Next Decade Management-인사조직

유연성 높은 역피라미드 조직 구축하라

74호 (2011년 2월 Issue 1)

 

경영이란 환경과의 끊임없는 교호작용 속에서 조직의 목표를 효과적으로 달성하기 위한 계획적인 노력으로서 환경변화의 본질을 민감하게 포착하고 그 환경에 가장 효과적으로 작동할 수 있는 방식을 찾아가는 과정이다. 20세기에서 21세기로 전환된 최근 20여 년을 전후로 경영패러다임 전환에 대한 논의가 활발하게 전개됐다. 그 기저에는 경영환경의 급격한 변화가 놓여 있다. 21세기의 길목에서 급격하게 부상한 새로운 경영 환경은 20세기 산업화 시대의 경영패러다임이 더 이상 효과적일 수 없음을 확인시켜주기 시작했다.
 
경영환경의 변화는 조직경영에 있어서 새로운 패러다임을 요구한다. 예측가능성과 안정성이 높은 20세기 산업사회에서는 기계-관료제 모델(machine bureaucracy model)이 효율적 경영모델의 대명사로 불렸다. 하지만 이 모델은 불확실성과 빠른 변화를 특징으로 하는 새로운 환경에 직면하여 점차 그 유용성을 잃고 새로운 경영모델에 자리를 내주고 있다. 그렇다면 새로운 경영환경에 효과적으로 대응할 수 있는 조직의 특성은 무엇이고, 이런 경영패러다임이 어떤 제도나 시스템으로 구체화되어 나타날까? 새로운 경영패러다임에 의해 구현돼야 할 조직의 특성은 유연성, 외부 지향성, 핵심 역량화, 창의성과 혁신, 윤리성으로 요약할 수 있다.
 
역피라미드형 조직: 유연성과 외부지향성 바탕으로 인적 자원을 핵심 역량화 
 
불확실성이 높은 환경에서 조직이 생존·발전하기 위해서는 유연성을 확보하는 것이 무엇보다 중요하다. 한 조직이 미래예측을 불허하는 경영환경을 잘 헤쳐나가려면 지형변화에 따라 방향을 바꾸면서 흐르는 강물처럼 한 순간 눈앞에 펼쳐진 변화된 환경에 유연하게 대처할 수 있어야 한다. 높은 불확실성은 어느 순간에는 위기의 형태로, 어느 순간에는 기회의 형태로 조직과 대면하기 때문에 이러한 상황에 효과적으로 대처할 수 있는 유연한 조직으로 전환하지 않으면 안 된다.

또 고객중심의 시장상황에서는 기업과 구성원들의 시선이 내부지향으로부터 외부지향으로 전환돼야 할 것이다. 잭 웰치는관료적 조직에서는 직원들이 상사에게는 얼굴을, 고객에게는 엉덩이를 내밀게 된다고 갈파한 바 있다. 고객중심의 시장에서는 관료적 조직을 대표하는 피라미드형 조직을 뒤집어 역피라미드형 조직이 되게 하고, 고객과의 접점에 있는 일선 현장직원들부터 중간관리자와 최고경영자들이 그들의 얼굴과 시선을 고객이 있는 방향으로 향하도록 할 필요가 있다. 고객과의 접점에 있는 일선 현장조직들은 고객의 필요 충족과 시장에서의 기회 포착을 위해 주인의식과 주도성을 갖고 뛰어야 한다. 또 중간관리자들과 지원 부서들은 그들이 제대로 뛸 수 있도록 지원해야 하며, 최고경영진은 고객지향 마인드가 살아 숨쉬는 조직토양을 일구기 위해 힘써야 한다. 그 대상이 외부고객이든 내부고객이든 상관없이 조직 구성원들이 얼굴을 자신들의 고객에게로 향하고 고객의 필요를 효과적으로 충족시키기 위해 최선을 다해 뛰는 조직토양이 갖춰져야 한다. 이를 위해 최고경영진은외부고객 만족은 내부고객 만족으로부터!’라는 모토를 내걸고 자신들의 내부고객인 직원들의 만족도를 높이기 위해 노력할 필요가 있다.

끊임없이 변하는 고객중심 시장의 요구와 높은 불확실성으로 대변되는 환경에서 유연성과 외부 지향성을 바탕으로 환경에 효과적으로 대응하려면 그만한 내부 역량을 갖추고 있어야 한다. 그것이 바로 조직의 핵심역량이다. 이 핵심역량은 지속적인 경쟁력 창출의 원동력이 된다. 핵심역량을 보유하지 못한 조직은 변화하는 환경에 기능적 유연성을 앞세워 능동적으로 대응하기보다 수적 유연성 차원에서 대응할 수밖에 없기 때문에 눈앞에서 기회를 날려버리는 처지에 놓이게 될 것이다.

이처럼 핵심역량의 확보가 중요한 만큼 새로운 경영시스템은 지속적 경쟁우위의 원천으로 작용할 핵심역량의 구축을 가능케 해야 하는데, 희소하면서도 비()모방성이 강한 자원으로서 지식정보화 시대에 조직의 핵심역량이 될 가능성이 가장 높은 자원이 바로 사람이다. 새로운 경영시스템은 조직 내 인적자원을 핵심역량화 할 수 있어야 한다.

무한경쟁과 불확실성이 높은 경영환경은 창의성과 혁신이 살아 숨쉬는 조직을 요구한다. 안정적 경영환경에서 아날로그 기술을 기반으로 발전해온 20세기 산업화 시대의 조직운영이 개선을 통한 효율성 향상을 추구해왔다면, 불확실한 환경에서 혁명적으로 발전하는 디지털 정보통신기술을 기반으로 경쟁해야 하는 21세기 지식정보화 시대의 조직운영은 창의성과 혁신이 핵심 축으로 자리잡았다. 조직구성원들에 대한 요구도 달라졌다. ‘열심히 일하기보다는 보다 스마트하게 일하기가 중요해졌다. 과거에 전혀 경험해보지 못한 환경이 끊임없이 눈앞에 펼쳐지는 상황에서는 창의적으로 사고하면서 지속적으로 혁신을 이뤄내는 기업만이 무한경쟁에서 앞서 나갈 수 있기 때문이다.

 

 

1.선실행, 후선택, 민첩한 의사 결정

새로운 경영시스템 구축 노력은 조직의 슬림화와 현장중심 의사결정 강화를 통해 의사결정의 속도를 높이려는 노력으로 나타난다. 급변하는 환경과 무한경쟁의 장에서 사업의 성패를 결정짓는 요인 중 하나가 속도다. 디지털 기술혁명으로 제품이나 서비스 개발에서 속도기반 경쟁이 가속화됐다. 시장이 고객중심 시장으로 되면서 고객의 필요에 대한 신속한 응대가 경쟁의 중요한 요소가 됐다. 아무리 훌륭한 계획을 수립해도 시기를 놓치면 경쟁에서 뒤처질 수밖에 없다. 승자독식(Winner takes all)이 게임의 룰로 자리잡음에 따라 속도의 중요성은 이전보다 훨씬 더 커졌다. 의사결정의 오류(errors)를 최소화하는 데 역점을 두었던 관료적 의사결정 체계로는 결코 고객중심 시장의 역동적 변화와 불확실성이 높은 환경에 효과적으로 대응할 수 없다.

새로운 경영시스템 구축 노력은 의사결정 방식 측면에서도 나타난다. 안정적 경영환경에서 널리 통용되던 미래예측에 근거한()계획-()실행방식은 불확실성이 높은 환경에서 그 효용성이 크게 떨어진다. 또 조직의 변화 적응력을 떨어뜨릴 위험성까지 내포하고 있다. 따라서 이에 대한 대안으로서 직원들이 현장성에 기초해 다양한 실험들을 시도하도록 격려하고 그 중 효과성이 높은 방안들을 채택해나가는선실행-후선택방식이 확산되고 있다. 이런 경향을 뒷받침하려면 빠른 변화를 민감하게 감지할 수 있는 센서와 현장중심 의사결정 및 실행 능력, 실행결과에 대한 효과적 평가역량을 조직 내에 보유할 필요가 있다 

2.느슨하고 생태적인 네트워크성 조직

새로운 경영시스템 구축 노력은 조직 간 네트워크 및 사회적 네트워크 활용의 확산으로 나타나고 있고, 조직의 경계도 갈수록 모호해지고 있다. 변화의 속도가 빠른 환경에서 필요한 모든 자원을 조직 내부에 보유·운용할 경우 환경의 변화에 따라 활용도가 떨어지는 자원이 빈번하게 발생한다. 또 이에 따른 매몰비용(sunk cost) 증가의 위험이 높아지면서 환경변화에 대한 적응력이 떨어질 수 있다. 따라서 가치창출의 연쇄고리 상에 있거나 필요한 자원을 보유하고 있는 조직들, 심지어 경쟁관계에 있는 조직들과도 느슨하게 연결된 네트워크(loosely coupled network)를 형성하면서 상호 이익이 되는 상황에서 자원을 공유할 수 있는 방향으로 발전해가고 있다. 뿐만 아니라, 조직 내 구성원들의 대내외 사회적 네트워크는 혁신의 모판으로 활용될 가능성이 높아졌다. 지식정보화 사회의 특징은 네트워크 사회라 할 수 있다. 지식과 정보는 폭발적으로 늘고 사회는 갈수록 복잡해지기 때문에 한 조직이나 개인이 발전하는 데 있어 여기저기 흩어져 있는 지식과 정보를 원활하게 확보하고 활용할 수 있는 역량을 갖추고 있느냐가 매우 중요하다. 느슨한 네트워크 연결고리(weak tie)는 새로운 지식과 정보의 흐름에 크게 기여하는 것으로 확인됐으며, 그렇게 확보한 지식과 정보가 혁신적 아이디어 창출을 자극할 것인 바, 소셜 미디어(social media)의 급속한 발달은 이를 뒷받침하고 촉진하게 될 것이다.

새로운 경영시스템 구축 노력이 조직형태 측면에서는 유기체와 같은 유연한 조직형태로의 전환으로 나타나고 있다. 이는 기계적(mechanical) 개념의 조직형태에서 생태적(ecological) 개념의 조직형태로 변하고 있음을 의미한다. 혁신에 대한 지속적인 압력과 현장조직의 자율성이 높아진 상황에서는 생태적 적응방식으로 작동되는 조직이 변화하는 환경에 보다 더 유연하게 적응할 수 있기 때문이다. 기계적 개념의 조직은 정교한 설계(design)로 완성되고 매뉴얼에 따라 작동된다. 반면 생태적 개념의 조직은 최소한의 설계원칙 하에서 유기적으로 환경에 적응하며 발전해가는 조직인 동시에 조직구성원들의 주도적 역할수행이 장려되는 조직이다.

3.인력 투입 늘려 중장기 생산성 높이는 평생 학습 체제 구축

새로운 경영시스템 구축 노력이 고용관계 측면에서도 내부노동시장 중심의 고용관계가 외부노동시장 중심의 고용관계로 대체되는 방향으로 나타나고 있다. 종전에는 신입사원을 대상으로 한 공채와 내부승진 원칙이 결합된 장기적 고용관계가 대세였다. 그러나 근래에는 경력직 대상 수시채용이 채용시장의 절반을 차지하고 있으며, 내부승진 원칙이 외부충원 원칙에 점차 자리를 내주고 있다. 급격한 기술의 발달과 새로운 사업기회의 급팽창과 맞물려 핵심인재라 할 만한 인력은 공급 부족 현상이 나타나고 있다. 핵심인재들은 조직의 경계를 넘나드는 외부노동시장 중심의 고용계약을 선호할 가능성이 높다. 또 내부 역량개발시스템이 효과적으로 작동하지 않는 조직들은 필요역량을 갖춘 인력의 확보를 위해 외부충원에 의존할 수밖에 없다. 이런 경향은 갈수록 심화될 것으로 예측된다. 따라서 뛰어난 역량을 갖춘 인재들의 공급이 부족해질수록 외부노동시장 중심의 고용관계에 의존하는 기업들은 갈수록 우수인재 확보에 큰 어려움을 겪을 수 있다. 이는 인적자원을 핵심역량화 하려는 노력에 찬물을 끼얹게 될 것이다.

새로운 경영시스템 구축 노력은 지속적 학습을 통한 역량강화 노력으로 나타난다. 지식과 기술의 수명주기가 갈수록 짧아지고 있는 오늘날에는 적기에 필요한 역량과 자질을 갖춘 인력을 확보하지 못하면 순식간에 도태될 수밖에 없다. 고샬과 바틀렛은1세대의 관리자가, 2세대의 조직구조 안에서, 3세대의 전략을 수행하려 한다고 갈파했다. 이는 역량개발에 시간이 걸릴 수 밖에 없는 조직구성원들의 역량과 자질의 지속적 향상을 위한 투자가 얼마나 중요한지를 일깨워준다. 특히, 외부노동시장에서 우수한 역량과 자질을 갖춘 인력의 공급이 부족하게 될수록 그 필요성은 더욱 더 커진다. 이를 위해 일과 학습 간 선순환을 가능케 하는 평생학습체계의 구축이 무엇보다 중요하다.

평생학습체계는 인력의 투입을 줄임으로써 단기생산성 지표를 높이려는 노력이 아니다. 오히려 인력의 투입을 늘리면서 중장기적으로 생산성을 획기적으로 높이려는 노력이기 때문에 고용친화적 성격의 경영시스템이라 할 수 있다. 이는 경제성장의 고용유발 효과가 갈수록 낮아지는 오늘날 기업의 사회적 책임 차원에서도 긍정적으로 평가 받을 만하다.

4.규정과 매뉴얼에 얽매이지 않고 비전과 핵심가치 따라 움직인다

새로운 경영환경에서 핵심역량을 기반으로 유연성을 확보하고 윤리성을 견지하며 무한경쟁을 뚫고 나가야 할 조직은 규정이나 매뉴얼에 따라 운용되기보다 비전과 핵심가치를 중심축으로 운용되는 조직이어야 한다. 이는 규정이나 매뉴얼을 통해 구성원들을 타율적으로 통제하고 관리하기보다 조직의 비전과 핵심가치를 구성원들과 함께 공유함으로써 구성원들 스스로 자율규제 메커니즘을 작동시켜 조직의 이익을 위해 최선의 방식으로 업무를 수행하도록 유도함을 의미한다. 여기서 비전은 조직의 미래에 대한 청사진으로 조직구성원들에게 목표와 방향성을 제공하는 기능을 수행한다. 핵심가치는 어떤 비용을 치르더라도 결코 양보하지 않고 지켜내고야 말겠다는 의지가 담긴 조직운영의 핵심원칙으로서 조직구성원들의 행동규범으로 작용한다. 특정 기업이 사회의 보편적 가치에 부합하는 핵심가치를 공유하고 경영진부터 일선 직원에 이르기까지 이를 철저하게 지켜내려고 노력할 때 윤리성에 대한 사회적 요구도 충족시키는 결과를 가져올 것이다.

맺음말 이상의 조직특성을 구현하기 위한 경영시스템의 특징은 슬림화, 현장중심 의사결정, 느슨한 결합, 지속적 학습, 자율과 참여 확대, 비전 및 가치중심 등으로 요약할 수 있다. 이를 형상화한다면 계층 수가 축소되고 경계가 뚜렷하지 않은 역피라미드형 경영체계 안에서 지속적 학습을 통한 역량 향상과 주도권 행사의 권한을 부여 받은 조직 구성원들이 비전과 가치를 준거(anchor) 삼아 자신들의 행동을 스스로 규율하고 외부와의 네트워크를 적극 활용하면서 창의적으로 업무를 수행하는 모습을 떠올릴 수 있을 것이다.

 

새로운 경영시스템은 과거 기계-관료제 모델과는 근본적으로 다른 점이 있다. 기계-관료제 모델은 계획적 설계(design)에 의해 작동 가능한 운용시스템으로 자리잡는다. 반면 새로운 경영시스템은 구성원들의 자발적 역량 발휘와 정서적 몰입을 필요로 하기 때문에 이 시스템이 조직의 운용시스템으로 자리잡으려면 조직의 토양을 뒤바꾸기 위한 경영진의 패러다임 전환과 상당 기간의 투자가 필요하다. 특별히 새로운 경영시스템은 경영진의 조직구성원들에 대한 흔들리지 않는 믿음과 신뢰 속에서 자라난다. 경영진이 직원들의 능력과 선의에 대해 흔들리지 않는 믿음을 가질 때, 또한 현장 직원들 안에 가치를 창출할 수 있는 뛰어난 역량이 내재돼 있음을 굳게 믿을 때 자율과 참여의 폭을 넓히는 방향으로 경영의 기조를 잡게 되고, 이런 조직토양 속에서 구성원들은 자신들의 잠재역량을 최대한 발현하고 꽃피울 수 있다.

양혁승 교수는 서울대 학부와 경희대 평화복지대학원을 거쳐 미네소타 대학에서 인적자원관리 전공으로 박사 학위를 취득했다. 한국경영학회와 한국인사조직학회 이사를 역임했다. <Jounrnal of Management> <Human Resource Management> <Journal of Applied Psychology> <Personnel Psychology> <경영학 연구> <인사조직연구> 등 국내외 유명 저널에 논문을 실었다. 고헌신인사경영시스템에 대한 관심이 많다.

 

 

 


DBR(
동아비즈니스리뷰)이 독자들을 대상으로 조사한 향후 10년 뒤 경영 현장에서 화두로 떠오를 5개 키워드인 기업 윤리, 고객 중심, 창조 혁신, 불확실성, 소셜 미디어를 인사·조직의 관점에서 살펴보고, 실무자들의 접근법에 대해 제안하고자 한다.

1.기업윤리(Corporate Ethics): 명확한 code of conduct 제시

하워드 가드너는 자신의 저서 <미래 마인드>에서 윤리적인 마인드가 성공으로 이끄는 다섯 가지 마음능력 중의 하나라고 언급했다. 가드너에 따르면 윤리적인 마인드는 나름의 원칙과 가치 기준을 가지되 그 원칙들이 서로 모순을 일으키지 않고 논리적이고 일관적이어야 한다고 강조한다. 윤리적인 조직은 항상 그 원칙들을 기억하고 자신이 원칙을 지키고 있는지 자문하며 원칙을 어겼을 때에는 바로 잡으려는 능력이 있어야 한다. 윤리적인 조직은 투명하기 때문에 가능한 공개적으로 일을 처리하며 위선적이지도 않아야 한다. 설령 자신의 이익에 위배되는 경우에도 원칙을 고수하는 것이 윤리적인 조직의 특징이다.

요즘 서점가에 열풍을 일으키고 있는 정의, 윤리와 관련된 서적들을 보더라도 윤리에 대한 대중들의 관심은 충분히 짐작할 수 있다. 건전한 가정, 건강한 사회 그리고 투명하고 공정한 직장에 대한 바람과 열풍이 물질적 풍요에 대한 요구 이상으로 확대 될 것이다. 기업 내에서도 합법적 고용 관계, 내부 직원들 간의 형평성, 투명하고 공정한 보상, 다양성의 인정 등의 이슈는 좀 더 활발하고 뜨겁게 논의될 것이다.

2010 6 Accenture지속가능의 새로운 시대(A new era of sustainability)’라는 보고서에서 따르면 조사 대상 CEO 93%는 향후 사업이 성공하기 위해 가장 신경 써야 하는 요소로지속가능 이슈들이라고 답했다. 이제 기업이 지속적으로 성장하려면 기업의 사회적 책임(corporate social responsibility)은 법적 책임만을 준수하는 소극적 대응에서 윤리적인 책임을 다하고 이윤의 일부를 사회에 재환원하는 자선적 책임까지 다해야 하는 적극적 대응의 단계로 올라서야 한다. 이 조사에서 CEO 96%가 지속 가능한 이슈들이 기업의 전략과 운영에 전적으로 통합해 정렬(align)돼야 한다고 답했다.

 

 

 

기업의 사회적 책임 이행, 특히, 기업의 윤리적 행동에 대한 요구가 증대되는 환경에서 HR 분야는 다음과 같은 영역에서 조직의 전략과 사업 수행에 기여해야 한다.

첫째, 기업의 조직문화가 윤리적 행동을 최우선의 기준으로 삼도록 기업의 핵심가치(core value)를 재정비하고 이 핵심가치가 조직 전반에 통합될 수 있게 해야 한다. HR 부서는 윤리적 행동에 중점을 둔 핵심가치를 실천할 수 있도록 조직 구성원들이 윤리적으로 합당하게 사업 수행과 관련 행동들을 할 수 있도록 명확한 행동의 규범(code of business conduct)을 제시해야 한다. 이때 제시되는 윤리적으로 올바른 행동들은 고객, 주주, 협력업체, 사회, 국가와 같은 외부 이해관계자는 물론 내부 이해관계자인 경영층, 관리자 그리고 직원 상호 간의 관계 구축과 행동에도 적용될 수 있는 구체적인 행동의 준거가 돼야 한다. 특히, 조직 구성원들의 공감을 구축하기 위한 정밀한 커뮤니케이션과 최고경영자를 비롯한 경영진과 관리자들의 솔선수범을 통해 조직원으로부터 공감을 이끌어내고, 이런 행동들이 조직 문화로 정착돼 실행력을 높여야 한다.

둘째, 조직구성원 모두가 윤리적으로 올바른 행동을 하도록 자극할 수 있는 인사 규정과 프로세스로 개선해야 한다. 앞서 언급한 윤리적 행동 규범을 기업 내 제반 활동을 수행할 때 직원들이 기준으로 삼을 수 있는 세부적인 윤리적 철학을 담은 인사규정으로 변환해야 한다. 윤리적으로 올바른 행동을 솔선수범하는 직원들을 격려할 수 있게 인사관리의 전 프로세스를 재편해야 한다.

셋째, 윤리적 행동의 실행 주체는 바로 조직의 구성원들이다. 따라서 조직 구성원들이 어떤 수준의 윤리적 태도와 사고를 지니고 있는지가 기업의 윤리적 행동 실천의 중요한 잣대가 될 것이다. 이를 위해 기존 조직 구성원들의 윤리적 수준을 높일 수 있는 제반 교육의 강화도 중요하지만, 외부에서 새로 선발하는 신규 인력이나 상위 직책으로 승진시키는 내부 자원을 선발할 때의 프로세스도 강화해야 한다. 선발 과정에 후보자들이 지닌 윤리적 가치 기준을 확인할 수 있는 객관적인 진단도구의 운영과 더불어 관계자들을 통한 검증(reference check)이 강화돼야 한다. 선발 방식에서 기존 조직 내 구성원들의 후보자에 대한 의견을 중요시하고, 특히 내부 조직원들의 우수 후보자 추천(employee referral) 방법을 활성화해야 한다.

2.고객중심(Customer Forused): HR의 고객부터 재정의

마케팅이 비즈니스 영역의 주요한 기능으로 태동될 때만 하더라도 주요 포커스는 제품이었다.(1950∼1960년대) 이때 상품을 개발하고(product), 합리적인 가격을 결정한 후(price), 효과적인 판촉 활동(promotion)과 판매 채널(place)을 마련해 제품에 대한 수요를 일으키는 것이 마케팅의 주요 목표였다. 이후 더 많은 수요 창출을 위해 마케팅의 초점을 제품에서 고객으로 전환하는 방향으로 사고가 바뀌었다. 이를 바탕으로 고객을 세분화하고 목표 고객층을 설정하며 이들을 공략하기 위한 포지셔닝 전략이 마케팅의 주요 포커스가 됐다. 보다 큰 시장을 겨눈 매출 확대를 위해 기업들은 제품 이외에 고객에 집중하기 시작했다.

앞으로의 고객중심은 지금처럼 단순히 고객에게 제품과 서비스를 가지고 만족시킨다는 것이 아니다. 오히려 고객을 이성과 감성과 영혼을 지닌 전인적인 존재로 보고, 기업 활동을 통해 빈부의 격차, 환경파괴 등과 같은 사회적 문제를 해결하고 좀더 나은 사회를 구축하고자 하는 데 포커스가 맞춰질 것이다. 아울러 이제는 고객이라는 계층을 더 나은 제품과 서비스 아이디어를 위해 기업이 주체가 돼 연구하는 대상이 아니라 고객을 제품개발 및 의사결정의 파트너로 인정하게 될 것이다. P&G의 개방형 혁신프로그램이 대표적인 사례다. 전 세계 다양한 네트워크를 활용해서 얻은 아이디어를 가지고 전동칫솔, 스위퍼와 같은 혁신적인 제품을 속속 내놓고 있다. 필립 코틀러는 <마켓 3.0>에서 소비자들이 똑똑하고 현명해지면서 이들이 제품의 개발방향을 기획할 뿐만 아니라 기업의 마케터이자 홍보대사로서 기업의 목줄을 죈 새로운 오너가 되고 있다고 역설했다.

하지만 현실 속에서는 아직 고객 관점에서 제품을 기획하고 의사결정을 내리는 기업들은 일부 소비재 기업에 여전히 국한돼 있다. 많은 기업들은 여전히 고객과의 소통에 익숙하지 않고, 고객의 불만과 우려를 일시적이고 비논리적인 불만사항으로 여기며, 고객의 목소리나 아이디어가 경영진의 상층부에까지 전달하는 경우도 극소수의 사례가 불과하다. 독점적인 사업 지위를 누리거나, 최종 고객과의 접점이 거의 없는 B2B 기업일수록 고객중심이 구호에 그칠 때가 많다.

특히 운영의 효율성 차원에서 많은 기업들이 조직 내의 부서들을 기능적인 관점에서 세분화한 경우가 많다. 하지만 이런 경우 고객의 니즈나 이슈를 접수해도 조직 내부에서 담당 부서를 찾아 이리저리 방황하다 결국 고객의 불만은 키우고 문제는 여전히 해결되지 못하기 일쑤다. 즉 내부에서 일하는 직원들이 자신들의 업무가 어떻게 최종 고객들에게 가치를 부여하는지 전혀 이해하지 못한다면 고객중심적 사고는 실종되고 조직 내에는 오로지 근시안적으로 단기 성과와 효율성 관점에서 업무를 처리하는 사고가 팽배하게 될 것이다.

조직 구성원들이 자신들의 역할 수행에서 고객을 가장 우선하는 사고와 행동을 할 수 있도록 하기 위해 HR부문은 다음과 같은 역할 수행을 요구 받게 될 것이다.

첫째, HR부문의 고객의 개념과 범주를 확대해야 한다. 그간 HR부문은 내부의 조직구성원을 최우선하는 고객으로 규정하고 임직원들을 위한 제반 활동 수행에 자신들의 역할을 중점을 뒀다. 하지만 HR부문의 궁극적인 역할이 조직의 사업목표 달성을 위한 전략적 지원이라면, 조직이 고객의 범주로 삼고 있는 다양한 이해관계자들의 이해와 관심을 HR부문도 반영해야 한다. , 조직구성원만을 HR부문이 제공하는 서비스의 대상으로 삼지 않고 고객, 협력회사, 주주, 지역사회 및 국가의 기업에 대한 기대와 요구를 이행할 수 있도록 HR부문도 기여해야 한다. 특히, HR부문의 제반 활동에 대한 평가 주체를 최고경영층이나 조직구성원에 국한하지 않고 다양한 외부의 이해관계자들로까지 확대해야 한다.

둘째, 마케팅 기법을 활용한 이해관계자들에 대한 통찰력(insight)을 높여 이를 HR부문의 의사결정에 적극 반영해야 한다. 고객들의 다양한 니즈를 정확하게 파악하고 이 중 사업에 미치는 영향의 중요도에 따라 HR부문 활동들에 우선순위를 부여하는 방향으로 프로세스를 운영해야 한다. 이를 위해 HR부문은 조직구성원은 물론 외부의 이해관계자들을 대상으로 그들이 지닌 니즈를 파악하고 분석하는 과학적이고 계량적인 작업을 수행할 수 있어야 한다. 특히 니즈 분석 작업의 결과를 이해관계자와 투명하게 커뮤니케이션하고, 실행 결과에 대해 지속적인 피드백을 제공해 이해관계자들의 충성도를 높여야 한다.

셋째, 다양한 내부 고객의 소리를 경청하고 이를 수용하는 다양성(Diversity)이 존중되도록 조직문화를 구축해야 한다. 여성 인재나 새로운 생각과 가치기준을 지닌 젊은 세대의 비중이 높아지고 있다. 이들이 지닌 다양한 사고와 요구를 수용할 수 있는 프로세스를 구축해서 소수의 의견과 요구도 존중되는 조직문화를 통해 구성원들의 몰입과 열정을 높여야 한다.

3.창조적 혁신(Creative Innovation): 창의적 협업 수준까지 평가

Create or Die! 창조는 더 이상 선택사항이 아니다. 자동차 회사의 미래 경쟁자는 다른 자동차 회사가 아니라 전자기기 제조회사이거나 디자인 전문회사가 될 것이라고 전망한다. 삼성전자의 최대 경쟁자 중 하나가 이제는 Apple이 됐다. 기존에 경쟁자로 생각하지 않았던 이종업종의 기업들이 경쟁자로 떠오르는 것이다. 경쟁에서 이기려면 차별화만으로는 불가능하다. 생각하지 못한 새로운 방식으로의 혁신과 창조가 기업 생존의 필수요소로 요구되고 있다. 창조와 혁신의 주체는 누구이며 어떠한 곳에서 창조와 혁신이 활발하게 진행되는가? 바로창조적 특성을 지닌 인재들이다. 이들이 역할을 제대로 수행할 수 있도록 지원하는 프로세스와 문화를 지녀야 경쟁에서 살아남을 수 있다.

이와 함께 창조와 혁신이 개인의 아이디어에서 나올 때도 있지만 대개는 복잡한 일련의 가치사슬이나 기능영역의 결합을 통한 시너지의 결과라는 점에도 주목해야 한다. 사명감이 충만하고 지적 호기심이 많은 인재들을 중심으로 협업할 수 있고, 개방적이고 자유롭게 소통할 수 있는 환경이 주어진다면 조직적으로 혁신/창조를 일궈낼 가능성이 높아진다. 따라서 커뮤니케이션이 잘 되고 부서 이기주의가 약하거나 사일로(silo)가 없는 조직일수록 창조/혁신 역량은 높다.

창조적 특성을 지닌 인재의 선발과 육성, 창조와 혁신이 지속적으로 진행되는 조직문화 구축과 관련 HR부문은 다음과 같은 역할을 수행해야 할 것이다.

첫째, 인재선발과 육성의 기준과 방식을 과감히 바꿔야 한다. 스펙 위주의 자격요건과 잘 준비되지 않은 면접관, 충분하지 못한 인터뷰 시간과 절차 등 창조적 특성을 보유한 인재를 선발할 수 있는 기준과 방식을 지니고 있는지 자문해야 한다. 또 조직의 높은 충성심을 보이고 틀에 맞추어진 순응형 인재로 육성하는 방식도 바꾸고, 문화적/지식적 다양성을 추구하기 위해 학교, 전공 등 스펙 등에 구애 받지 않는 개방형 채용 방식을 적용해야 한다. 더불어 창조적 역량을 진단하고 확인할 수 있는 복합적인 선발방식을 개발하고 이를 적용해야 한다. 또 내부 인재들의 육성방향도 창조와 실패를 거듭할 수 있게 도전적 성향을 지니게 해야 한다.

둘째, 창조적 활동을 자극하고 이를 존중하는 기업문화를 구축해야 한다. 우리 기업에는 창의적 잠재력을 지닌 인재가 없는 것보다 더 문제는 바로 좋은 인재들이 마음껏 자신들이 지닌 실력을 창조와 혁신 분야에서 제대로 발휘하지 못하게 하는 조직의 문화적 한계에 기인한다. 내부와 외부 환경의 변화속도가 더욱 빨라질 향후 10년은 새로운 창조적 아이디어를 누가 더 빨리 발굴하고 이를 고객에게 공략하는가가 생존의 필수법칙이 될 것이다. HR부문이 이끌고 가야 할 조직문화의 구축방향은 다음과 같이 제안할 수 있다.

- 고객으로부터 아이디어를 찾는 문화

- 실패를 용인하고 원인을 찾아 성공으로 이끄는 문화

- 변화를 제약하는 기존 제도는 과감히 제거하는 문화

- 리더가 창의적 사고와 행동을 솔선수범하는 문화

- 지적 호기심을 지속 자극하는 문화

(금전적 보상과 비금전적 보상을 적절하게 혼합해)

- 어떤 아이디어도 경청하는 문화

- 스펙보다는 기질, 잠재성을 우선하는 인재 선발 문화

- 인재들의 구성에 다양성을 선도하는 문화

셋째, 평가 시스템도 달라져야 한다. 2000년대 들어 많은 기업들이 성과주의를 강조하면서 상대평가에 의한 등급의 강제 배분, 개인 성과 결과에 따른 차별적 보상이 조직운영의 기본적 원칙으로 자리잡았다. 성과주의가 모든 직원들을 정신무장시키고 내부적으로 인위적이나마 경쟁이라는 논리를 통해 보다 더 최선을 다하게 독려했다. 하지만 앞으로는 성과주의에 혁신/창조 경영이 결합된 균형 있는 조직운영이 기업성공의 필수요인이 될 것이다. 이에 따라 개인의 기여도나 업적보다는 개인 간의 협업과 커뮤니케이션이 중요한 요소로 떠오르고, 인사 평가 방식도 이에 맞춰 달라져야 한다.

4.불확실성(Uncertainty): 인간 감성과 과학적 정밀성의 조화

세계화 및 컨버전스 기술의 발달로 과거의 경험치만을 바탕으로 불확실성을 회피하는 게 힘들어지는 시대가 왔다. 때에 따라서는 과거 경험보다는 과학적인 분석을 통한 예측의 중요성이 부각되고 있다. 하지만, 과학적인 정밀성만으로도 모든 불확실성의 위험을 회피하기 어려울 수도 있다. 여기에는 인간의 본능적이고 감성적인 판단의 힘이 함께 조화를 이뤄야 한다.

첨단 과학적 기능이 장착된 항공기의 조종이 단순히 계기판에 의존하는 계기비행만으로는 안전을 확보할 수 없다. 조종사들은 수시로 비행기 밖을 내다보며 변화하는 비행 환경에 맞추어 미세한 감성적 조정을 가하는 시계비행을 병행하고 있다. 기업 경영도 불확실성의 시대에서 단순히 과학적 분석에만 의존하지 않고 구성원들의 감성을 반영하는 조화가 함께 이뤄져야 한다. 불확실성의 시대에 기업이 생존하고 성장하기 위해 HR부문에서 수행해야 할 과제들은 무엇일까?

첫째, 다양한 변화를 수용하고 이를 선도할 수 있게 인재구성의 다양성을 확보해야 한다. 미래의 변화는 지금까지 경험하지 못한 전혀 새로운 세계가 될 수도 있다. 고객의 85%가 여성인 기업에서 구성원들이 그것도 의사결정의 주체인 경영진들이 남성들로만 이루어진 경우, 과연 변화무쌍한 여성 고객들의 요구를 진정으로 이해하고 이를 경영활동에 제대로 반영할 수 있겠는가? 앞으로는 불확실성을 만들어내는 가장 중요한 원천은 바로 다양한 고객의 생각과 요구다. 기존에는 조직 전체의 목표를 효율적으로 달성하게 하기 위해 비슷한 유형의 인재를 확보하는 데 역점을 뒀다면 앞으로는 다양한 고객의 요구를 확인하고 이를 실행하기 위해서는 다양한 유형의 인재들을 기업 내에서 확보하고 육성해야 한다.

둘째, 불안을 치유하고 자신감을 지니게 할 수 있게 감성을 자극하는 리더십을 발휘해야 한다. 불확실한 상황 속에서 조직구성원이 느끼는 가장 큰 심리적 경험은 바로 불안이다. 불안한 심리적 상태에게 있는 구성원들을 안정의 상태로 지속적으로 전환될 수 있게 마음을 다스려줘야 한다. 직원들의 마음을 헤아리는 신뢰와 존중의 리더십으로 구성원들의 자신감을 높은 수준으로 유지시켜 미래를 위해 도전할 수 있도록 자극해야 한다.

셋째, 지속가능 경영을 이어갈 미래 경영자원의 확보, 리더십 파이프 라인을 이어줄 후계자를 제대로 양성해야 한다. 불확실성의 시대에는 미래 경영을 이끌 조직의 리더들을 과연 확실하게 확보하고 공급할 수 있느냐가 중요한 이슈다. 미래 환경에 대처할 수 있는 자질과 역량을 보유한 다양한 자원들에 대해 투명하고 장기적인 관점에서 선발, 육성하는 노력을 지속해야 한다.

 

 5.소셜 미디어(Social Media): 기업 고용브랜드 향상의 도구

인터넷 활성화와 스마트폰의 등장으로 우리는 상당 시간을 가상 공간에 할애한다. 이 세상에 태어나 단 한번도 마주친 적이 없는 사람들과 온라인 공간에서 만나 가족, 정치, 사회 심지어는 개인의 비밀스러운 이야기까지도 마치 소울 메이트를 대하듯 교류한다. 특히 1982년 이후 태어난 밀레니얼 세대들의 경우 더 그렇다. 이들이 점차 직장을 갖게 되고 우리 사회의 경제활동에 주요한 영향을 미치면 소셜 미디어를 통한 메시지의 파급력은 기존의 어떤 매체보다도 강력하고 통제하기 어려울 것이다. 특히 조직의 구성원들뿐만 아니라 기업의 이해관계자들인 고객, 주주, 협력회사 등이 소셜 미디어의 이용자가 될 것이다. Web 2.0의 개방, 참여, 공유라는 철학이 스마트 기기의 강점과 맞물려 소셜 미디어의 이용자가 우리 사회의 중요한 구성원으로 자리를 잡아가는 셈이다. HR부문에서는 어떠한 활동을 통해 자신들의 역할을 이들 이해관계자를 위해 다음과 같은 방법으로 가치를 높이는 게 좋다.

첫째, 이해관계자와의 소통을 강화하기 위해 소셜 미디어를 HR부문의 중요한 커뮤니케이션 도구로서 활용도를 높여야 한다. 기업의 employer brand는 이해관계자와의 적극적인 의사소통을 통해 구축된다. 높은 수준의 employer brand를 창출해서 우수 인재의 확보(attraction)와 유지(retention)를 이끌어낼 수 있다. 또 고객과 주주, 협력업체 등 HR부문의 간접적인 외부 이해관계자들에게 기존의 제한적인 접근에서 탈피해서 HR부문의 활동 내용을 즉각적이고 투명하게 전달할 수 있다. 이와 함께 소설 미디어의 공유 기능을 통해 보다 많은 참여자들로부터 HR부문의 성과에 대한 평가와 피드백을 확보할 수 있다.

둘째, 경험과 지식을 조직 구성원 및 다른 이해관계자와 공유하는 나눔의 도구로 활용해야 한다. 소셜 미디어가 가진 다양한 사람들과의 관계 구축성과 무한 확장성의 특성을 고려할 경우, 지금처럼 제한적인 규모의 특정집단에 한정해 공유할 수 있었던 조직 내 축적된 지식과 경험을 보다 많은 집단과 공유를 할 수 있다. 소셜 미디어를 조직 내부의 역량뿐 아니라 이해관계자들의 지식 확대와 역량 향상에 기여할 수 있는 나눔의 도구로 활용해야 한다.

셋째, 소셜 미디어의 개방성, 공개성에 대응할 수 있는 관리 수단을 확보해야 한다. 소셜 미디어는 목표 청중이 아닌 다른 관계자들에게 기업의 중요한 정보 등이 공개되는 문제점을 지니고 있다. 다만, 부정적 효과를 최소화하기 위해 정확한 목표 청중을 선정하고 이들에 대한 커뮤니케이션의 내용을 명확하게 구분, 차별화해야 한다. 또 조직 구성원들에게 정보자원 관리와 관련한 윤리 및 보안 의식의 강화가 이뤄져야 한다. 특히 구체적으로 조직 구성원들이 할 수 있는 것과 할 수 없는 것을 제시하는 Do & Don’t List와 같은 기준을 미리 마련하는 게 좋다.

최현아 부사장은 포항공대에서 산업공학 학사 및 경영정보시스템 석사 학위를 취득하고 미국 코넬대에서 MBA 과정을 밟았다. 포스코경영연구소 연구원, 싱가포르국립대 산하 품질생산성 본부 책임연구원, 맥킨지 컨설턴트 등으로 활동했다.국윤성 이사는 서강대 경영학과를 거쳐 성균관대학교 경영대학원에서 인사조직분야 석사학위를 취득했다. 한국인사관리협회 인사부서장 모임 공동 코디네이터와 주한외국계기업관리협회의 고문으로 활동하고 있다.

동아비즈니스리뷰 351호 Diversity in Talent Management 2022년 08월 Issue 2 목차보기