Case Study:GE
360도 평가와 가치공유로 GE 리더십 파이프라인 채우다
어떤 시점에 어떤 사람을 최고경영자(CEO)로 선발하느냐에 따라 기업의 생존 및 성패가 갈리는 사례를 우리는 종종 발견한다. 일본의 닛산자동차를 성공적으로 재건한 카를로스 곤 사장, 컴팩과 사상 초유의 빅딜을 성공시키며 HP의 변신을 주도한 칼리 피오리나 사장 등이 좋은 예다. 기업이 위기상황에 봉착했을 때 외부에서 영입된 ‘구원투수’형 CEO는 조속한 시일 내에 기업을 성장모드로 재진입시키기 위해 강도 높은 구조조정과 혁신을 추진한다. 그러나 구원투수형 CEO의 성공적 영입으로 기업이 성장궤도에 오른다 해도 기업은 예측 불가능한 환경에 대응하기 위해 늘 새로운 경영자를 내부에 준비시켜야 한다.
1996년 4월 보스니아로 향하던 비행기 한 대가 산악지대에 추락해 탑승자 전원이 사망하는 사고가 발생했다. 이 비행기에는 미국 상무성 장관과 다수 기업체의 최고경영진이 탑승해 있었다. 뜻밖의 사고로 최고 사령탑을 잃은 해당 기업은 후임 경영자 승계 계획(succession plan)의 존재 여부에 따라 경영의 어려움을 극복하는 데 큰 차이가 있었다. 일부 회사는 후임 경영자의 원활한 승계가 한동안 이뤄지지 않아 어려움을 겪은 반면 엔지니어링 업체인 포스터윌러(Foster Wheeler)사는 승계 계획에 충분히 대비하고 있었던 덕분에 큰 동요 없이 위기를 넘길 수 있었다.
유사시를 대비한 승계 계획은 기업의 안정적인 리더십 유지를 위해 반드시 필요하다. 승계 계획이란 조직의 핵심적인 직책에 있어서 리더십의 연속성을 유지하기 위해 후임자를 사전에 선정하고 나아가 필요한 자질을 육성하는 체계적인 활동을 의미한다. 체계적이고 의도적인 육성 활동이 동반된다는 점에서 승계계획은 단순히 후임자를 지명해 놓았다가 유사시에 전임자를 대신해 직책을 맡게 하는 대체 계획(replacement plan)과는 차별화되는 개념이다.
GE의 승계계획은 차기 경영자 후보 개발에서 출발
GE에서 승계 계획의 하이라이트는 CEO 후보 선발로 볼 수 있다. 하지만 중요 직책의 임원에 대한 승계 계획 역시 장기적으로 경영 리더를 길러내는 인재 육성 과정의 일부로 볼 수 있다. 1970년대 중반에 시작된 GE의 승계 계획은 다양한 사업 구상을 보유하고 경험이 풍부하며 혁신을 주도할 수 있는 인재 선발에 초점을 뒀다. 경영자의 불가피한 부재와 퇴임, 재난과 유고 등 돌발 사태를 사전에 대비하고 차세대 경영자 후보군을 체계적이고 장기적으로 길러내기 위해 내부 경쟁과 검증을 철저하게 실시하는 게 특징이다.
우선 GE에선 모든 사업부를 대상으로 제너럴 매니저(general manager)와 주요 팀 리더급 이상의 직책보유자에 대해 2∼3명의 후계자(successor) 선정을 의무화하고 있다. 성과, 건강상태 등 특정한 이유로 해당 직책의 리더를 교체할 필요가 발생했을 때 즉시 이 직책을 승계할 수 있는 사람(immediate successor)과 1년간의 준비 후 승계할 수 있는 사람(successor with 1-year readiness and after)으로 구분해 후계자를 미리 준비한다. 승계후보자는 해당 사업부 소속 직원은 물론 GE의 다른 사업부 직원도 가능하며 외부 회사의 직원까지 염두에 두고 광범위하게 리스트를 작성한다.
후계자 선정 기준은 크게 세 가지다. 첫째, GE의 가치에 얼마나 적합한지를 의미하는 가치 적합도(Value Fit), 둘째, 직책 수행에 필요한 리더십 역량, 셋째, 해당 직무 관련 전문성을 중점적으로 평가한다. 이외에 본인의 관심직무, 근무 지역에 대한 호감도, 향후 커리어 계획을 종합적으로 고려해 상대적으로 우수한 평가를 받은 사람을 후계자 풀에 등재시킨다. 후계자 풀, 즉, 즉시 승계할 수 있는 사람과 1년간의 준비 후 승계할 수 있는 사람에 들어가는 인재들은 전사차원에서 집중 관리하는 대상자로 분류돼 체계적인 지도를 받는다. GE의 전사 조직과 사업부별 본사의 1 주요 임원과 인사담당 임원은 승계후보자들과 개인별 코칭을 실시하고 정기적으로 면담을 실시해 이들의 필요 역량을 개발할 수 있도록 도와준다. 이들은 후계자로 선정된 핵심 인재들이 현업에서 특정 문제에 부딪혔을 때 해결책을 찾는 과정에 직접 참여할 정도로 밀착 관리한다.
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GE에서 경력기술서와 인사고과 자료는 자세히 기록되며 이러한 자료는 후계자를 관리하는 인사담당자, 후계자 매니저 및 차상급 매니저가 자세히 검토한 후 내부 EMS(Employee Management System·직원 인사종합관리시스템)에 보관한다. 공식적인 고과관리 시스템 외에 후계자 후보군 개인별로 멘토(mentor)를 지정, 세심한 관찰과 지도도 이뤄진다. 멘토는 인사담당자로부터 후계자에 대한 역량 차이(gap)를 보고 받고 해당 후계자가 그 격차를 줄여나갈 수 있도록 조언하는 역할을 담당한다. 따라서 GE는 후계자가 처한 상황, 조직 특성 및 도전과제 등을 충분히 감안해 현실적으로 도움을 줄 수 있는 멘토를 지정하고 있다. 멘토링 관계를 맺게 되면 멘토는 자신이 맡은 멘티(mentee)에게 일종의 후견인으로서 경력 전반에 걸쳐 다양한 조언을 제공하며 성장을 돕는 책임을 진다.
후계자 풀에 포함된 인재들은 이처럼 체계적인 인재 육성 관리 시스템 안에서 다양한 경영 과제를 부여받고 실무 경영능력을 향상시키게 된다. 본인과 관리자의 의견을 반영해 일정 기간을 주기로 직무와 근무지를 변경하며 다양한 사업 환경에서 실질적인 성과를 올리도록 요구받는다.
GE 승계 계획의 핵심, ‘Session C’
GE의 승계 계획은 다양한 피드백을 반영해 가장 합리적인 평가를 도출하는 인사평가제도와 긴밀하게 연관돼 있다. 그중에서도 가장 핵심은 GE의 ‘세션C(Session C) ’다.2 GE는 세션C라는 인사조직 검토 프로세스를 통해 직원의 능력과 업적을 종합적으로 평가하고 이를 바탕으로 급여 인상, 승진, 리더십 교육, 파견, 직무와 직책 부여, 승계 가능성 등을 검토한다. GE는 일년 내내 세션C를 진행한다고 말할 정도로 매우 정교한 과정을 연중 운영하고 있다. 세션C 프로세스의 주요 과정을 간단히 정리하면 다음과 같다. (표 1)
① 360도 평가
360도 평가는 전 직원을 대상으로 필요할 때마다 수시로 다양한 관계망의 사람들로부터 피드백을 받아 해당 직원의 리더십 개발계획에 활용하는 합리적인 인사관리 도구다. 해당 직원이 일상적인 업무에서 관계를 형성하는 수평, 수직관계의 동료와 상사는 물론 외부 고객사나 파트너로부터 일정한 평가 기준, 특히 GE의 성장가치 기준에 대한 피드백을 익명으로 받아 코칭하는 방식이다.(그림 2) 세션C 리뷰를 담당할 평가자는 여러 채널을 통해 다양한 관점에서 피평가자에 대한 정보를 수렴할 수 있고 피평가자들 역시 자신의 강·약점에 대한 객관적인 정보를 얻을 수 있어 향후 리더십 개발 계획에 유용하게 사용된다.
② EMS(Employee Management System)
EMS는 직원들의 인사와 성과 정보를 종합적으로 관리하는 시스템이다. 세션C는 연말에 진행되는 EMS 평가에서 도출된 결과를 기초로 시작한다. 직원의 EMS 최종 평가를 위해 분기 또는 반기에 걸쳐 EMS 중간평가를 실시하기도 한다.
③ Session C Review
EMS 결과를 기초로 세션C 리뷰가 이뤄진다. 세션C 리뷰는 상반기와 하반기에 한 번씩 각각 두 달에 걸쳐 진행된다. 이미 작성된 EMS 보고서를 토대로 우수한 평가를 받은 직원에 대한 특별관리 계획안을 인사책임자가 사장단에 보고한다. 여기서 후계자에 대한 심도 있는 토의가 이뤄진다. 종합적이고 객관적인 계획안 마련을 위해 인사 부서는 매년 구성되는 후계자 후보 대상자들을 상시 만나 심층 면담을 실시하며 핵심인재들에 대한 다양한 피드백을 상호 교환한다. 후보자의 가치관, 성품, 리더십 스타일을 면밀히 파악한 후 후보자별 심층 보고서를 작성한다. 보고서는 GE의 성장가치에 근거해 작성되며 승진, 배치, 후계자 풀에 대한 논의 자료로 유용하게 활용된다.
④ Session C Wrap-Up
세션C의 결과를 최종 분석한 후 차세대 리더를 위한 육성 계획의 틀을 확정한다. 이때 주목할 만한 점은 이사회의 역할이다. GE 이사회에선 독립적인 사외이사로 구성된 경영개발 및 보상위원회(MDCC· Management Development & Compensation Committee)를 운영한다. 이 위원회의 역할은 세션C에서 제시된 주요 결과를 면밀히 분석하고 경영자 후계자 선정 계획을 최종 수립하는 것이다. 이러한 과정을 통해 보다 장기적으로 핵심인재와 리더파이프라인을 구축하고 최적의 승계풀을 구축해 안정적인 승계 계획을 실천하고 있다.
승계 계획은 장기간에 걸친 엄정하고 공정한 작업
GE는 성공적인 승계를 위한 후계자를 선발, 양성하는 데 있어 장기간에 걸쳐 엄정한 평가를 통해 후보들 간 공정한 경쟁을 이어갈 수 있도록 유도한다. 후계자 리스트에 오른 이들에게 다양한 직무 경험을 쌓을 수 있는 기회와 함께 적절한 시련과 도전 과제를 의도적으로 부여한다. 특히 후보자가 상위 직급일수록 후계자로서의 자질을 확인하고 개발하는 데 적절한 시련은 매우 중요한 역할을 한다. 예컨대 가장 어려움에 처해 있는 사업부를 맡긴다거나 불확실성과 위험 부담이 높은 신규 사업 프로젝트를 이끌도록 하는 것이다.
제프리 이멜트 현 GE 회장이 2001년 9월 45세의 젊은 나이에 세계적 기업 GE의 새로운 수장으로 오를 수 있었던 것도 이러한 승계경쟁에서 최종 승리한 경영자였기에 가능했다. 이멜트 회장과 함께 최종 경쟁한 2명의 후보자인 짐 맥너니 사장과 밥 나델리 사장은 이러한 승계경쟁 결과에 깨끗이 승복하고 각각 3M과 홈디포의 CEO로 영입돼 GE에서 갈고 닦은 리더십 역량을 발휘했다. 두 사람은 비록 회장직 경합에서 최종 탈락했지만 GE의 승계 계획의 혜택을 누렸다.
제도 못지 않게 조직문화 측면을 고려해야
세션C로 대표되는 GE의 승계 프로그램을 국내 기업들이 벤치마킹하기 전에 반드시 고려해야 할 점이 있다. 바로 세션C라는 인사평가프로세스의 제도 도입 못지 않게 그 제도를 운영하는 과정 속에 작용하는 기업의 조직문화적 측면이다. GE의 경우 성장가치를 근간으로 움직이는 조직문화와 경영의 최우선 순위를 ‘사람’에 두고 실천하는 리더십이 승계 계획과 세션C를 살아 움직이게 하는 근본 토대라고 말할 수 있다.
1) GE의 조직문화를 형성하는 GE의 성장가치
GE는 후계자가 갖춰야 할 요건을 명확히 정의한다. 이 요건은 모든 직원들이 익히고 체화해야 할 GE의 성장가치에서 출발한다. (표1) GE의 성장가치(Growth Values)는 크게 5가지로 구성돼 있다. 첫째, 외부지향(external focus), 둘째, 명확한 사고(clear thinker), 셋째, 상상과 용기(imagination & courage), 넷째, 포용력(inclusiveness), 다섯째, 전문성(expertise)이다. CEO부터 사원에 이르기까지 5대 가치별로 행동지표(Behavior Anchor)를 정하고 구체적인 행동 유형을 제시하고 있다. 가치가 제대로 발현되는지 여부는 결국 이행되는 행동으로 판단할 수 있다고 보기 때문이다. GE는 이러한 5가지 성장가치를 토대로 인재의 채용, 육성 및 개발은 물론, 주요 임원 후계자의 선발과 양성에 활용하고 있다.
2) 사람을 경영의 최우선 순위에 두는 실행하는 리더십
이멜트 회장은 자신의 업무시간 중 3분의 1 이상을 인재육성과 개발에 쏟고 있다. 세션C에서 선택된 핵심 리더 및 후계자들을 대상으로 직접 강의하며 토론을 이끌고 휴식 시간에도 임원들과 만나 대화하며 이들의 리더십을 개발하는 데 전력을 기울인다. 이멜트 회장은 물론 GE 임원들의 공통의 책무는 인재를 길러내고 개발시켜 더 큰 리더로 만드는 것이다. 리더십 교육과정은 물론 일상적인 사업활동을 수행할 때 빠짐없이 직원들과의 라운드테이블, 타운홀 미팅을 통해 자신의 경험과 리더십에 대해 발표하고 토의하는 것도 이 때문이다. 세션C처럼 정교한 프로세스의 성공적인 이행 여부는 결국 이러한 프로세스를 책임 있게 진행하는 리더들의 시간과 노력에 대한 투자에 달려 있다.
GE의 임원 리더십 교육훈련과정은 사내 리더십 개발센터인 GE크로톤빌(Crotonville)에서 대부분 이뤄지고 있다. 이러한 교육을 받을 수 있는 참가자들은 탁월한 성과를 보인 직원에 한정되며 GE의 승계 계획에 포함되는 후보군이기도 하다. 대표적인 과정으로 MDC(Manager Development Course), BMC(Business Management Course), EDC(Executive Development Course)를 꼽을 수 있다.
① MDC(Manager Development Course):글로벌 무대에서 각기 다른 나라들의 특징과 환경을 이해하고 세계 어디에서든지 GE 리더로서 특화된 전문성과 리더십을 발휘할 수 있도록 다양한 프로그램을 수행한다. 강의, 토론, 비즈니스 시뮬레이션, 프로젝트, 현장체험 등을 통해 다양한 리더십 스킬을 개발한다. 고위경영진과의 코칭과 멘토링을 통해 고위급 리더로 성장할 준비과정을 밟는다.
② BMC(Business Management Course): GE 사장단과 외부전문가의 강연과 토론 및 경영과제를 해결하는 액션 러닝(action learning)으로 운영된다. GE 비즈니스 기회 창출과 리더십 함양이라는 두 가지 핵심 과제를 수행한다. 프로젝트 과제를 해결하기 위해 내·외부 전문가와 고객사 임원들을 만나 대안을 만들어낸다. 프로젝트별 스폰서(GE 내 해당 주제에 정통한 고위 임원 및 경영자로서 프로젝트를 지원한다)와 이멜트 회장에게 최종 결과물을 발표한다. (DBR 62호 ‘인재사관학교 GE: 책상머리의 앉은뱅이 임원은 가라’ 참조)
③ EDC(Executive Development Course): 21세기 글로벌 환경의 흐름을 이해하고 GE의 핵심 경영 현안에 대한 해결책을 모색하는 실전 학습과정으로 운영된다. 참가자들은 전 세계 주요 기업과 조직의 경영자를 만나 세계 각국의 베스트 프랙티스를 배운다. 글로벌 기업 탐방, 학계, 정계, 산업별 지도층과 만나 본인이 보유한 스킬이나 지식, 향후 발전이 필요한 방향 사이에서 발견된 역량 격차들을 분석하고 최종적으로 경영 현안을 해결하는 대안을 이멜트 회장을 비롯한 GE의 사장단에게 발표한다. |
승계 계획은 영속기업의 경쟁력
GE의 승계계획은 경영자의 의지, 리더의 적극적인 참여와 프로세스에 대한 일관된 운영 및 조직의 성장가치에 기반해 리더십 단계에 적합한 파이프라인을 채워나가는 과정이라고 할 수 있다. 글로벌 금융위기 이후 세계 환경 변화는 기업의 경쟁 패러다임을 완전히 바꾸고 있다. 21세기 기업 경영환경에서 성공적인 CEO와 리더의 승계 계획은 기업 성장을 위한 핵심 경쟁력이 됐다. 인사 프로세스 전반에 대한 재점검을 통해 승계 계획이 작동할 수 있는 환경과 프로세스를 구축하는 게 그 어느 때보다 중요하다. 선진 기업의 프랙티스를 수용할 때 사업을 영위하는 지역의 사회문화적 특성과 성장가치와의 연결성도 살펴봐야 한다. 그러나 승계계획을 포함한 인사관리 전반에 걸친 혁신에 있어 가장 중요한 것은 CEO의 의지와 직원 개발에 대한 투자, 그리고 실력 있는 인사 전문가의 육성이다. 영속적으로 생존, 발전하는 기업을 만들어 가는 데 있어 사람을 키우는 것만큼 중요한 것은 없기 때문이다.
정태희 GE코리아 인사총괄 전무 jade.chung@ge.com
필자는 고려대에서 산업심리 및 기업교육학 석사를, 한양대에서 교육공학 박사 학위를 각각 받았다. 조직 및 교육 설계, 리더십개발, 비전설정과 변화관리 분야 전문가로 IT기업인 선마이크로시스템스에서 한국을 비롯, 유럽, 남미 및 아시아 지역 인사 담당 임원을 지냈다.
