

이러한 교육진행과 학습조직의 운영은 일회성 업무가 아니다. 학습조직을 사내에서 지속적으로 유지하고 발전시키기 위해서는 다음 세 가지가 지속적으로 뒷받침돼야 한다. 첫째, 경영층이 교육과 학습이 기업 생존의 중요한 요소라는 것을 인식하고 교육에 대한 지출이 더 이상 비용이 아니라 투자라는 인식의 전환이 필요하다. 둘째, 학습 시간과 학습 장소의 제공, 지식의 공유 및 리더의 지원이 당연한 것으로 받아들여지는 기업문화가 정착돼야 한다. 마지막으로 인프라 측면에서 최근의 기술발전을 수용해 지금까지 특정 주제에 관심 있는 사람들이 모여서 학습하는 모임 중심에서 벗어나 실제 업무에서 협력(Collaboration)할 수 있도록 시스템적인 기반이 구성돼야 한다.

 

 

최태원 액센츄어 코리아 경영컨설팅 이사

필자는 성균관대 사회학과를 졸업하고 연세대에서 경영학 석사를 받았다. 인재, 조직관리 컨설팅 전문가로 현재 액센츄어 코리아에서 이사로 재직 중이다.

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