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경쟁가치 모형 활용법

혁신+시장: 한국형 조직 문화 만들기

김성수 | 53호 (2010년 3월 Issue 2)
세계 시장에서 한국 기업의 약진이 이어지면서, 이 성공을 이어가기 위한 기업의 혁신 역량이 점점 중요해지고 있다. 1997년 이후 애플이 아이맥, 아이팟, 아이폰 시리즈를 통해 거둔 성공은 창의와 혁신에 기반한 경쟁력이 얼마나 큰 성과를 가져올 수 있는지를 잘 보여준다. 애플은 이미 기존 업체들이 치열하게 경쟁하는 시장에 후발 업체로 들어가 디지털 콘텐츠, 인터넷, 제품을 새롭게 조합하는 혁신적인 비즈니스 모델을 통해 시장을 장악했다.

한국 대표 기업들은 과거 선진국의 기술과 관리 시스템을 재빨리 따라 하는 빠른 추종자(fast-follower) 전략으로 큰 성공을 이뤘다. 그러나 추종자 전략만으로는 지속적인 성장을 이뤄내는 데 한계가 있다. 때문에 이제 많은 기업들이 혁신적이고 창조적인 제품이나 서비스를 만들어내려는 방향 전환을 시도하고 있다. 애플처럼 세계 시장에서 인정받는 혁신가가 되기 위한 변화를 추구하고 있다는 뜻이다. 삼성의 ‘창조 경영’, LG의 ‘창의와 자율의 조직 문화’라는 슬로건이 대표적 예다. 하지만 아직 한국 기업의 조직 문화는 창의성과 거리가 있다.
 
조직 문화를 대대적으로 변화시키려면 우선 냉철한 조직 진단을 통해 현재의 모습과 바람직한 모습의 차이, 즉 문화 격차(culture gap)를 파악해야 한다. 이후 이 문화 격차를 줄이기 위한 체계적 노력이 뒤따라야 한다. 조직 문화 변화를 위해 널리 쓰이는 조직 진단 기법 중 하나가 바로 경쟁 가치 모형(competing values framework)이다.
 
경쟁 가치 모형과 조직 문화의 4가지 유형
경쟁 가치 모형은 조직이 중시하는 가치를 2차원으로 분류한다. 첫 번째 차원은 유연성 및 자율성 대 통제 및 안정성이다. 즉 어떤 조직은 유연성과 자율성을 통제와 안정성보다 더 중시하고, 어떤 조직은 반대의 경향을 나타낸다. 유연성 및 자율성과 통제 및 안정성을 동시에 달성하기란 힘들기 때문에 이를 경쟁 가치라 부른다. 두 번째 차원은 내부 지향성 대 외부 지향성이다. 즉, 어떤 조직은 조직의 내부적 통합을 외부 평가보다 더 중시하고, 반면 다른 조직은 내부 통합보다 외부 시장에서의 성과를 더 중시한다. 이 두 가지 차원을 사용하면 그림과 같은 4가지 조직 문화 유형이 나타난다.(그림)

4가지 조직 문화 유형은 조직 문화, 리더십, 제도 등에 관한 각각의 6가지 질문으로 이뤄져 있다. 6가지 질문들은 각각의 조직 문화 유형에 관한 정의와 답을 내포하고 있는 셈이다. 응답자는 각 조직 문화 유형별로 현재 자사 조직 문화 점수, 바람직한 조직 문화 점수를 본인이 느끼는 대로 기재한다. 이 점수를 기초로 우리 회사의 조직 문화가 경쟁 가치 모형에 나타난 4가지 유형 중 어느 쪽과 가장 가까운지를 알아볼 수 있다. 혁신형 문화의 예를 보자.
 
① 우리 회사 조직 문화의 주된 특징은?
혁신형 문화 : 조직 문화가 매우 역동적이며 진취적이며, 구성원들이 새로운 시도를 하는 일을 두려워하지 않는다.
② 우리 회사 고위 임원들의 전반적인 리더십 스타일은?
혁신형 문화 : 진취적이고, 혁신을 고취하며, 기꺼이 위험을 감수한다.
③ 우리 회사의 경영 관리 스타일은?
혁신형 문화 : 구성원의 도전 정신, 창의성, 자율성, 독창성을 중시한다.
④ 회사 전체를 하나로 묶어주는 요인은?
혁신형 문화 : 회사가 혁신을 추구하고 새로운 것을 계속 시도한다.
⑤ 우리 회사가 중시하는 전략적 주안점은?
혁신형 문화 : 새로운 자원 및 역량 획득, 새로운 시도, 기회 창출을 중시한다.
⑥ 우리 회사에서 말하는 성공의 의미는?
혁신형 문화 : 혁신적 제품 및 서비스 개발, 새로운 혁신을 주도한다.
 
경쟁 가치 모형으로 본
한국 기업 문화의 특징
외환위기 이전 많은 한국 기업의 조직 문화는 장기 고용을 특징으로 하는 공동체 유형이었다. 그러나 외환위기를 겪으면서 대다수 선도 기업이 과감한 구조조정과 소위 성과주의 인사 관리 제도를 도입하면서 시장형 조직 문화가 주류를 이루기 시작했다. 시장형 문화는 주로 미국 대기업에서 발견되는 조직 문화로 제너럴 일렉트릭(GE)이 대표적이다. 시장형 조직 문화를 가진 기업의 특징은 사원들 간 자연스러운 경쟁 추구, 평가를 통한 인력 구조조정, 철저히 성과에 기초한 승진 및 보상 관리 등이다. 한국 대표 기업들이 이러한 조직 문화를 채택하면서 과거의 ‘고비용 저효율’ 체제가 가져왔던 문제점은 상당 부분 개선됐다.
하지만 한국 기업이 세계 시장의 선도자이자 혁신가로서 역량을 구축해야 하는 현 시점에는 시장형 조직 문화의 유용성이 떨어진다. 위계 질서와 성과주의가 지배하는 조직 문화는 일사불란한 조직 운영에는 분명 도움을 준다. 하지만 21세기 한국 대기업이 추구하는 창조와 혁신이라는 가치와는 상당한 거리가 있다. 삼성과 LG가 창의성과 자율성을 중시하기 시작한 이유도 여기에 있다. 문제는 한국 기업들이 창의와 혁신을 중시하는 조직 문화를 강조하면서도, 정작 이런 조직 문화가 어떤 모습을 띠고 있는지, 이를 어떻게 해야 달성할 수 있는지에 관해서는 구체적인 논의가 거의 이뤄지지 않고 있다는 사실이다. 때문에 이번 글에서는 경쟁 가치 모형을 이용해 한국 기업의 조직 문화 문제점을 진단하고, 창조적 조직 문화의 구축 방안을 제시하고자 한다.
 
현재 한국 기업이 추구하는 창조적 문화는 경쟁 가치 모형에서 말하는 혁신형 문화와 비교적 유사하다. 혁신형 조직 문화는 유연하고 자율적이면서도 시장에서 인정받는 제품이나 서비스를 창출하는 유형이다. 그런데 한국 기업이 추구하는 창조적 문화는 단지 혁신형 문화에만 머무르지 않고, 시장형 문화의 특징도 여전히 지니고 있다. 한국 기업은 특히 치열한 경쟁에서 이기고, 탁월한 실적을 올리는 수단으로 혁신형 문화를 이용하는 특징을 지니고 있다. 대기업 임원들을 만나보면 이 부분이 더욱 명확하게 드러난다.
 
이를 종합할 때, 최근 한국 기업이 추구하는 창조적 조직 문화는 혁신형 문화와 시장형 문화의 혼합 형태라고 보는 게 적절하다. 이는 애플의 현재 모습과도 상당히 비슷하다. 애플 역시 창업 초기인 1970년대에는 매우 혁신적인 조직 문화를 가지고 있었다. 그러나 회사가 성숙 및 변신 단계를 거치면서 위계형(1980년대), 시장형(1990년대) 조직 문화 시대를 거쳤고 이제 혁신형과 시장형이 공존하는 기업으로 진화했다.
 
창업 초기의 소규모 기업에서는 순수하게 혁신형 조직 문화만을 추구하는 일이 가능하다. 비교적 적은 수의 인력이 동일한 비전을 가지고 일하는 단계이므로 조직원 간 의사소통이 원활하고, 의사결정이 빠르다. 즉, 관리자의 통제가 느슨해도 조직의 문제를 쉽게 발견할 수 있고, 신속한 대응도 가능하다. 그러나 이미 성장한 기업에서는 100% 혁신형 조직 문화만을 적용하기는 어렵다. 재무 안정성과 성과 지향 동력을 잃을 수 있고, 조직 관리 또한 방만해지기 쉽기 때문이다. 따라서 어느 정도 규모가 있는 기업은 혁신형과 시장형 조직 문화를 동시에 추구할 필요가 있다. 혁신과 창의를 추구하면서도 성과에 의한 통제력을 잃지 않아야 한다는 뜻이다.
 
한국 기업이 혁신형 조직 문화의 특성을 강화하려면
한국 기업이 혁신형 조직 문화의 특성을 강화하려면 조직, 제도, 개인이라는 3가지 측면에서 일관된 노력이 필요하다.
 
조직 수준
사업의 정의·업무 수행 방식·수평적 조직 구조
제도 수준
채용 관리·보상 관리
개인 수준
커뮤니케이션·리더십
 
1.조직 변화
조직 수준에서는 혁신을 중심으로 하는 핵심 가치 혹은 경영 방침을 선포하고 이를 지원하는 제도를 시행해야 한다. 또 혁신을 전담하는 조직, 예를 들어 연구개발(R&D) 부서 등을 창설하거나 기존 조직을 더욱 강화 운영해야 한다. 이때 중요한 점은 회사 내 모든 부서가 혁신을 추구할 필요는 없다는 사실이다. 낮은 부가가치를 지닌 단순 반복 업무 부서는 굳이 혁신을 추구하기보다 비용 통제의 측면에서 아웃소싱하는 게 더 나을 때가 많다. 혁신과 창의성 추구는 핵심 업무나 핵심 부서에서만 추구해도 충분하다.
 
1)사업 정의:창조적 조직 문화에 대해 오래 연구한 학자들은 지속적인 혁신을 위해 자사가 영위하고 있는 사업의 정의를 유연하게 하라고 조언한다. 애플은 원래 컴퓨터 기업이었지만 MP3 플레이어, 휴대폰 시장에 진입, 컴퓨터 시장에서 거둔 것보다 훨씬 큰 성공을 거뒀다. 즉 조직 구성원이 현재 사업 영역에 국한되지 말고 새로운 영역에 창조적으로 도전하도록 유도해야 한다는 뜻이다. 또한 혁신이 경영 활동의 정상적인 일부임을 구성원에게 지속적으로 말해주어야 한다. 애플의 성공은 스티브 잡스 1인의 혁신 역량 및 활약에 기인한 게 아니라 유연하게 사업을 정의하고 재창조하는 조직 전체의 혁신 역량에 근거하고 있다.
 
구글은 인터넷 업계의 후발주자였지만 현재 세계 인터넷 검색 시장에서 65%가 넘는 점유율로 압도적 1위를 지키고 있다. 구글은 창업 초기부터 핵심 사업을 폭넓게 규정하고, 인터넷 관련 사업뿐 아니라 모든 사업을 회사의 사업 영역으로 지정했다. 그 결과, 구성원들은 인터넷에 관한 폭넓은 영역에서 새롭고 혁신적 아이디어를 내놓았다. 구글은 최근 ‘안드로이드’라는 스마트폰을 출시하며 애플 아이폰이 장악한 스마트폰 시장에도 침투했다.
 
국내 기업들도 ‘신수종 사업’, ‘성장 동력’ 등의 용어를 쓰면서 새로운 성장 사업을 추구하고 있다. 이는 기존 사업 영역에 국한하지 않고 새로운 시장을 개척하려는 노력이라 할 수 있다. 이러한 노력이 성공의 열매를 맺으려면, 조직 내 새로운 아이디어와 시도들이 등장할 수 있는 분위기, 새로운 시도를 부담 없이 채택할 수 있는 유연함이 갖춰져야 한다.
 
2)업무 수행 방식:조직의 창의성을 증대하기 위한 업무 수행 방식으로 조직 구성원을 작은 팀 단위로 조직하라는 조언이 많다. 작은 규모의 팀에서는 구성원 간에 긴밀한 커뮤니케이션과 협업이 일어나고, 조직원 개개인의 새로운 시도와 아이디어가 곧바로 실행될 수 있다. 그 효과 또한 즉각적으로 발생하기 때문에 구성원의 창의성이 더욱 증진된다. 구글은 약 1만 명의 사원 대부분을 작은 규모의 팀에 배치하고 있다. 이 팀의 구성원은 평균 3, 4명에 불과하다. 구글의 유명한 서비스인 G메일 서비스는 불과 30여 명의 인력이 담당하고 있다. 이들은 모두 3, 4명으로 이뤄진 팀에 배치되어 있다. 각 팀은 유기적으로 연결되어 각자 맡은 업무를 수행하며 업무에 대한 책임을 진다. 만일 어떤 팀의 업무량이 늘어나 더 많은 팀원이 필요하면 구글은 이 팀을 다시 3, 4명의 작은 팀으로 나눠 업무를 처리하게 한다.
 
3)수평적 조직 구조:한국 기업은 서구 기업보다 위계 질서가 강한 조직 구조를 가지고 있다. 조직원의 직급을 사원, 대리, 과장, 차장, 부장, 임원 순으로 나누는 것만 봐도 이를 알 수 있다. 조직 구조를 지금보다 단순화해서 위계 서열 때문에 구성원들의 창의성이 매몰되지 않도록 해야 한다. SK텔레콤은 조직 구조를 팀장과 팀원으로 단순화하고, 직급 대신 ‘매니저’로 부르게 하여 위계적 조직 구조의 경직 문제를 해결하고 있다.
2.제도 변화
1)채용 관리:조직의 혁신을 위해 조직원의 다양성부터 늘려야 한다는 점은 오래전부터 등장했던 조언이다. 다양한 인종, 성별 등을 지닌 구성원을 적극 채용해야 조직 전체의 다양성이 증가하기 때문이다. 하지만 아직 한국 기업들은 이 다양성을 인구통계학적 다양성으로만 이해하는 분위기다. 다양성에는 표면적 다양성(surface-level of diversity)과 심층적 다양성(deep-level of diversity)이 있다. 전자는 인구통계학적 다양성으로 다양한 성별, 연령, 인종을 지칭한다. 후자는 태도, 지식, 가치관 등에 있어서의 다양성을 지칭한다. 즉, 인구통계학적으로 다양하지 않은 인력들도 심층적 차원에서는 다양할 수 있으며, 바로 이 심층적 다양성이 창의와 혁신의 근간이 될 때가 많다.
 
대부분의 한국 기업은 한국 인력에 대한 의존도가 매우 높다. 심층적 다양성은커녕 표면적 다양성조차 갖추지 못한 상태다. 표면적 다양성과 심층적 다양성을 모두 개선하기 위해 노력해야 한다는 뜻이다. LG전자가 최고위 임원 8명을 외국인으로 채운 사례는 이 두 가지 다양성을 동시에 추구한 대표적인 예라 하겠다.
2)보상 관리:적절한 보상 제도는 구성원의 창의성을 자극하는 데 꼭 필요하다. 구성원이 창의성을 충분히 발휘하도록 하려면 그들의 창조적 노력에 대해 반드시 보상해야 한다. 심지어 그들의 우수한 아이디어가 시장에서 실패할 때도 이에 대한 용인과 격려가 필요하다. 구글은 성공적 서비스를 창안한 팀과 개인에게 파격적 인센티브를 제공한다. 이 제도 덕분에 다수 팀에게 수십 억 원이 넘는 보너스를 지급했고, 이는 구글 조직원의 창의성을 크게 고취하는 효과를 낳았다. 창의적 시도의 대부분은 실패할 가능성이 높기 때문에 이에 불이익이 주어진다면 그 누구도 창의적 시도를 하지 않는다. 따라서 조직은 성과 평가의 공정성과 창의적 시도에 대한 평가 간 불균형 문제를 풀어나가야 한다. 실수도 용인하는 문화 고취를 위해 BMW는 매달 ‘이 달의 창의적 실수상’을 준다. 혼다 역시 ‘올해의 실패왕’을 선정하여 포상하고 있다.

3.개인 변화
1)커뮤니케이션:설사 조직 내에서 창의적인 아이디어가 많이 나왔더라도 위계 질서가 강한 조직 구조에서는 이 아이디어가 의사결정권자에게 전달되지 않을 때가 많다. 새로운 시도와 혁신이 나타나려면 커뮤니케이션의 흐름 또한 중요하다. 가능하면 조직 내의 위계적, 상명하복적 문화를 타파하고 구성원이 자신의 의견과 아이디어를 자유롭게 말할 수 있는 분위기를 만들어야 한다. 이는 현재 한국 기업의 현실과는 거리가 있지만 한국 기업이 진정 원한다면 이 문제를 극복하는 게 크게 어렵지는 않다고 본다. 고어텍스로 유명한 고어(Gore)는 조직 구조를 평면적 조직(flat organization)으로 설계했다. 상하 조직원의 간격을 최소화하고 누구나 자신의 의견을 제시할 수 있는 분위기를 만들어 조직 내 창의성이 말살되지 않도록 하기 위해서다.
2)리더십:경영자의 리더십 또한 창의적 조직 문화를 개발하기 위해 매우 중요한 요소다. 최고경영자(CEO)의 실적이 분기별 혹은 연도별 실적으로만 평가받는다면, CEO는 오랜 시간이 필요한 혁신에 관심을 가질 수 없다. 크라이슬러는 균형성과표(BSC)에 입각한 평가 방식을 제도화하여 재무 성과 이외에도 지속적인 혁신 성과를 임직원 평가에 반영하고 있다. 이런 측면에서 한국 대기업의 오너십 경영은 일부 부작용이 있음에도 불구하고, 장기적 시각에서 창의적 역량을 개발하기에는 상당히 유리한 방식이라고 하겠다. 오너의 지시하에 단기 재무 성과보다 장기적 역량 개발에 매진할 수 있기 때문이다. 물론 오너의 권위적 리더십이 조직에 경직성을 가져올 수도 있지만, 대규모 선행 투자가 필요한 산업에서는 장기적 역량 개발에 관심을 가진 오너가 과감한 결단으로 투자를 단행해 좋은 성과로 이어진 예가 많다.
 
혁신 지향적 제도는 창조적 문화를 구축하는 데 도움을 주지만 제도만으로는 조직을 방만하게 경영할 수도 있다. 따라서 한국 기업이 지향할 창조 경영은 혁신형 조직 문화와 시장형 조직 문화를 더한 형태로 이뤄져야 한다. 즉 조직의 성과와 혁신을 동시에 강조하는 형태여야 바람직하다. 이는 혁신의 경계선을 지정하는 효과를 가져오며 혁신을 상업적 성공으로 연결하는 지향성도 낳는다.
 
혁신형 조직 문화와 시장형 조직 문화를 한 기업에서 동시에 이뤄내는 일은 결코 쉽지 않다. 글로벌 기업 중에서도 애플, 구글 등 일부 기업만이 이를 이뤄냈다고 평가받고 있다. 매우 어려운 과제이긴 하지만 그동안 보여준 열정과 성과를 고려하면 한국 기업이 양면적인 두 가지 조직 문화를 동시에 추구하는 일이 얼마든지 가능하다고 본다. 한국 기업이 진정한 세계 1등, 혹은 세계 1등을 달성한 부문에서 2등과의 격차를 더 벌리려면 어렵더라도 반드시 이를 달성해야만 한다. 이는 앞으로 한국 기업이 풀어가야 할 가장 큰 과제이기도 하다.
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