어! 옳은 일 따라 하기 쉽네

39호 (2009년 8월 Issue 2)

때는 1953년. 당신은 대형 제조업체의 중역이다. 당신 회사의 제품은 건강에도 좋고, 품질과 디자인 면에서도 소비자들의 사랑을 받는다. 어느 날 당신의 책상에 보고서 하나가 날아든다. ‘이 제품에 발암 물질이 포함돼 있다. 중독성도 매우 강해 소비자의 건강을 해치며, 심지어 목숨을 빼앗아갈 수도 있다.’ 자, 이제 당신은 어떻게 하겠는가?
 
물론 이 제품은 담배다. 실제 1950년대 중반, 담배 제조회사의 경영진은 이와 똑같은 상황에 부딪혔다. 그 후로 수년간 이들은 마케팅, 광고, 로비, 법안 제청, 담배의 유해성을 낮추기 위한 연구 등 온갖 해결책을 강구했지만 결국 둘 중 하나를 선택해야만 했다. 담배의 유해성을 온 세상에 알릴 것인가? 아니면 유해성을 입증하는 증거를 최대한 숨기고 그 결과를 운에 맡길 것인가? 물론 담배가 정말 유해한지를 입증하려면 최소 40년의 시간이 필요할지 모른다. 하지만 지금 선택을 미뤘다간 영원히 그 기회를 놓쳐버릴 수도 있다.
 
 

 
2000년 엔론의 회계 감사를 담당했던 아서앤더슨, 2005년 허리케인 카트리나가 뉴올리언스를 덮치기 전 제방 안전 문제를 제기했던 미국 육군 공병대, 2007년 폰지 사기로 월가를 뒤흔든 버나드 매도프의 펀드 판매에 앞장섰던 펀드 매니저 등이 겪은 고초를 되짚어보자. 결국 ‘기업 윤리’는 2가지 위험 요인 중 어느 쪽을 택해야 꿈자리가 덜 뒤숭숭할지의 문제이기도 하다. 그렇다면 결과가 어떻든 진실을 밝혀야 할까? 아니면 좋은 일도 아니니 아무도 몰랐던 일로 만드는 게 나을까?
 
위기 대응의 주체 - 개인 대 조직
일반적 상황에서 도덕적 논의를 실천에 옮길지 말지는 전적으로 개인이 결정해야할 문제다. 진실을 밝히는 게 옳은 일임은 역사책만 봐도 알 수 있다. 하지만 실제 기업에서 벌어지는 상황은 그리 간단치 않다. 비즈니스의 세계에서 중요한 결정은 대부분 조직 차원에서 이뤄진다. 최고경영자(CEO)라 해도 기업 윤리의 딜레마를 혼자 해결하기란 쉽지 않다. 그렇다면 진실을 밝히겠다는 의사결정을 수월하게 이끌어내려면 어떻게 해야 할까. 부서 단위, 회사, 국가 측면에서 각각 어떤 특성이 뒷받침돼야 할까? 하나의 그룹이 내리는 결정이 개인이 내리는 의사결정의 한계를 뛰어넘을 수 있을까?
 
원래 선택이란 쉬운 일이 아니다. 그 해결책을 찾는 일도 어렵다. 특히 의사결정권자가 내린 결정에 다른 사람들이 어떤 반응을 보이느냐는 매우 어려운 문제다. 담배 회사 중역의 예로 돌아가보자. 그의 속내는 진실을 밝히는 쪽이다. 그는 진실을 밝히면 어떨까라는 얘기를 다른 동료들에게 꺼내기 시작한다. 하지만 동료들은 대부분 이에 떨떠름한 반응을 보이거나 반대한다.
 
이 중역이 제법 진득한 성격의 소유자라면 그는 즉시 반론을 펴지 않을 것이다. 잠시 시간을 두고 지켜보면서 해결책을 제시하는 쪽을 택할 가능성이 높다. 1950년대 중반 이후 여러 담배 제조회사들은 필터 담배를 내놓았다. ‘안전한’ 담배를 출시하는 일도 대안일 수 있다. 물론 이 대안이 효과가 있는지를 검증하려면 일단 제품을 시장에 내놓기부터 해야 한다. 제품의 성패를 가늠하려면 그로부터 다시 2, 3년이 걸린다. 맥도널드가 맥린버거에 실패했듯, 기업의 윤리적 행보가 소비자들의 환심을 사지 못할 수도 있다.
 
마지막으로 당신은 담배의 유해성을 주장하는 여러 자료들을 다시 검토한다. 우리 회사의 담배가 정말 암을 유발하는지 입증하려면 최소 30년에 걸친 역학조사가 필요할지도 모른다. 하지만 그렇게 한들 담배가 미치는 잠재적 유해성을 속속들이 밝혀내기란 불가능하다. 당장은 의사결정에 필요한 필수적인 정보조차 다 파악하기 힘들다.
 
윤리적 행동을 이끌어내는 3가지 요건
안타깝게도 대부분의 조직은 이런 어려운 상황을 헤쳐 나가는 관리자를 도울 만한 역량이 없다. 그나마 몇몇 기업이 상대적으로 모범이 될 만한 선례를 남긴 정도다. 윤리적 행동을 이끌어낸 이들 기업은 다른 기업에서는 찾아보기 힘든 3가지 요건을 갖추고 있다. 이 요건이 뒷받침되지 않으면 많은 기업이 사회를 위험으로 몰아넣는 부도덕한 행동을 계속할 가능성이 높다. 이는 기업 윤리에 국한된 문제가 아니라 기업의 관행 전체에 대한 문제다.
 
①자각(consciousness)자각은 집단 행동이 미치는 파급 효과를 얼마나 절감하느냐는 말로 표현할 수 있다. 대표적인 예가 도요타 자동차다. 설립 초기에 도요타의 수석 엔지니어 오노 다이치는 공장 바닥에 분필로 원을 하나 그려놓고, 몇 시간이고 신입 엔지니어를 그 원 안에 세워놓은 채 조립 공정을 지켜보게 했다. 한참 후에야 신입 엔지니어가 있는 곳으로 돌아온 그는 뭐가 보이냐는 질문을 던졌다. 주변 상황을 예의 주시하게 만드는 첫 번째 훈련 과정이었던 셈이다. 비슷한 예로 유명한 ‘안돈(あんどん·문제 발생 시 누구든 경고등을 눌러 작업 공정을 멈출 수 있도록 하는 방식)’ 또한 사업장에서 자각이 얼마나 중요한가를 보여준다. 줄곧 공정 진행 상황을 지켜봄으로써 한 사람 한 사람 모두에게 잘못된 부분은 없는지 검열토록 하는 셈이다.
일부 기업에서는 윤리 위기에 대처하고자 기업의 사회적 의무를 강조하기도 한다. 그러나 일선 근로자들의 자각을 높이는 노력이 없다면 사회적 의무를 강조하는 일은 사상누각에 불과하다. 기업이 내세우는 기치에는 동조를 하겠지만, 정작 각자의 행동이 그 큰 이상에 어떻게 기여하는지는 절감하지 못하기 때문이다. 반대로 개개인의 행동이 기업 전체의 역량 증진에 미치는 영향을 자각하면 결과를 통해서만 윤리적 행동이 드러난다고 여기기 십상이다.
 
②규율(discipline)지난 10년에 걸친 신경학 연구에서 지속적, 집중적 집중이 뇌의 신경 구조를 바꾼다는 결과가 나왔다. 조직을 변화시키고 싶다면 기업의 생사를 결정짓는 문제에 대해 일장 연설을 늘어놓을 게 아니라, 기업 환경과 업무 과정부터 정비해 어제와는 다른 방식으로 일할 수 있도록 해야 한다. 그래야 근로자들의 신경 조직이 변하고, 이들의 의사결정 또한 바뀐다. 원래 천성이 그랬던 것처럼 깊이 있고 장기적인 안목이 깃들 것이다.
 
미국 미주리 주 스프링필드에 위치한 SRC 홀딩스를 보자. SRC 내 대부분의 사업부에서는 일주일에 하루 점심시간 동안 CEO에서 설비 관리자에 이르는 모든 근로자들이 일손을 놓고 각종 재무적 지표를 들여다본다. 이번 주에는 비용, 수익, 매출이 얼마였나? 자금 흐름은 어떤가? 당장 개선해야 할 문제는 없는가? 이 토론의 장은 누구에게나 열려 있다. 지난 수십 년간 SRC는 30여 개에 이르는 신규 사업부를 새로 만들었다. 장수 사업부로 성장한 이들 사업부는 대부분 근로자들을 중심으로 꾸려졌다. 비즈니스와 기업 윤리 의식을 동시에 고양시키는 기업 규율이 있었기 때문이다.
 
③교감(empathy)서로 교감하는 기업으로 거듭나는 출발점은 근로자들을 아끼는 태도다. 나아가 이들과 지속적, 적극적으로 교류함으로써 모든 조직원이 똘똘 뭉쳐 옳은 일을 실천해야 할 공동의 의무가 있음을 느끼게 해야 한다. 이를 통해 옳은 결정을 이끌어내는 일이 중요하다. 서로 다른 위치에 있는 조직원이나 외부 이해관계자와의 관계를 돈독히 하는 일 역시 매우 중요하다.
 
프록터앤갬블(P&G)의 CEO 앨런 래플리를 보자. 그는 오하이오 주 신시내티 본사 11층에 있던 이사실을 없애고, 이사실에 걸려 있던 미술품은 지역 미술관으로 보냈다. 따로 떨어져 있던 사장실을 직원들이 일하는 곳 가까이로 옮기고, 이사들만 사용했던 공간을 직원 교육장으로 바꿨다. 래플리는 “이를 통해 내 업무가 변화를 주도하는 일임을 직원들이 깨닫기 시작했다”고 평가했다. 그는 세계 각국의 직원, 고객, 납품 업체, 개발자, 심지어 경쟁 업체와도 정기적으로 의견을 나누는 자리를 자주 마련하겠다는 방침을 세웠다. 실제 이를 실천했고 제도화했다. 이런 환경에서는 조직원이 조직의 발전 방향에 대해 자신의 의견을 적극 개진하는 일이 매우 자연스럽다. 직원들은 아이디어를 내는 일이 자신의 필수 업무라고 여긴다.
 
이 3가지 요건이 기업의 수익 증대와 직결되지만 이를 모두 갖춘 기업은 매우 드물다. 기존 기업 문화와도 많이 다르다 보니 일견 생경하게 느껴질 수도 있다. 하지만 기업 환경이 급변하고 있는 지금, 이 3가지 요건은 그 어느 때보다 중요하다. 윤리적 기업으로 거듭나려면 조직 구성원 모두가 옳은 일을 더욱 쉽게 실천할 수 있도록 자각, 규율, 교감의 3가지 요건을 갖춰야 한다. 이미 일부 기업에서는 윤리적 기업 관행이 곧 베스트 프랙티스를 만든다는 점을 깨닫기 시작했다. 이런 생각이 더욱 많은 기업으로 퍼져 나가고 공통의 기업 문화로까지 자리잡기를 기대해본다.
 
번역 |박연진 815jiny@hanmail.net
 
편집자주 이 글은 2009년 1월 카네기 윤리국제사무위원회가 개최한 세미나 ‘Top Risks and Ethical Decisions’ 연설 내용을 토대로 경영 전문 계간지 에 실린 아트 클라이너의 글 ‘Making It Easy To Do the Right Thing’을 전문 번역한 것입니다.(NYT 신디케이션 제공)
 
아트 클라이너는 의 편집 주간으로, 저서 <이단자의 시대(The Age of Heretics)>(Jossey-Bass, 2008)를 펴냈다.
동아비즈니스리뷰 348호 The New Chapter, Web 3.0 2022년 07월 Issue 1 목차보기