오후 6시, LG화학에서는 다른 회사에서 보기 힘든 광경이 펼쳐진다. 보통 회사에서는 퇴근 시간대에 상사 눈치를 보거나 밀린 일을 처리하기 위해 근처 식당으로 발걸음을 옮기는 직장인이 많다. 하지만 LG화학에서는 이런 직원이 거의 없다. 이는 LG화학이 2006년부터 조직문화 변혁활동의 일환으로 펼쳐온 퇴근문화 개선의 산물이다. LG화학이 2006년과 2007년 실시한 조사 결과에 따르면, 비록 짧은 기간이지만 여러 측면에서 조직문화가 성공적으로 변한 것으로 나타났다.(그림1 참조) 특히 LG화학은 2007년에 전년대비 16%의 매출액 증가와 128.7%의 영업이익 증가라는 탁월한 성과를 거뒀다. LG화학이 성공적으로 조직문화를 변혁할 수 있었던 것은 다음과 같은 단계적인 조직문화 변화 과정을 거쳤기 때문이다.
성공적 조직문화 변화를 위한 3단계
1단계: 기존 문화를 녹여라
LG화학은 2007년 석유화학 부문 입사선호도 1위를 차지할 정도로 예비 직장인들에게 인기가 있을 뿐 아니라 직원들의 애사심도 높은 회사다. 실제 많은 임직원들은 국내 1위 화학회사로서 훌륭한 전통을 가진 기업에 근무한다는 사실에 큰 자부심을 갖고 있다. LG화학은 1947년 창립 후 현재까지 60년 넘게 지속적인 흑자를 기록하고 있으며 항상 ‘최초’라는 말을 달고 다닐 정도로 신제품 개발과 새 제도 도입을 선도하고 있다. 하지만 이런 역사와 전통에 만족하지 않고 한층 빠른 의사결정 및 조직 유연성 제고, 생산자 중심에서 고객 중심으로 사고 전환 등 차별적 경쟁력을 갖추기 위해 조직문화 변혁활동을 전개하고 있다. 그렇다고 거창한 제도를 만들거나 새로운 일을 벌여 변화를 추구해온 것은 아니다. LG화학은 2005년부터 형식에 치우친 혁신활동, 단순 현황 보고서 작성, 보고서 꾸미기, 준비가 부족한 회의, 장시간 회의, 퇴근 시 상사 눈치 보기 등의 여러 문제점을 감지하고 가장 기본적인 것부터 바꾸자는 취지로 변혁활동을 전개했다.
“미국 뉴욕의 줄리아니 시장에 의해 유명해진 ‘깨진 유리창의 법칙’이 지적하듯 작은 문제를 방치하면 나중에 더 큰 문제가 일어날 수 있기 때문에 사소한 관행부터 손질했습니다.”
LG화학 육근열 CHO(Chief Human Capital Officer)는 LG화학이 조직문화 변혁을 시작한 이유를 이같이 설명했다.
2005년 ‘LG Way’ 선포와 2006년 김반석 CEO의 취임 같은 LG화학의 내부적 변화도 기존 조직문화의 변혁을 촉발하는 요인으로 작용했다. 여기에 LG화학은 2006년 조직문화 설문조사 결과를 통해 ‘LG Way’의 기반 위에서 ‘서로 신뢰하며, 가치 있는 일을 통해 성장하고, 신바람 나게 성과를 내는 회사’라는 조직문화의 지향점을 설정하고 이를 달성하기 위해 많은 노력을 기울였다.
2단계: 새로운 문화를 형성하라
LG화학은 ‘조직문화=일하는 방식’으로 정의하고 LG화학만의 독특한 조직문화 변혁활동을 진행했다. 우선 불필요한 일을 없애고 핵심 업무에 집중할 수 있도록 보고·회의·퇴근문화의 변화를 추진했다. 이는 2006년부터 전개된 ‘스피드(speed) 경영’의 ‘먼저·빨리·자주’라는 행동양식 중 ‘빨리’와 일치하는 것으로 ‘핵심에 집중해 성과 창출 속도를 높이자’는 목표에 따라 전사적으로 실행되고 있다.
간결하고 신속한 의사결정을 위해 ‘1페이지 보고’를 도입해 정착단계에 접어들었으며 보고서뿐만 아니라 쪽지보고, 전화보고, e메일보고 등을 활용한 의사결정도 활성화하고 있다. 신속하고 효율적인 회의를 위해 사전에 회의 성격을 명확히 하고 회의 자료를 미리 배포했다. 특히 단순 정보나 자료 전달을 위한 회의를 지양하고, 반드시 결론을 도출해 사후에 이를 평가하게 했다.
전형적인 한국 회사와 달리 정시 퇴근도 장려하고 있다. 김반석 부회장은 “늦도록 남아 일하는 생활을 지속하면 결국은 건강을 해치기 때문에 업무시간 중 최대한 성과를 내고 제때 퇴근해 건강을 유지해야 한다”며 정시 퇴근을 독려했다.
성과주의와 복리후생 면에 있어서도 LG화학은 전통적 방식에서 벗어나 차별적 경쟁력을 갖추기 위한 여러 정책을 실시했다. 그중 눈에 띄는 것은 ‘GCI(Golden Collar Incentive Plan)’ 와‘OSI(On-Spot Incentive)’다. GCI는 자기 분야에서 전문성을 가진 핵심 인재를 유지하기 위해 현재의 연봉과 성과급에 시장가치를 더해 보상해주는 제도로, 같은 직무 분야에 있는 구성원이라도 최대 150%의 연봉 차이가 발생할 수 있다. 또 일반 사원들의 동기부여를 위해 OSI를 도입, 성과를 달성했을 때 월급의 50∼500%까지 보너스를 횟수와 시기에 관계없이 즉시 지급하고 있다. 이와 함께 선택적 복리후생제도를 채택해 개인 선호도에 따라 건강증진, 자기계발, 여가생활, 복지매장 등 다양한 혜택을 고를 수 있게 했다.
LG화학은 내부적 변화에 머물지 않고 외부적으로도 고객가치를 중시하는 조직으로 탈바꿈하기 위해 더욱 노력하고 있다. ‘Solution Partner 활동’을 통해 고객에게 단순히 제품을 판매하는 것을 넘어서, 기대 이상의 가치를 제공하고 동반 성장해야 한다는 비전을 실행에 옮기고 있다. LG화학은 주요 고객사와의 ‘QI(Quality Innovation)’ 회의를 통해 시장에서의 위치와 동향, 신기술 및 경영사례 등에 대한 학습을 촉진하고 경영 컨설턴트들을 통해 고객사의 제품 품질, 재정 및 회계, 안전 등에 대한 지원을 해주고 있다.
최신남
- (현)서울대 경영전문대학원 교수
- 캐나다 McGill University 경영학과 조교수
