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Interview① 안승준 한양대 특임교수(전 삼성전자 전무)

“가사까지 신경쓰는 디테일로 인재 모았다”

신수정 | 89호 (2011년 9월 Issue 2)



편집자주

이 기사의 작성에는 미래전략연구소 인턴연구원 김광노(연세대 경영학과 3학년) 씨가 참여했습니다.



삼성전자의 임직원 수는 지난해 말 기준 19464명이다. 이 중 해외 근무 인력은 94802명으로 글로벌 인력 비율이 49.8%나 된다. 국내 사업장에도 50개 국 이상에서 온 외국인 직원 약 1000여 명이 근무하고 있다. 전 세계에 생산법인, 판매법인, 연구소 등 총 199개 거점을 보유하고 있다. ‘인재제일이라는 철학으로 인재스카우트 전담팀인 IRO(International Recruit Office)를 조직해 30여 명을 인사 주재원 개념으로 미국, 인도, 중국, 러시아, 동남아, 유럽 각국에 파견했다. 단순히 인력을 채용하기 위함이 아니라 역량자원을 흡인하고 지속적으로 정보를 확보하고 유지하기 위한 하나의 채널로 만든 것이다. 그 노력이 지금의 삼성전자를 일군 토양이 됐다. 삼성전자에서 30년 넘게 인사 담당자로 일하면서 핵심인재 확보와 관련한 일을 주로 해온 안승준 한양대 특임교수(전 삼성전자 전무)에게 삼성전자의 글로벌 인재 전략을 들어봤다.


삼성전자는 국내 인력들의 글로벌 역량을 높이기 위해 지역전문가제도, 삼성 MBA제도를 운영했다. 어떻게 평가하나.

지역전문가 제도는 최초의 우려와 달리 상당히 성공했다고 본다. 지역전문가 육성 과정은 문화적 차이를 뛰어넘어 현지 사람처럼 생각하고 행동할 수 있는 삼성인을 양성하자는 제도다. 해당 국가의 파견자로 선발된 사원은 모든 업무로부터 해방돼 아무런 조건 없이 6개월 내지 1년간 자신이 선택한 나라에서 자유롭게 활동하면서 현지인과 더불어 생활한다. 본인이 선택한 어학연수와 체험연수를 통해 현지 국가의 사회, 정치, 경제, 문화 전반에 대한 여러 가지 경험을 쌓도록 배려한다. 미국 유학 가서도 살아 있는 영어를 잘하려면 현지 친구들과 잘 놀아야 한다. 지역전문가들에게는 주재원과 달리 자율성을 많이 부여했다. 스스로 친구를 사귀고, 문화에 대한 호기심이 생기면서 현지 사정에 관심을 많이 갖게 되고 특이한 정보와 깊이 있는 기록들도 남았다. 지역전문가 제도를 통해서 언어뿐 아니라 문화 자체에 대한 본질을 볼 수 있는 안목을 가지게 된 것이 가장 큰 수확이라고 생각한다. 최근에는 기존 선진국 외에 그동안 소홀했던 남미나 아프리카 등 전략 국가를 본격적으로 공략하려고 하고 있다. 삼성MBA 제도는 해외 우수 인력들과의 인맥을 형성하고 비즈니스에 대한 아이디어를 얻어 오려는 목적에서 시작했다. 본 제도의 출발은 인력운영상의 역량 불균형을 해소하기 위해서였다. 삼성전자의 규모가 커지면서 외부에서 영입한 마케팅 및 개발 관련 부서 인력들은 대부분 해외 박사인 데 반해 인사 및 관리 인력들은 국내 학사 출신들이 많아 이들 간 글로벌 안목과 역량의 균형을 맞추는 작업이 필요했다. 외부 인력들의 역량을 따라잡기 위해서 재무나 인사관리 업무를 맡고 있던 내부인력 중 간부급부터 해외로 보냈다.”


외부의 글로벌 인재를 데려오기 위해서는 어떤 노력을 기울였나.

S(Super)급 인재를 데려오기 위해서는 내부 임원들의 변화가 필요했다. 이를 위해 가장 애쓴 분이 바로 이건희 회장이다. 가령 S급 인재들은 기존의 판을 흔들 정도의 인력들인데 이들이 들어오게 되면 자기 자리가 위태로워진다고 생각한 일부 고위 임원들은 사장급이 아닌 자신보다 낮은 직급의 인재를 데려오려고 하는 경향이 있었다. 임원들이 자기 자리 보전을 위해 외부의 우수한 인재를 데려오지 않는 현상을 막기 위해 CEO의 중요 책무 가운데 하나를 글로벌 핵심 인재 채용으로 정했다. 임원들이 스스로 세계 곳곳의 우수한 인재를 파악해 삼성전자로 데려오게 한 것이다. 가령 이 회장은 회의에서 임원들에게전 세계에서 에너지를 가장 잘 이용하는 곳이 어디지?’ ‘개발을 담당하고 있는 사람이 누구지’ ‘이 분야 최고 전문가가 누구지?’ 같은 날카로운 질문을 수시로 던진다. 이 질문에 답하려면 CEO들이 해당 분야에 대해 공부를 해야만 했고 더 나아가 자기가 스스로 S급 인재를 찾아 나서서 데려올 수밖에 없다. 위에서 단순히나가서 인재를 데려오라고 지시하기만 하면 의도와 목적에 맞지 않는, 전혀 다른 역량을 가진 사람을 데려올 위험이 있다. CEO들이 해당 분야에 대해 공부해가면서 정말 삼성전자에 필요한 핵심 인재가 누구인지 스스로 찾게 하는 방식이 이 회장의 우수인력 확보 방법이다. 사장단은 출장을 나갈 때마다 제1의 목적이핵심인재와의 만남과 확보라고 끊임없이 교육받았다. 삼성 조직문화의 첫 번째가 바로인재제일, 인재육성이다. 해외에 출장을 나가서 S급 인재를 만나고 그들을 데려오고 하는 모든 것이 사장들의 MBO에 연관되도록 했고, 실적에 반영했다.”

글로벌 핵심인재를 잘 선발하는 것도 중요하지만 유지시키는 것도 매우 중요한 과제다. 어떤 노력을 기울였나.

글로벌 핵심인재 중에 적응을 잘하지 못한 이들도 분명 있다. 대부분 초기에 업무에 대한 적응력이 부족하거나 한국 사회의 특수환경(교육이나 의료 등)에 적응을 하지 못한 경우다. 외국인을 위한 학교가 부족한 데서 오늘 불편함도 있고 일종의한국적 안목을 이해하지 못한 이들도 있었다. 가령다원화 사회에서 이중국적을 불허하는 제도를 이해하지 못하는 인재들이 있었다. 상당수 국가들은 이중국적을 허용해 국가 차원에서 우수인력을 확보하고 있다. 불리한 조건이었지만 삼성전자는 최고 인재들이 일에만 몰두할 수 있도록 많은 노력을 했다. 특히 시간을 갖고 핵심 인재가 천천히 조직 시스템이나 문화에 적응할 수 있도록 했다. 그 과정에서 아이 양육이나 의료 문제를 비롯해 일상생활의 거의 모든 부분을 도와줬다. Global Help Desk(해외우수인력 관리전담부서)를 만들어 수시로 문제상황을 접수, 해결해줬다. SBC(그룹사내방송)에는 사내 영어 방송, 마이 싱글(회사업무처리 온라인 시스템)에는 사내 전용 영어 전산 시스템과 영어 게시판도 마련했다. 통근 버스의 노선도를 영어로 표기했고 생활 가이드북, 가사 Helper 제도 및 Emergency Card 같은 디테일에도 신경을 썼다. 글로벌 Class라고 서로의 문화를 공유하는 프로그램도 있다. 세세한 부분까지 감동을 줄 수 있도록 했다. 그리고 핵심인재 관리를 부서장들의 분명한 책임 과제로 인식시켰다. 삼색등(빨간불, 노란불, 파란불)으로 구분해서 부서장이 직원들의 상태를 직접 체크하도록 했다. 기록을 하지 않으면 직원들에 대해서 물었을 때 부서장들이 정확히 파악하지 못하는 경우가 대부분이다. 핵심인재의 관리 시스템에 빨간불이 들어오면 부서장들에게 바로 책임을 물었다.”

 

해외 우수한 인력들을 채용하는 제도로 미래전략그룹과 GSP가 있는 것으로 안다. 어떻게 운영되고 있나.

미래전략그룹은 해외의 S급 인재를 영입해서 모아놓은 일종의 싱크탱크다. 이들은 대부분 세계 10 MBA 졸업자들로 미래사업과 전략을 총괄적으로 기획, 수립한다. 많은 인재들을 배출했는데 대표적 인물이 삼성전자의 데이비드 스틸 전무다. 1997년 미래전략그룹의 초창기 멤버로 입사했는데 지금은 한국 사람보다도 더욱 한국적이라는 평가를 받는다. 미래전략그룹이 주로 선진국에서 이미 검증된 인재들이라면 GSP(Global Scholarship Program) 제도는 전략국가의 우수 인재들을 삼성전자로 데려오기 위해 생각해낸 제도다. 이공계는 서울대에서 석사학위(MS)를 받은 후 삼성전자 본사에서 2년간 근무하고 한국에서 계속 근무하거나 모국에 있는 해외법인에서 2년간 근무하게 한다. 인문계는 성균관대 국제경영 대학원에서 MBA 학위를 받는다. 이를 통해 양성된 인력들이 이 양쪽의 적응인자(DNA)를 다 가지게 되는 효과를 기대했다. GSP 프로그램 지원자들의 수준은 매우 높다. 중국은 상위 5개 대학 출신자 중 학업성적이 뛰어나야 지원할 수 있고, 인도는 대부분 인도 최고 명문 인도공대인 ITT(Indian Institute of Technology)와 최고 학부 출신이다. 신흥국에서 개인이 능력을 개발하고 경쟁력을 기르는 것은 쉽지 않은 일인데 GSP 프로그램은 잘 훈련된 젊은 글로벌 우수 핵심인재를 삼성전자의 역량으로 흡인하는 데 성공했다.”

 

해외에서 온 인재들의 경우 각 문화권마다 차이가 있어 관리가 쉽지 않을 것 같다.

러시아 친구들은 본질적인 것에 관심이 많고 학문적 배경이 강해서 그런지 순수 과학자들이 많다. 인도 친구들은 현실감각이 매우 뛰어나서 조직 생활에 대한 적응력이 좋다. 특히 GSP 프로그램을 시행하면서 인도의 계급 문화 때문에 신기한 경험을 한 적이 많았다. 태어날 때부터 계급의식이 내재화돼왔기 때문에 인도인들끼리 모여 있을 때 계급의 격차로 서로 불편해하는 게 느껴졌다. 학업이나 역량을 습득하는 것 이외에 에너지를 낭비하지 않도록 세세한 부분을 조정해주는 작업을 했다. 중국 인재들의 경우는 우리와 가장 비슷하다. 최근 10년 사이에 빨리 변해가고 있다는 느낌을 받았다. 과거에는 베이징, 칭화대 인재만 각광받았는데 요즘엔 상하이 쪽 인재들도 매우 탁월함을 느낀다. 예로부터 그 나라의 과거를 보려면 박물관, 현재를 보려면 시장, 미래를 보려면 대학으로 가라는 말이 있다. 어느 국적의 인재를 선발하든 가장 중요한 것은 겉으로 드러나는 표면적인 우수성에만 집착하면 안 된다는 것이다. 본질적인 것들을 보기 위해서 시시각각으로 현지에 찾아가고 직접 부딪쳐보는 노력을 기울여야 한다. 다양성이라는 측면에서 보면 이제 역량에는 국경이 없다. 인사 담당자들은 최대한 많은 곳을 다니며 다양한 실제적 경험을 쌓아야 한다.”


한국 기업들이 글로벌 핵심 인재를 유치하기 위해서 보완해야 할 점은 어떤 것들이 있는가.

국내 기업들의 해외 인력들에 대한 보상체계는 비교적 잘돼 있는 것 같다. 가장 중요한 것은 그들이 스스로 주인의식을 가질 수 있도록 해주는 것이다. 삼성전자의 경우 해외 인재들에게 지속적으로 강조했던 것은 삼성전자에 대한 일방적인 로열티가 아니었다. 이보다는 삼성전자의 역량이 커지면 결과적으로 개인의 역량으로 이어질 수 있다는 것을 강조했다. 지금은 비록 업무가 고되고 힘들지만 이를 통해서 개인의 역량은 높아질 수밖에 없다는 의식을 갖게 했다. 실제로 삼성전자에서 일하다가 다른 직장으로 옮겨간 해외 인력들은 기존 직급보다 두세 단계 높은 포지션으로 간다. 성공 사례를 많이 만든 것이다. 삼성전자에서의 경력이 인정받는다는 것을 글로벌 인재들도 잘 알기 때문에 자신의 발전을 위해서라도 최선을 다해 일했다. 퇴직한 인력들도 꾸준히 관리해야 한다. 삼성전자는 퇴직한 인력에 대해서도 지속적으로 연락을 하고 있다. 회사 이벤트가 있을 때마다 소식을 알려주고 본사의 임원진이 해외 출장을 나갈 때는 해당 지역에 살고 있는 퇴임 인력들을 만나려고 노력한다. 삼성에서 운영하는 시설을 사용해야 할 일이 생길 때는 최우선적으로 편의를 봐주고 소속감을 높일 수 있도록 노력하고 있다.”


 

글로벌 인재를 어떻게 정의하겠는가.

나는 인재의 조건을 4가지로 얘기한다. 창의력, 도전정신, 글로벌능력, 전문능력이다. 모든 조건이 다 중요하지만 그중에서도 글로벌 스탠더드의 역량을 갖추는 것이 최우선적이다. 글로벌 스탠더드의 역량을 갖춘다는 것은 결국안목을 갖추는 것으로 귀결된다. 안목은 볼 줄 아는 눈, 즉 통찰력(Insight)이라고 할 수 있을 것 같다. 이제는 이종 간의 컨버전스가 활발하게 일어나는 시대로 타 영역에 대한 통찰력을 통해 새로운 가치를 창출해야 한다. 모든 가치(Value)는 효용(Utility)에서 비용(Cost)을 뺀 만큼인데 과거에는 비용을 줄이기만 해도 가치가 창출됐지만 점점 비용 싸움이 아닌 효용 자체를 증가시켜야만 하는 새로운 게임으로 가고 있다. 새로운 효용을 만들어내기 위해 필요한 것이 바로 다른 영역에 대한 통찰력이다. 또한 새로운 영역의 경쟁에 있어서 생태계의 경쟁력을 갖춰야만 한다. 프랑스에 가면하나에 관련된 수많은 직업과 업종이 존재한다고 한다. 할리우드에 가면 영상과 관련한 수많은 정보와 전문인이 존재한다 

스티브 잡스가 창조적인 역량을 발휘할 수 있었던 것도 다양한 생태계가 존재했기 때문이다. 한국 기업들이 보다 창의적인 역량을 발휘하기 위해서는 다양한 우수한 창의적 인재들을 육성해야 하는데 그러기 위해서는 우수인재 생태계 조성이 필요하다. 삼성전자는 나름대로 생태계 조성을 해왔다고 자부한다. 대학생들에게는 핵심역량을 기르라고 이야기하면서 3C를 많이 강조했다. 3C Commitment(열정), Communication(소통), Convergence(융복합)이다.”


 

 

삼성전자 인재개발연구소의 초대 소장으로 재직했다. 어떤 점이 기억에 남나.

삼성전자는 인재개발연구소를 1993년 설립했다. 차세대 리더와 글로벌 역량, 각 부문의 전문가 역량을 배양하고 흡인하는 역할을 주로 수행했다. 여성인력도 당시 최초로 공개 채용하는 등 굉장히 많은 시도를 했다. 특히 멤버십 제도를 통해 튀는 인재와 끼 있는 인재 발굴을 위해 노력했다. 학력이나 배경 등의 제약 없이 우수한 역량을 가진 인재를 뽑기 위해서다. 멤버십 제도는 관련 분야에 대한 재능과 열정이 있는 학생들이 창의적이고 실력 있는 전문가가 되도록 산학 협력 체제를 통해 연구개발 과정을 지원하는 프로그램이다. 다양한 개성과 잠재능력의 인력풀이다. 소프트 멤버십이라는 제도를 통해 일반 공채로는 절대로 뽑을 수 없는 컴퓨터 천재들을 뽑기도 했다. 바로 입사시키기에는 무리가 있어 1년간 마치 대학 서클처럼 자유롭게 하고 싶은 공부를 하며 실력을 익히도록 했다. 이후 면접을 다시 봐서 한 명을 정식 입사시켰다. 디자인 멤버십 또한 전과는 다른 시도였다. 당시까지만 해도 디자인이라고 하면 미술이나 산업디자인 전공자만 채용했다. 삼성전자는 디자인 멤버십을 통해 음악, 문학 등 다양한 전공을 가진 친구들이 모여 새로운 형태의 디자인을 창조하게 했다. 소위 미대 입학을 위주로 공부하는 친구들은 다들 비슷한데 우리가 원하는 아이디어는 스킬이 아닌 콘셉트였다. 지금 삼성전자 디자인실에 있는 인재들이 이곳에서 많이 배출됐다. 삼성에 대해 생각하는 외부 이미지가삼성은 대단히 획일적이고 배타적이다고 생각하지만 전혀 아니다. 인재에 대해 누구보다도 깊은 고민을 했고 다양성을 추구해 지금의 삼성전자가 된 것이다. 멤버십 프로그램 역시 정규 교육 과정에 길들여진 규격화된 인재들이 갖지 못한 창의력과 아이디어를 가진 인재를 뽑기 위해 도입한 제도다. 삼성전자의 리더 양성도 이에 초점이 맞춰져 있다. 보통 지능의 영역을 크게 2가지로 나눌 수 있다. 하나는 AI(Academic Intelligence)이고, 다른 하나는 PI(Practical Intelligence). 이 두 가지의 교집합 영역에 있는 것이 바로 PS(Problem Solving) 능력이다. 보통 셀프 리더십에 뛰어난 사람들은 학교에서 AI영역에 치중하는 경향이 있다. PS 능력은 이것만으로는 채워지지 않는다. PS 능력은 학생 때부터 스스로 일을 벌이고 이를 알아서 해결하는 과정을 거쳤던 친구들이 훨씬 잘한다. 셀프 리더십에 뛰어난 친구가 팀 리더십이나 비즈니스 리더십에서도 역량을 발휘하는 경우는 그리 많지 않다. ‘일류초일류는 다르다. 일류는 어떻게든 따라가면 흉내낼 수 있지만 초일류가 되고자 한다면 지금까지와는 완전히 다른 패러다임을 펼쳐야 한다. 그러기 위해서는 인재를 뽑을 때 다양성을 중시하고 창의적 인재를 확보할 수밖에 없다.”

안승준 한양대 특임교수는 삼성전자 인재개발연구소장(전무)를 지내는 등 1984년부터 30여 년간 삼성전자의 HR 분야에서 오랜 경력을 쌓았다. 지난해에는 우수 연구개발 인력 양성에 기여한 공로로 한국공학한림원이 주는 해동상을 받았다. 현재는 한양대 특임교수로 재직 중이며 아모레퍼시픽 고문을 맡고 있다.

 

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