자아존중감 높이는 조직 솔루션

“We ♡ You” 열린 회사가 긍정적 직원 키운다

80호 (2011년 5월 Issue 1)

 

 
미국 노드스트롬 백화점은 직원의 유능감(competence)을 최고로 높여주는 조직으로 손꼽힌다. 직원 복무규정을 보면 이 회사가 직원의 유능감을 얼마나 높여주는 회사인지 알 수 있다. 노드스트롬 백화점의 복무 규정은 다음과 같다.
 
“어떠한 상황에서도 당신의 현명한 판단에 따라 주십시오. 그 외에 다른 규정은 없습니다. 궁금한 사항이 있으면 언제라도 부서장, 점포장, 사업부 책임자에게 자유롭게 질문해 주십시오.”
 
노드스트롬이 공식적으로 표방한 바와 같이 다른 경쟁사들과 그들의 유일한 차이는 고객을 대하는 방법에 있다. 한마디로 요약하면 “고객을 만족시키기 위해서라면 자신의 현명한 판단에 따라 무엇이든 하라”는 것이다. 노드스트롬에서는 “윗사람과 상의해봐야 한다”는 말을 들을 수 없다. 직원의 유능감을 높여주는 조직의 직원들은 자신의 업무에 대한 책임의식과 자부심을 갖고 일하게 된다.
 
퍼블릭스 슈퍼마켓은 1930년 George W. Jenkins가 설립한 후 포춘 500대 기업으로 성장한 미국의 식료품 체인점이다. 미국 전역에서 800개 이상의 점포를 운영하고 있으며 가장 빠르게 성장하는 회사 중 하나다. 퍼블릭스의 홀리스 사장은 직원들은 물론 심지어 매장에서 일하는 아르바이트생의 이름까지 모두 기억한다. 자주 현장을 방문해 아르바이트생에게 인사를 건네고 공부는 잘하고 있는지 묻는다. 신입사원의 딸이 병원에 입원하면 관리자가 병문안을 가고, 직원들을 위한 파티를 자주 열어 그들을 격려한다. 구성원이 열정적으로 일하도록 하는 한 가지 원칙은 자주 칭찬해주고 격려해주는 것이다.
 
1.직원의 자아존중감을 높여주는 조직
직원의 자아존중감을 높여 직원들 스스로가 열정과 자부심을 갖고 즐겁게 일하도록 환경을 조성해주는 조직은 직원의 유능감, 중요감(significance), 호감을 높여주는 조직이다. 유능감, 중요감, 호감을 나타내는 대표적인 말은 다음과 같다.
 
유능감:
당신은 대단한 능력을 가지고 있는 사람입니다.”
중요감:당신은 우리 회사에 없어서는 안 되는 소중한 사람입니다.”
호감:우리 회사는 당신을 사랑합니다.”
 
권력투쟁, 의존성 확산, 갈등 회피, 뒷담화, 소문, 무관심, 비협력적 태도… 이는 여러 조직에서 빈번히 일어나는 문제다. 이러한 문제의 공통점은 바로 무의식 중에 자기 스스로를 지키려는 의지가 왜곡 표현된 결과라는 점이다. 오늘날 많은 기업들이 안고 있는 문제인데도 쉽게 해결되지 않는다
 
긍정심리학의 창시자인 셀리그먼 교수는 “행복한 삶은 자신의 강점을 매일 발휘해서 행복을 만들어 가는 것”이라고 주장했다. 이 주장은 현대 경영학의 아버지 피터 드러커의 “조직이 성공하려면 각 구성원의 강점을 활용해야 한다”는 메시지와 일맥상통한다.
 
심리적인 질환을 가진 환자에 대한 치료에 초점을 맞춘 기존 심리학에서 벗어나, 보통의 사람이 좀 더 건강하고 행복하게 살 수 있는 특징을 연구하고 육성하는 데 초점을 둔 긍정심리학은 비즈니스에서도 유용하게 활용되고 있다.
 
FIRO이론
1951년 미국 해군은 당시 윌 슈츠 하버드대 교수에게 원자력 잠수함의 승조원들이 오랫동안 잠수해야 하는 근무 환경 속에서 유발되는 극도의 스트레스 상황을 극복하고, 서로 협력해 함께 일할 수 있는 방안에 대한 연구를 수행해달라고 요청했다. 그는 잠수함에서 일하는 팀들을 연구한 뒤 FIRO(Fundamental Interpersonal Relationship Orientation·기본대인관계 지향)라고 이름 붙인 이론을 개발했다.
 
이 이론은 인간관계의 심층부에 대해 설명한다. 사람들은 그룹을 이루고 함께 있을 때 인간관계에서 ▲Inclusion(사회적 관계/소속) ▲Control(지배의 욕구/리더십) ▲Affection(애정) 등의 세 가지 요소를 얻고 싶어한다.
 
①Inclusion(사회적 관계/소속)
무시 당하지 않고, 자신이 중요하게 여겨진다는 느낌을 갖는 것을 말한다. 자아존중감이 확립되지 않은 사람들은 쉽게 자신의 기여 혹은 공로가 과소평가된다고 느낀다. 자신이 홀대 받고 있다고 생각되면 행동이 경직될 수밖에 없다.
 
② Control(지배의 욕구/리더십)
능력이 있다는 느낌을 가지는 동시에 바보취급 당하지 않는 것을 말한다. 자아존중감이 부족하면 지위를 통해 권력을 휘두르려고 하거나 극단적으로 반대의 행동을 보여서 자신의 의견을 제시하지 못하는 수동적인 사람이 된다.
 
③Affection(애정)
자신이 사랑받고 칭찬받고 있다고 느끼는 것이다. 자아존중감이 확립돼 있지 않은 사람들은 극단적인 행동을 택한다. 새로운 아이디어가 있어도 전혀 이야기를 하지 않거나, 다른 사람에게 너무 지나친 칭찬(아첨)만 늘어놓게 된다.


2.
기업의 지속적 성장을 위한 열쇠, 자아존중감
긍정심리학을 기업에 적용한 예로 ‘나에 대한 긍정적인 자기상 또는 자기 이해’라고 할 수 있는 Self-esteem(자아존중감)을 활용해 조직 진단, 교육프로그램, 컨설팅 등을 수행하는 ‘The Human Element’를 들 수 있다. The Human Element는 윌 슈츠(Will Schutz) 박사가 자아존중감이라는 심리학 용어를 바탕으로 긍정심리를 기업현장에 침투하기 위해 만든 툴이다.
 

슈츠 박사는 비즈니스 세계에서 자신에 대한 깨달음, 신념, 선입견 등이 조직의 생산성, 리더십, 팀워크에 어떤 영향을 미치는지를 연구했다. 그는 “기업 조직은 반드시 이러해야 한다”는 기존 상식에 의문을 품고 “기업은 제품이 아닌 사람에게 초점을 맞춰야 한다”고 주장했다.
 
그때까지 많은 기업들은 단기적인 목표달성을 위한 전술과 방책에만 집중해 비즈니스의 중심이 되는 제품과 서비스의 개선을 위한 투자에만 신경썼다. 또 생산성 향상을 위한 조직 구조에 집중한 나머지 조직 내에서의 인간관계가 가져오는 영향을 무시하고 있었다. 심지어 ‘우리 회사의 가장 큰 자산은 사람이다’를 사훈으로 내세운 기업들조차 직원들의 인간관계를 개선하기 위한 투자를 거의 하지 않았다.
 
슈츠 박사는 조직에서 전략도 중요하지만 전략을 실제 수행하는 인간의 문제를 해결하는 것이야말로 생산성에 직접적인 영향을 준다고 생각했다. 그렇기에 조직이 단순한 ‘우량조직’에 머물지 않고 ‘위대한 조직’으로 비약하고 장기적으로 성공을 이루려면 자아존중감에 대한 인식이 필요하다고 강조했다. 슈츠 박사는 올해 일본에서 출간된 책 ‘모든 것은 당신이 선택한다’에서 자아존중감의 개념을 다음과 같이 정의했다.
 
“Self-esteem이란 단어는 우리가 일반적으로 알고 있는 의미로 자만심 또는 자부심으로 해석돼 부정적으로 쓰이는 일이 많다. 하지만, Self-esteem이란 자기자신에 대한 긍정적인 감정으로, 강한Self-esteem을 가진 사람은 정직하고, 유연성 있으며, 자기 책임감이 높고, 실패에 대한 회복력이 강하며, 창조성을 발휘하고, 타인에 대한 배려심이 강하다.”
 
자아존중감은 내가 나의 ‘자기개념’에 대해 가지고 있는 기분이다. 내가 ‘되고 싶은 자신’과 ‘현재 나의 모습’이 합치되면, 나는 ‘긍정적인 자기개념’을 가지게 돼 내가 바라는 만큼 활기 있고, 중요하고, 유능하고, 사랑받아 마땅한 사람이라고 느끼는 게 가능해진다. Self-esteem에 대한 이해를 돕기 위해 다음과 같은 사례를 소개한다.
 
최근 경력직으로 채용돼 인사팀에 배속된 김 과장은 처음으로 팀 미팅에 참가했다. 인사팀은 인사제도의 승격문제로 심각하게 논의를 거듭하고 있는 중이었다. 김 과장은 미팅 중에 아이디어를 제안했다. 그러나 상사인 박 팀장은 김 과장의 제안을 한마디로 무시했다. 자신의 제안이 단칼에 거절돼자 김 과장은 자아존중감이 상처받았을 때 나타나는 무의식적인 방어적 감정이 발생했다. 그는 이제 남은 미팅 시간 중, 문제해결에 효과적일 수 있는 의견이 생각나도 무력한 기분으로 머릿속에만 쌓아둘 뿐 이야기하지 않았다. 그는 박 팀장 때문에 자신의 의욕이 사라진 것이라고 스스로를 정당화했다. 결국 자신의 의욕이 없어졌다는 것조차 자각하지 못했다.
 
이러한 김 과장의 태도는 그를 위해서도, 팀의 생산성을 위해서도 도움이 안 된다. 자아존중감이 상처를 입어 나타나는 이와 같은 무의식적 방어의 감정은 우리의 창조성 발휘, 문제해결 능력, 주위 사람들과의 인간관계 구축에 장애를 일으킨다. 김 과장이 ‘자아존중감’과 ‘방어 행동’이라는 개념을 알고, 현재 자신의 자아존중감을 이해한 후 조금 다른 방법을 의식적으로 선택하려고 노력했다면 상황은 다음과 같이 바뀔 수 있다.
 
김 과장은 상사에게 무시당한 것은 자신의 의견일 뿐이지 자기자신이 무시당한 것은 아니라고 생각했다. 좌절하지 않고 침착한 마음으로 자신의 의견이 팀 전체에 이해될 수 있도록 천천히, 설득력 있게 다시 한번 제안했다. 특히 팀장의 행동이 자신에 대한 공격이라고 결론 내리지 않았다. 김 과장은 스스로에 대한 자아존중감이 안정돼 있기 때문에 팀장의 무시하는 듯한 태도에 큰 상처를 받지 않고 유연하게 상황에 대응할 수 있었다. 그 결과 김 과장은 건설적인 행동을 할 수 있게 됐다.
 
자아존중감은 중요감, 유능감, 호감이라는 세 가지 기본 요소로 나눌 수 있다. 이해를 돕기 위해 스스로에게 질문해 보기 바란다. 자신이  <표1> 질문에 완전히 동의한다고 생각하면 9점을 주고, 전혀 그렇지 않다고 생각하면 1점을 주면 된다.
 
슈츠 박사는 인간이 가진 욕구, 불안, 관심을 최종적으로 위의 세 가지 요소로 집약할 수 있다고 말한다. 인간은 누구든지 자기자신을 유능하고, 사랑스럽고, 중요한 존재라고 느끼고 싶어한다. 이것이 충족되면 인간은 열정을 갖고 활기차게 자신이 가진 모든 잠재능력을 발휘할 수 있게 된다.
 
3.The Human Element
긍정적인 자기개념인 자아존중감을 기업에서는 어떻게 활용할 수 있을까? FIRO이론을 바탕으로 조직에 대한 인간문제 전체를 통합한 접근을 제공하는 모델이 바로 ‘The Human Element’이다.
 
The Human Element는 인간이 대인관계에서 나타나는 욕구를 동료성(Inclusion), 지배성(Control), 개방성(Openness)과 같이 세 가지 차원으로 나누고, 이를 다시 행동과 감정 차원으로 나눠 정리했다. 직원의 자아존중감을 높여주는 이상적인 조직이 되기 위해서는 <표2>와 같은 분위기를 만드는 것이 필요하다.
 
The Human Element 모델을 바탕에 둔 Element진단은 현재 자신의 자아존중감을 과학적으로 이해하는 효과적인 툴이다. 이 진단 결과를 통해 자기 자신을 통찰할 수 있다. 진단은 크게 조직진단과 개인진단으로 나뉜다. 조직진단(Element O)은 조직 구성원들의 자아존중감 진단 결과를 집계 및 정리해 전체 부문, 계층별로 비교 분석하고, 조직 구성원들의 자아존중감을 높이기 위한 조직적 접근을 모색하는 툴로 활용된다.
 
3.1 Element O 진단
ElementO(Organization)진단은 조직의 자아존중감을 진단하는 툴이다. 개인, 대인관계, 팀, 조직의 자아존중감 등 4개의 레벨로 이뤄져 있으며 모두 110항목(현실 55항목, 욕구 55항목)으로 구성돼 있다. 자기자신 및 개인의 자아존중감에 영향을 주는 환경요소(대인관계, 팀, 조직)에 대한 임직원의 자아존중감을 진단해 현재의 조직운영이 임직원 개개인의 긍정적이고 적극적인 자세/태도/행동을 높이고 있는지를 파악할 수 있도록 설계돼 있다.
 

 

①개인의 자아존중감 분석
현재 조직에서 일하고 있는 개인의 자아존중감 상태와 향후 개선점을 분석한다.
 


②대인관계에서의 자아존중감 분석
현재 조직에서 일하고 있는 개인과 대인관계에 있어서의 자아존중감의 상태를 진단하고 향후 개선점을 도출한다.


 
③팀에서의 자아존중감 분석
현재 조직에서 일하고 있는 개인과 팀과의 관계에 있어서의 자아존중감의 상태를 진단하고 향후 개선점을 도출한다.

 
④조직에서의 자아존중감 분석
현재 개인과 조직과의 관계에서 자아존중감의 상태를 진단하고 향후 개선점을 도출한다

 
위에서 소개한 개인, 대인관계, 팀, 조직에 대한 자아존중감 진단 후에는 이를 어떻게 활용하면 될까? 일반적으로 ‘Element O’는 보다 솔직한 답변을 끌어내기 위해 팀과 직책 정도만 밝히고 익명으로 진행된다. 그렇기에 진단 결과는 개인이 아닌 작게는 팀, 크게는 조직 전체를 대상으로 적용된다.
 
각 항목은 7점 만점 척도이며 정해져 있는 벤치마크 점수는 없다. 일반적으로 각 항목에 대한 기업 전체 평균, 직책별 평균, 팀별 평균을 바탕으로 특정 팀이나 직책에서의 자아존중감 정도가 어느 수준인지를 파악한다.
 
예를 들어, 진단 결과 특정 사업팀의 유능감(대표적 질문은 ‘당신은 대단한 능력을 갖고 있는 사람입니까?’) 항목 점수가 평균에 비해 상대적으로 낮다면, 직원들의 유능감을 낮추는 요인이 무엇인지를 고찰하고, 개선점을 도출할 수 있다. 또 사원/대리급의 직책과 임원급의 직책 간의 진단 결과 비교를 통해 조직의 문제점을 끄집어낼 수 있다. 사원/대리급의 중요감(대표적 질문은 ‘당신은 우리 회사에 없어서는 안 되는 소중한 사람입니까?’) 항목 점수가 임원들보다 낮다면 조직 차원에서 해당 직책 직원들의 사기를 높일 수 있는 제도 등을 고민해볼 수 있다.
 
자아존중감이 높은 조직의 경우 수신과 발신 간의 점수 차이가 거의 없고 균형을 이루고 있다. 수신과 발신 간의 점수 차이가 큰 항목이 무엇인지를 찾아내 왜 이런 결과가 나왔는지 내부적으로 논의해본다. 진단 결과에 대해 조직원들이 허심탄회하게 의견을 주고받음으로써 조직의 장점은 더욱 살리면서 약점으로 제시된 것들에 대해서는 새로운 아이디어를 통해 장점으로 바꿀 수 있다.
Self-esteem Development Program
Self-esteem Development Program은 기업의 임직원 개인의 자아 존중감과 함께 조직의 생산성 향상을 위해 개발된 프로그램이다. 본 프로그램은 총 4박 5일 과정으로 구성돼 있다.
 

1∼3일차: 자신에 대한 깨달음의 시간
세부 프로그램으로는 스스로 생각하기, 타인으로부터의 피드백, 명상하기, 이미지 체험, 신체의 움직임 등이 있다. 이미지 체험은 가령 ‘당신은 등산을 하고 있다. 저 멀리서 다른 사람들이 앞으로 다가오고 있다면 당신은 어떤 기분이 듭니까?’ 등의 질문을 던져 자기 자신에 대해 생각하게 하는 프로그램이다. 신체의 움직임 체험은 각종 게임이나 다양한 상황을 그룹 단위로 체험해보면서 그때 발생하는 기분을 느끼고, 이후에 서로 공유하는 방식이다.
 
4∼5일차: 조직적인 차원에서 자아존중감을 높이기 위한 지식과 정보를 제공
각 조별로 라이프라인을 발표하고, 미니드라마 공연을 통해 자아존중감 향상의 간접체험을 경험한다. Self-Esteem Lilfe Line(라이프라인)은 자신의 자아존중감이 형성돼 온 과정을 라이프라인 작성과 발표를 통해 통찰해보는 것이다. 미니드라마는 참가자가 직접 시나리오를 작성하고 연기해봄으로써 자아존중감을 이해하고 직장에서의 자아존중감 향상을 위한 실천을 간접적으로 체험해볼 수 있다. 특히 자아존중감이 낮아졌을 때의 상황을 떠올려 연기할 수 있다. 드라마가 끝나면 함께 역할극을 했던 동료들과 그 상황에 대해 이야기해본다. 마지막으로 액션 플랜을 통해 조직 내에서 자신, 타인, 조직의 자아존중감을 높이기 위한 계획을 수립하는 것으로 이 프로그램은 끝난다.
 
 
미니드라마 예시
배경: 비콘 레스토랑
등장 인물: 레스토랑 직원들(직원 A, B: Self-Esteem이 낮은 상태), 손님
줄거리 1: 일 할 의욕이 없는 직원 A와 B, 레스토랑에 손님이 들어와도 전혀 개의치 않고 서로 상대방에게 서빙을 미루고 있음. 성의없는 서비스에 기분이 상한 손님은 다음에는 오지 않겠다고 생각함. 일 할 의욕이 없는 직원 B는 일을 그만둬야겠다고 생각. 레스토랑의 경영상태는 점점 악화상태.
줄거리 2: 비콘 레스토랑에 밝고 명랑한 신입직원이 들어옴. 항상 웃는 얼굴로 선배들에게 다가가서 질문하며 즐겁게 일함. 직원 A,B의 Self-Esteem도 높아지게 됨. 신입직원은 손님들에게도 언제나 밝은 모습을 보이며 친절한 서비스 제공. 손님들은 레스토랑 서비스에 대만족. 레스토랑의 경영상태는 점점 좋아짐.
 
다음은 실제로 국내 한 제조사에서 Element O 모델을 통해 조직의 자아존중감 정도를 측정한 사례다. 이 회사의 직원들은 회사가 자신들을 소중하게 생각하지 않는다고 여겼다. 상대적으로 관리직급보다 대리급 이하 직원들이 이러한 인식을 더욱 많이 가졌다. 회사는 이러한 직원들의 인식이 생산성 저하로 이어질 가능성에 대해 고민했다. Element O를 통해 자기자신 및 개인의 자아존중감에 영향을 주는 세 가지 환경요소(대인관계, 팀, 조직)에 대한 임직원의 자아존중감을 진단한 결과, 기업의 미션 및 비전이 아래 직원들에게까지 충분히 침투되지 않아 애사심이나 스스로에 대한 비전을 그리지 못한 것으로 나타났다. 특히 직급 간의 소통이 이뤄지지 않아 대리급 이하 직원들은 자신의 존재감을 확인할 수 있는 기회가 적었다. 이에 대한 해결책으로는 직원 한명 한명이 회사에서 얼마나 소중한 존재인지를 설명한 메시지를 CEO가 전사교육 시간과 사내 홈페이지를 통해 광범위하게 전파하는 방안이 제시됐다. 또 직급 간의 소통 강화를 위한 교육 프로그램을 실시했다.
 
3.2 The Human Element-개인진단
The Human Element진단은 크게 개인진단과 조직진단으로 나뉘는데 조직진단은 앞서 소개한 ‘Element O’의 110항목으로 진단할 수 있고, 개인 진단은 행동, 감정, 자기개념 요소로 나눠 각각 108항목씩 모두 324항목을 통해 진단 가능하다. 보통 행동, 감정, 자기개념 순서로 실시되며 진단 결과를 통해 자기 자신을 통찰할 수 있다.
 
Self-esteem Development Program의 적용사례1 - 스웨덴의 Max Hamburger
Max Hamburger 레스토랑 체인은 맥도널드가 스칸디나비아에 처음 설립되기 5년 전인, 1968년에 설립된 스웨덴의 레스토랑 체인이다. Max는 비교적 작은 규모인데도 미국과 유럽에서 2009, 2010년에 주요 미디어의 표지를 장식했다. BBC를 포함한 세계적인 TV채널과 뉴욕타임스를 포함한 다양한 출판업계에서 Max의 지속가능 경영에 주목했다.
 
FIRO와 The Human Element에 근거한 ‘윤리적 리더십’은 Max 경영의 기본 철학이다. Max는 “자아존중감과 Good Relationship은 지속가능 경영의 시작이 된다”고 주장했다. FIRO이론은 1996년 Max에 처음 소개됐고, 1997년에는 리더십 프로그램으로 Max School에 도입됐다. 몇 년 후 일부 Max의 임직원들이 ‘The Human Element(FIRO이론을 기본으로 만들어진 프로그램)’에 참가했고, 2004년에 Max는 ‘FIRO Company’라고 공식적으로 선언했다. The Human Element 프로그램이 Max에 소개된 이후 레스토랑의 매니저 및 스태프의 이직률이 줄어들었다. 또 직원들은 정직(honesty) 자기선택(Choice) 깨달음(Awareness) 리더십(Leadership)이라는 단어를 의미있게 받아들이기 시작했다.
 
The Human Element 프로그램을 통해 Max의 매니저들은 자신이 왜 지금과 같은 행동을 하고 있는지 이해하는 기회를 얻었다. Max 의 사장은 “인간의 행동은 자신의 감정에 영향을 받고, 자신의 감정은 개인의 자기개념(Self-concept)에 영향을 받는다는 통찰력을 직원들이 얻으면서 부하 직원들을 대하는 매니저들의 행동이 현격하게 바뀌었다”고 말했다.
 

Max에서 The Human Element 프로그램을 도입한 후 나타난 최고의 성과는 팀에서의 상호 인간관계가 좋아졌다는 점이다. 직원들은 다른 동료들과 더불어 성장할 수 있는 기회를 갖게 됐다. 현재 Max에서는 The Human Element 교육을 통해 자기자신이 스스로 선택하는 것이 얼마나 중요한지 깨달을 수 있는 기회를 제공하고 있다. 이 교육은 개인의 업무에서의 비전과 회사의 미션을 연결하는 첫걸음이 되고 있다. The Human Element는 진실된 행동, 스스로의 선택, 자기자신에 대한 깊은 이해라는 개념을 통해 조직원들이 자기자신은 조직에서 중요하고 유능하며 호감가는 존재라고 느끼도록 하고 있다.
 
The Human Element 개인 진단 예시
5점 만점으로 □안에 해당되는 점수를 기입하여 주십시오
 
5-매우 동의한다, 4-대체로 동의한다, 3-동의하는 편이다,
2-동의하지 않는 편이다, 1-그다지 동의하지 않는다, 0-전혀 동의하지 않는다
 
1.나는 자신이 중요하다고 생각한다 □
2.나는 내가 별볼일 없는 사람이라고 생각한다 □
3.나는 내 능력을 믿고 있다 □
4.나는 나를 사랑한다 □
5.나는 내가 중요한 인물이라고 생각한다 □
6.나는 내 능력에 의심을 갖고 있다 □
7.나는 나를 좋아한다 □
8.나는 내 능력이 훌륭하다고 생각한다 □
9.나는 내가 주목 받을 가치가 있다고 생각한다 □
10.나는 내 능력에 자신감을 갖고 있다 □
11.나는 내가 훌륭한 사람이 아닌 것 같이 느낀다 □
12.나는 내 판단을 신뢰할 수 있다 □
13.나는 내 자신이 싫다 □
14.나는 내가 소중한 사람인 것 같다 □
15.나는 내 능력에 대해 의문을 갖고 있다 □
16.나는 내가 중요한 인물이 아닌 것 같이 느낀다 □
17.나는 나에게 매우 친밀감을 느낀다 □
18.나는 내가 멋진 사람이라고 생각된다 □
 
채점 합계란(+,- 에 유의해 합계를 계산해 주십시오)
1□ -2□+5□+6□+14□ -16□= 점(A), 자기중요감
3□ -6□+8□+10□+12□-15□= 점(B), 자기유능감
4□+7□-11□-13□+17□+18□= 점(C), 자기호감
 
진단에 대한 해석
총합계 15점∼10점:해당되는 요소가 매우 높은 편으로 이 감정에 대해서는 스스로 높은 상태라고 인식하고 있다.
 
총합계 9점∼1점:해당되는 요소가 보통 정도로, 이 감정에 대해서는 스스로 중간 정도로 확립돼 있다고 인식하고 있다.
 
총합계 0∼-5점:해당되는 요소가 낮은 정도로, 이 감정에 대해서는 스스로 낮은 상태라고 인식하고 있다.
 
진단결과를 통해 아래와 같이 스스로를 통찰할 수 있다. 높았을 때와 낮았을 때의 나타나는 스스로의 행동을 정리한 내용이다. 높다/낮다는 유연성이 있다/없다, 또는 합리적/방어적으로 해석할 수 있다.
 

 
독자들의 이해를 돕기 위해 The Human Element 진단지를 일부 발췌/수정해 소개한 것임. 원래의 진단지는 행동, 감정, 자기개념 요소로 나눠 각각 108항목씩 모두 324항목으로 구성돼 있음. 이 진단은 현재 내가 나 자신을 어떻게 생각하고 있는지에 대한 깨달음을 향상시킬 수 있도록 설계돼 있고 정답은 없다. 자기 스스로 솔직할수록 더욱 많은 정보를 진단지로부터 얻을 수 있다. 문장 속의 ‘중요하다’ ’유능하다’ ‘좋아한다’라는 표현은 다음과 같은 의미를 갖고 있다.
 
중요하다=의미가 있다. 소중하다. 유능하다=능력이 있다. 잘 대처한다.
좋아한다=좋은 기분이다. 좋은 감정을 갖고 있다.
 
The Human Element에 대해서는 홈페이지(http://thehumanelement.com/index.php)에서 자세한 내용을 볼 수 있다.

Self-esteem Development Program
의 적용사례2 - 미국의 나사(NASA)
NASA는 관리자 및 리더의 대부분이 과학자나 엔지니어 경력을 가진 사람들이다. 이들이 받은 교육들은 그 분야의 전문적 기술 능력이나 시스템 분석에 초점을 맞춘 것들이 대부분이었다. 그러다 보니 자신에 대한 깊은 이해와 그것이 타인에게 끼치는 영향, 인간의 행동이나 동기부여 방법에 대해 깊은 수준의 교육을 받은 관리자나 리더가 많지 않았다. 직급이 올라갈수록 ‘인간’의 문제가 경영활동의 중심이 되기 때문에 NASA는 The Human Element에 관심을 갖게 됐다.
 
특히 1986년 챌린저호 사고 직후나 2003년 콜롬비아호의 비극 이후 The Human Element는 NASA 스태프들이 사건의 아픔을 극복하고, 서로 비난하기보다 책임감을 갖고 해결의 실마리를 찾는 방법으로 이용됐다.
 
1980년대 초, 컬럼비아대 조직개발 교수였던 워너 버크(Warner Burke) 박사는 NASA에서도 인정받는 트레이너 겸 컨설턴트였다. 버크 박사는 슈츠 박사의 프로그램에 감명받아1983년 NASA의 경영간부들에게 5일간의 The Human Element 세미나를 수강하도록 권했다. 이후 NASA에서는 지금까지 The Human Element 세미나가 진행되고 있다. 최근의 프로그램에는 다음과 같은 내용이 포함돼 있다.
 
진실:오픈된 조직문화를 만들어 조직에서 일하는 사람들이 안심하고 곤란한 문제에 대해 솔직하게 대화할 수 있도록 한다.
 
선택(자기책임):인생에서 일어나는 여러 가지 사건이나, 지금 내가 받고 있는 처우는 다른 사람의 ‘탓’이 아닌 내가 선택한 결과이므로 스스로 책임지는 게 중요하다. 자신이나 타인을 비판/비난하는 것으로 시간을 낭비하는 게 아니라 ‘해결책’을 찾는 것이 중요하다.
 
깨달음:자신과 타인에 대한 깊은 깨달음을 얻으면 인생에서 자기다운 선택을 보다 많이 할 수 있게 된다.
 
협력의 자세:조직과 자신이 함께 성장할 수 있도록 적극 노력하는 자세가 자신의 행복과도 연결된다.
 
본연의 모습(있는 그대로의 자신):사람들이 있는 그대로의 자신으로 있으면서 열정을 발휘하고, 개성을 표현하고, 최선의 업무를 할 수 있는 분위기를 만드는 게 중요하다.
 
다음은 The Human Element 프로그램에 참석했던 NASA의 테스트 디렉터가 남긴 소감이다.
 
“어떤 사람도 노력하면 최종적으로는 세계 제일의 전문성을 몸에 익힐 수 있다. 하지만 다른 사람과의 관계에서 서로 감사하는 마음을 갖고 서로 이해할 수 있는 The Human Element적인 스킬을 몸에 익히지 않으면 지금까지의 노력이 수포로 돌아갈 수 있다는 것을 깨달았다. 개인이 자기 혼자만의 노력으로 이뤄낼 수 있는 것은 정말로 작은 것에 불과하다는 것을 이번 기회에 배웠다. 다른 사람과 함께 협동하는 것, 다른 사람을 위해 혹은 통해서 일하는 것이야말로 정말 중요하다. 그것을 몸에 익히는 것이야말로 본래의 자기다운 성공을 이루는 비결이라고 생각하게 됐다. 내 행동 중에서 무엇이 잘 되고 있는지, 무엇이 잘 되고 있지 않은지를 다른 사람으로부터 지적받고, 다양한 실습 속에서 배울 수 있었다. 앞으로의 매니지먼트, 리더십 스킬을 높이는 데 도움이 됐다.” 
 
윌 슈츠 박사가 제안하는 자아존중감을 향상하기 위한 15가지 방법
1. 진실을 이야기한다
2. 당신이 선택했다는 것을 재확인한다
3. 더욱 깊은 자기인지(Self Awareness)를 추구한다
4. 감정을 갖고 반응한다
5. 비난하지 말고, 가치판단을 곧바로 하지 않는다
6. 의도적으로 다른 사람을 상처주지 않는다
7. 자신이 되고 싶은 나를 떠올리는 시간을 갖는다
8. 자신의 한계를 단정짓지 말고 고정관념을 갖지 마라
9. 주장할 땐 주장하라
10. 가능한 한 성실하고 사심을 갖지 않는다
11. 신체의 변화와 새로운 지혜에 귀 기울인다
12. 인생에서 더욱 의미있는 고차원적 목적을 찾는다
13. 자신의 성장, 개방, 정신생활을 가치판단이나 두려움이 아닌, 존경, 흥분, 인내를 갖고 바라본다
14. 베풀고 또 베푼다
15. 자주 웃는다

Self-esteem Development Program
의 적용사례 3 - 한국의 한 중소기업
한국의 한 중소기업 A사는 금융위기 직후 경영악화 때문에 부도가 날지도 모른다는 소문이 퍼지면서 직원끼리 서로를 비난하는 일이 많아졌다.
 
비콘코리아는 The Human Element를 도입하기 전 A사의 현 상태를 파악하기 위해 임원층과 사원층을 대상으로 인터뷰를 진행했다. 임원진들은 “요즘 젊은 친구들은 일을 열심히 안 해요. 우리가 일하던 때와 비교하면 절반 정도밖에 일하지 않는 것 같아요”라고 말했다. 반면 직원들은 “회사 경영이 악화되는 것은 임원들이 경영을 제대로 못했기 때문 아닌가요? 비전도 못 느끼겠고, 정말 일할 의욕이 안 나요!”라는 반응이었다.
 
A사에서는 계층별로 The Human Element 프로그램을 실시했다. 진단 결과, 어려운 상황에 직면했을 때 방어적인 태도를 선택했고, 서로의 탓만 했다는 점을 스스로 인식하게 됐다. 또 자아존중감(긍정적인 자기개념)을 서로 형편없이 낮추고 있었다는 것을 깨달았다.
 
A사는 회사를 살리기 위해서는 서로 마음을 열고 함께 이야기하는 시간이 필요하다는 것에 동의했다. 현재 회사의 상태와 앞으로 해야 할 일들에 대해 허심탄회하게 토의하는 장이 마련됐다. 그 동안 감정의 골이 깊었던 만큼 격한 말도 오갔지만 최종적으로 서로에 대해 오해가 많았다는 점과 스스로 방어행동을 하고 있었다는 것을 인정했다. 무엇보다 중요한 것은 ‘모두가 회사를 살리고 싶어하는 마음은 같다’라는 진실을 깨달은 점이다.
 
서로에 대한 갈등이 줄어들고 회사를 살리기 위해 하나가 돼야 한다는 목표가 세워지자 해야 할 일들이 명확해졌다. 서로에게 잘못을 미루고 주저앉아 있었던 사람들이 지금 상황에서 자신이 회사에 가장 공헌할 수 있는 일을 찾아서 움직이기 시작했다. 특히 “서로의 호감을 높여서 하나되자!”는 의미에서 저녁식사를 함께 하는 일이 많아졌다. 식사 자리에서는 어떻게 하면 회사를 살릴 수 있을까라는 이야기가 자연스럽게 오갔다. 이는 업무에서의 상호 협력으로 이어졌다.
 
특히 영업부서 쪽에서 가장 많은 변화가 이뤄졌다. 기존에는 자신의 실적과 인센티브만을 위해 각개전투하는 방식이었다. 이 영업방식을 통해서는 대규모 프로젝트 수주에 한계가 있었다는 점을 알게 되자 영업사원들이 자율적으로 프로젝트 팀을 구성해 제안을 준비하는 새로운 방식이 생겨났다. 각각 다른 노하우를 가지고 있는 영업사원들이 삼삼오오 모여서 서로의 아이디어를 모으자 제안서의 질적 수준이 월등히 높아졌고 프로젝트를 따내는 확률도 놀랄 만큼 향상됐다. 결정된 금액에 대한 인센티브는 영업사원들이 스스로 공헌한 정도에 따라 공정하게 배분하는 가이드라인도 구축했다. 결국 하반기에 실적이 크게 향상되면서 부도위기에서 벗어났고 모두 함께 노력하면 어떠한 어려움도 이겨낼 수 있다는 자신감도 얻었다.
 
 
박정웅 비콘코리아 컨설턴트 j-park@bcon.co.kr
박광선 비콘코리아 컨설턴트 kr-park@bcon.co.kr
비콘은 1964년, 일본에서 설립된 HR교육 및 컨설팅 전문 기업으로 전 세계 40개국에서 활동하고 있다. 행동과학을 활용한 Self-Esteem Development Program, LIFO, Innovative Thinking Program 등이 전문 분야다.
 
박정웅 컨설턴트는 일본 나고야대에서 ‘Human Development와 Identity’를 전공해 심리학 석사 학위를 받았다. 현재 비콘코리아에서 행동과학 및 심리학을 활용한 교육 프로그램과 컨설팅을 수행하고 있다.
박광선 컨설턴트는 연세대 전자공학과를 졸업하고 Self-Esteem Development Official Trainer자격증을 보유하고 있으며, 비콘코리아에서 자아존중감 침투를 위한 교육 및 컨설팅을 담당하고 있다.
 

 
참고문헌
Snyder C. & Lopez, S (2005), Handbook of Positive Psychology Oxford Press.
이지영, 김명언(2008), “조직에서의 긍정심리학 활용”, 한국심리학회지, 2008. Vol.21. No4. 677-703, 조직에서의 긍정심리학 활용
Will Schutz (2011), 모든 것은 당신이 선택하고 있다 Will Schutz저, Shoeis사 출판
Will Schutz (1994), The Human Element, Jossey Bass Press
 
동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기