조직 진단 오류 극복 방안

데이터 이면의 구조와 문화 이해하라

53호 (2010년 3월 Issue 2)

경영 환경이 급변하면서 조직 진단의 중요성이 강조되고 있다. 하지만 조직을 제대로 진단하는 일은 매우 어렵고 복잡하다. 규모가 큰 조직이건 작은 조직이건, 이 조직을 몇 가지 프레임워크와 도구만으로 파악하고 분석하는 일이 가능하다면 조직 진단이 경영의 주요 화두일 리가 만무하다. 조직 진단의 목적은 단순히 현재 상황을 이해하고 분석하기 위해서가 아니라 문제 원인을 이해하고 어떤 조치에 대한 미래 변화를 예측하기 위해 이뤄지는 작업이다. 미래 변화를 예측하기 어렵다면 단순하게는 왜 이런 변화가 일어나고 있는지, 우리 조직이 원하는 방향으로 그 변화가 진행되고 있는지를 알려주는 바로미터 역할만이라도 해야 올바른 조직 진단이 이뤄졌다고 할 수 있다.

그럼에도 불구하고 많은 사람들은 종종 조직 진단 작업의 어려움을 과소평가하거나, 조직 진단 후 일어날 변화에 대해 지나치게 과도한 기대를 갖곤 한다. 그야말로 어불성설이다. 단 한 차례의 조직 진단을 통해 해당 조직이 갖고 있는 문제를 일순간에 모두 해결하고 대대적 변화를 도모하겠다는 생각은, 마케터가 단 한 차례의 시장 조사를 통해 고객의 모든 욕구를 완벽하게 파악한 마케팅 전략을 세워 전무후무한 대박을 내겠다는 심보와 비슷하다. 올바른 조직 진단을 위해 주의해야 할 몇 가지 사안들을 알아보자.
 
1인지 오류 및 진단 도구의 한계를 극복하라
몇 년째 성장세가 제자리 걸음을 맴돌아 위기의식을 지녔던 A사는 조직 진단을 실시한 결과, 특히 젊은 연령대의 직원 중에서 업무 몰입도가 낮고, 이직 의사가 높은 사람들이 많다는 점을 발견했다. 경영진은 인사 부서에 즉각 이에 대한 개선을 요구했다. 컨설팅 회사의 진단 결과를 자세히 살펴본 해당 기업의 인사팀장은 영업보다 사무직 직원들의 몰입도가 특히 낮았고, 직원 몰입도에 영향을 주는 20여 가지 요인 중 복리 후생에 대한 만족도가 특히 낮았다는 점에 주목했다.
 
인사팀장은 과장 이하 직원들을 우선 조치 대상으로 파악하고, 사무직 직원들을 직급별로 나눠 복리 후생 제도에 대한 해당 직원들의 생각과 의견을 청취했다. 인사팀장은 외부 컨설턴트의 도움을 받아 인터뷰를 진행했으며, 최대한 객관적이고 진솔한 의견을 취합하려 애썼다. 최종 보고서를 작성한 컨설턴트는 직원들의 생각과 의견을 여과 없이 전달하며 즉각적인 복리 후생 제도의 개선, 특히 젊은 직원들을 위한 제도 신설을 조언했다. 다른 기업에서 제공하고 있는 다양한 복리 후생 지원 프로그램을 소개하는 일도 잊지 않았다. A사는 즉각 새로운 복리 후생 제도 도입을 발표하고 직원들에게 적극 홍보하기 시작했다.
 
A사 사례는 대부분 회사에서 전형적으로 경험하는 내용이다. 이때 주목할 만한 점이 있다. 조직 진단에서 후속 조치 실행에 이르는 과정은 대부분 유사하지만, 후속 조치 실행 후 나타나는 결과는 기업별로 천차만별이라는 사실이다. 왜 서로 다른 결과가 나오는 걸까. 크게 사람의 인지 오류, 진단 도구의 한계라는 2가지 이유 때문이다. 우선 인지 오류부터 논해보자. A사의 조직 진단법과 그룹 인터뷰 대상이었던 젊은 직원들이 설문 및 인터뷰 과정에서 다른 사람들에게 영향받지 않은, 온전히 자신만의 의견을 독립적으로 표현했다고 볼 수 있을까? 또 그들의 판단이 사실과 데이터에 기반한 언제나 합리적인 의견이었다고 할 수 있을까?
 
사람은 자신이 속한 가족, 집단, 부서, 동호회 등 다양한 관계 속에서 주고받는 정보와 의견들에 의해 언제나 강력한 영향을 받는다. 개인의 판단과 의사결정에 미치는 타인의 영향력은 우리의 상상 이상으로 크다. 문제는 현재 경영 현장에서 통용되고 있는 조직 진단 도구의 이론적 바탕이 대부분 개인주의적 사회심리학에 기반을 두고 있다는 점이다. 개인주의적 사회심리학은 개개인이 스스로 의사결정을 내리고, 다른 사람의 영향력과 상관없이 행동한다는 가정을 전제로 한다. 수많은 소비자 조사, 각종 여론 조사, 태도 조사 등도 모두 이를 바탕으로 한다.
 
A사 사례도 마찬가지다. 왜 젊은 연령층 직원들이 직장에 대한 불만 및 이직 의사가 높았는지를 분석할 때 A사의 연령별 집단 내 권력 관계나 상호 작용을 고려하지 않고, 단순히 젊은 직원들만 추려내서 문제점과 원인을 찾는다면 올바른 해결책을 낼 수 없다. 필자가 수행한 여러 차례 조직 진단에서도 조사 도구에 의해 측정된 결과와 구성원들과 대면 인터뷰를 통해 접하는 정보 내용과 다를 때가 너무나도 많았다.
 
A사의 복리 후생 제도를 보자. 복리 후생 제도에 대한 젊은 직원들의 인식은 절대로 그 개인만의 독립적 판단일 수가 없다. 그들의 머릿속에 이미 상사나 동료의 한마디, 친구들에게서 들은 다른 기업의 독특한 제도 등을 통해 형성된 가치 판단이 자리하고 있기 때문이다. 이를 배제하고 무조건 나타난 결과만 가지고 동종 업계의 다른 회사들과 비교하거나, 조사 결과만 가지고 해결책을 찾으려 든다면 큰 성과를 내기가 어렵다.

둘째, 진단 도구의 한계다. B사에서 실시한 조직 진단 결과, 이 기업의 가장 큰 문제는 부서 간 의사소통 부재와 이에 따른 부서 이기주의 만연 등이었다. 진단 결과만을 가지고 해결책을 찾았다면 부서 간 커뮤니케이션을 활성화하고 조직의 협업을 강화하기 위한 정책이 대거 등장해야 할 상황이었다. 그러나 진단 결과를 마지막으로 검증하기 위해 부서 관리자들과의 개별 심층 인터뷰를 진행한 결과 전혀 뜻밖의 문제점이 나타났다. 다른 부서와 의사소통이 잘 안 된다고 대답한 대다수 관리자들은 개별 인터뷰에서는 “부서 간 의사소통 부재의 근본 원인은 부서 간 협업보다 경쟁만 유도하는 최고경영자(CEO)의 언행과 태도”라는 속내를 털어놨다. 특히 B사의 CEO는 사업 추진 과정에서 자신의 마음대로 예산 및 인력 배분을 원칙 없이 집행할 때가 많아 각 부서 관리자들의 소모적인 경쟁을 더욱 부추겼다.
 
하지만 외부 인력이 진행하는 조직 진단의 첫 단계에서 이런 진정한 문제점을 쉽게 발견하기란 쉽지 않다. 외부인에게 섣불리 회사의 내밀한 이야기를 털어놓을 관리자가 많지 않거니와, CEO의 잘못을 적극적으로 지적할 만한 사람도 별로 없기 때문이다. CEO와 관리자 간 상호 관계를 고려하지 않았던 표피적 진단으로 완전히 잘못된 결과와 해결 방안을 내놓을 수 있었던 상황이었다.
 
인지 오류와 진단 도구의 한계를 극복하려면 어떻게 해야 할까. 우선 인지 오류를 방지하려면 조직 진단을 단순히 진단 도구에 나와 있는 그대로만 진행하지 말고, 조직 내 다양한 관계와 영향력에 대한 분석을 동시에 진행해야 한다. 특히 조직의 성장 배경과 조직 문화에 대한 이해 없이 진단 도구만 들이미는 식의 조직 진단을 반드시 피해야 한다. 외부 전문가의 도움을 얻더라도 해당 전문가들이 충분히 자사 조직의 다양한 구성원들이 어떤 관계를 갖고 있는지, 어떤 상호 작용이 있는지를 이해할 수 있는 충분한 시간과 정보를 제공해야 한다. 이때 어떠한 상황에서도 다른 사람들의 영향력을 완전히 배제한 개개인의 독립적 판단을 완벽히 조사할 수는 없다는 사실을 인정해야 한다.
 
진단 도구의 한계를 극복하려면 개별 조직이 가지고 있는 역사적 데이터를 축적, 해당 조직만의 고유 패턴을 인식하고 변화를 측정하는 작업이 반드시 필요하다. 3년 이상 복리 후생 프로그램에 대한 직원들의 인식을 꾸준히 조사한 모 자동차 회사 사례를 보자. 이 회사가 몇 년간 꾸준히 데이터를 축적한 결과, 직원들에게 백화점 식으로 다양한 복리 후생 혜택을 제공했을 때보다 의료비나 교육비 지원 등 몇 개 영역에 집중적으로 지원을 몰아줘 혜택의 크기를 키울 때 직원들의 호응도나 업무 성과 개선도가 훨씬 높았다. 일회성 진단 혹은 단발성 진단으로는 이 정도의 통찰력을 갖기 힘들다. 몸무게, 혈당, 혈압 등을 주기적으로 체크해야 내 몸의 변화를 인식하고 지금하고 있는 운동의 효과를 알 수 있는 것과 마찬가지다.
 
2진단 결과에 집착하지 말라
대부분 회사가 선택하고 있는 직원 만족도나 직원 의견 조사는 굉장히 단순한 논리에 근거하고 있다. 즉, 직원들이 만족하지 않는 영역을 개선하면 만족도와 업무 몰입도가 금방 높아져 궁극적으로 회사 성과도 개선된다는 논리다. 하지만 현실은 그렇게 단순하지 않다.
 
경험적으로 한국 기업을 대상으로 실시한 조직 진단에서 가장 만족도가 낮은 영역은 급여 및 복리 후생 부분이다. 하지만 이 때문에 일부 회사에서는 애써 조직 진단을 실시하면서도 급여나 복리 후생에 대한 진단 항목을 아예 처음부터 분석 대상에서 제외한다. 불만 수준이 높을 게 뻔한 항목을 굳이 집어넣어 직원들의 불만을 더 높이고, 회사 안팎으로 부정적인 뉴스를 생산할 필요가 없다는 이유에서다. 하지만 부정적 뉴스를 생산할까 두려워 급여 및 복리 후생 부분을 뺀다면 과연 조직 진단을 시행할 이유가 무엇이겠는가.
 
조직 진단 결과를 제대로 활용하려면 진단 결과의 좋고 나쁨이 중요한 게 아니라, 회사가 처한 문제를 지속적으로 개선하려는 의지와 노력이 중요하다는 점을 깨달아야 한다. 직원 몰입도나 직원 만족도는 단순히 해당 회사가 직원들에게 제공하는 각종 보상 제도나 복리 후생 제도에 대한 직원의 만족도를 의미하는 게 아니다. 회사의 전반적인 정책, 경영자의 리더십, 자기계발 기회, 삶과 일의 균형, 다양성의 인정 등 여러 요소들에 의해 결정된다. 즉, 특정 부서나 개인의 의지가 아닌 기업 내부의 모든 매니저들의 확고한 의지와 관심을 통해서만 지속적인 개선이 가능하다.
 
3무분별한 벤치마킹을 지양하라.
조직 진단 후 해당 회사의 조직 문화나 경영자의 가치관과 부합하지 않는 다른 기업 사례를 무작정 도입해봤자 진정한 변화와 성과 향상을 가져오기 힘들다. 경영자의 가치관이나 조직 문화의 변화를 전제로 하지 않은 ‘미투(Me Too)’ 형태의 벤치마킹을 지양해야 한다는 뜻이다.
 
미국 경제주간지 <포천>은 매년 일하기 좋은 100대 기업을 선정하고 발표한다. 2010년 영예 1위 기업으로 뽑힌 회사는 소프트웨어 기업 SAS였다. 훌륭한 복리 후생 제도와 근무 환경이 SAS 직원들의 이직률을 낮추고, 회사의 명성을 높인 요인일까? 물론 SAS의 평균 이직률은 3∼4% 대로 업계 평균 20%와 비하면 5분의 1 수준이다. 외부의 우수 인재가 몰리고 내부의 우수 직원들은 계속 회사에 남아 있다는 사실 자체가 SAS만의 차별화 경쟁력이라는 점은 부인할 수 없다.
 
문제는 이를 접하는 한국 기업들의 자세와 조치다. 한국 기업이 무조건 SAS의 복리 후생 제도를 도입하면 우리도 세계 최고 수준의 일하기 좋은 기업을 보유할 수 있을까? 구글이 운영하는 독특한 직원 우대 정책과 제도를 가져오면 우리도 제2의 구글을 가질 수 있을까? SAS의 뛰어난 복리 후생 및 직원 지원 제도는 신뢰에 바탕을 둔 장기적 관계를 소중하게 생각하는 SAS의 경영 철학 및 기업 가치관에 기반한다.
4꾸준하고 일관된 조직 진단이 중요하다
필자가 만난 모 기업의 인사 담당 임원은 주기적인 조직 진단을 사람이 매년 정기 건강 검진을 받는 일에 비유한 적이 있다. 변화는 단 한 번에 완성되지 않는다. 조직 문화처럼 추상적인 대상의 변화를 이끌어내려면 문제가 처음 발생한 상황에 대한 인식과 변화의 진척도를 동일 기준에서 정기적으로, 일관되게 측정하는 일이 중요하다. 당장 효과가 눈에 보이지 않더라도 주기적인 진단과 평가 자체가 조직에 명확한 메시지를 전달하기 때문이다.
우리가 운동의 효과를 측정할 때 가장 먼저 해야 할 일은 몸무게, 혈당, 혈압 등 현재 자신의 몸 상태를 주기적으로 점검하는 일이다. 그래야 내 몸의 변화를 인식하고 지금하고 있는 운동이 내 몸에 어느 정도 효과를 미치고 있는지 알 수 있다. 일회성, 단발성 진단으로는 문제점에 대한 통찰력 있는 해결 방안을 도출해내기 어렵다. 몇 년간에 걸친 꾸준한 조직 진단을 통해 복리 후생 제도의 혜택을 극대화하는 데 성공한 모 자동차 회사의 사례가 주는 교훈이다.
5진단 ‘도구’보다 중요한 건 측정의 결과를 해석하는 ‘사람’이다
어떤 방식과 도구를 활용해서 어떤 조직 진단 결과가 나왔느냐를 파악하는 일보다 이를 어떻게 해석하느냐가 더 중요하다. 우리는 몸 상태가 좋지 않을 때 병원을 찾아 의사에게 진료를 받는다. 몸의 상태에 대한 우리의 설명을 들은 의사는 필요한 검사를 우선 실시하고, 결과에 대한 분석을 통해 최종 진단을 내린다. 이 과정에서 가장 중요한 사안은 의사의 직관적 판단과 검사 결과에 대한 해석이다. 아무리 의료 장비와 의료 기술이 발달해도 살아 있는 인간을 시체 부검하듯 해부할 수는 없다. 결국 해당 의사의 역량에 따라 중병을 빨리 발견하고 고칠 수도 있고, 가벼운 병이라 여겼다가 큰 화를 입을 수도 있다.
 
조직 진단도 마찬가지다. 의사의 역할을 하는 주체가 외부 전문가건 내부 담당자건 간에 진단 주체가 가진 역량과 경험에 의해 같은 결과도 전혀 다르게 해석할 수 있다. A사의 조직 진단 결과를 단순히 보상 수준이 동종업계의 다른 기업보다 절대적으로 낮아 직원들의 몰입도 저하와 이직 의사 증가가 나타났다고 해석하는 사람과, 의사소통 체계에 문제가 있고 직원들이 복리 후생 제도를 이용하는 절차가 매우 번거롭고 불편하기 때문이라고 해석하는 사람은 각각 완전히 다른 해결책을 내놓을 수밖에 없다. 당연히 이 후속 조치에 대한 조직원들의 반응이나 성과 향상 결과 또한 다르게 나타난다. 환자에게 의사의 권위와 영향력은 절대적이다. 조직 진단도 진단 주체가 누구이든 그 주체가 도출한 결과와 해결책에 관해 조직원들이 신뢰와 존경을 보낼 만한 대상이어야 한다. 그렇지 못하다면 아무리 비싼 컨설팅을 받고, 대대적인 제도 개선을 추진해도 애초에 기대했던 변화를 이끌어내기 어렵다. 조직 진단 도구에 대한 투자보다 내부 역량을 키우기 위한 투자를 먼저 단행해야 하는 이유다.
 
인과 관계의 분석 오류나 해석의 오류를 줄이려면 서구적 관점에서 벗어난 다양한 사회 문화적 관점, 특히 동아시아 고유의 조직과 문화에 대한 이해를 높여야 한다. 글로벌 스탠더드라는 미명 아래 무조건적으로 수용했던 서구의 경영 기법이나 조직 진단 방법론에 대해 진지하게 고찰하고 ‘한국’ 조직 문화에 맞는 해석이 가능하도록 조정해야 한다. 같은 도구라도 사회적 문화적 배경이 다르다면 다른 접근이 필요하기 때문이다. 이 역시 우리 조직이 다문화에 대한 이해와 적용이 가능한 역량을 갖추고 있는가에 관한 문제, 즉 ‘사람’의 문제다.
 
국내 모 기업에서는 글로벌 기업이 사용하고 있는 조직 문화 측정 도구로 조직 문제를 진단하기 위해 외국인 컨설턴트를 데려와 조직 문제를 진단하고 결과를 분석하는 일을 맡겼다. 과연 아시아 문화에 대한 이해도가 높지 않은 외국인 컨설턴트가 결과를 해석하고 해결책을 제시할 때 한국 고유의 조직 문화 특성을 얼마나 이해하고, 반영했는지 우려하지 않을 수 없다. 결국 해당 기업이 의도했던 성과를 거두지 못했음은 물론이다.
 
조직 진단은 결코 쉽지 않은 작업이다. 그러나 충분히 할 만한 가치와 의미가 있다. 경영자든 조직원이든 조직 진단이 자신이 몸담고 있는 조직을 더 나은 조직으로 만들어가는 첫 단계임을 인식해야 한다. 불과 몇 차례의 조직 진단과 후속 작업으로 기대했던 변화가 일어나지 않았다고 실망하지도 말아야 한다. 조직이 잘 굴러가고 있다고 해서 조직 진단의 의미를 과소평가해서도 안 된다. 조직 진단의 중요성을 정기 건강 검진의 중요성 이상으로 인식하고, 이를 통해 성과 향상을 이뤄내는 기업들이 늘어나기를 기대한다.
동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기